Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус

Сергей Калашников

Посвящена практическому переходу финансовой функции к созданию максимальной ценности для бизнеса.Позволяет ясно продемонстрировать не только с какими препятствиями предстоит столкнуться всем, решившимся на такую трансформацию, но и предложить опробованные на практике решения.Бизнес-повесть дает пищу для размышлений о возможностях радикального повышения эффективности, которые не требуют инвестиций и расходов, но потребуют гораздо большего – реальной вовлеченности и участия.

3

Петр любил находится на производственных площадках, погружаться в детали технологического процесса и своими глазами видеть и понимать какой физический смысл стоит за цифрами в сметах, бюджетах и аналитических отчетах. Руководителей, которые редко одевают спецодежду с полным комплектом СИЗ, почему-то очень видно на производственной площадке, но на всех производствах люди отмечали, что Петр в спецодежде смотрелся очень естественно и органично.

Сегодня, в рамках стандартного на новом месте знакомства с цепочкой создания стоимости, у Петра был запланирован визит в один из основных цехов. Петр уже ознакомился с технологической схемой цеха и также знал, что там работала одна тысяча семьсот человек.

Переодеваясь, он все время думал об итогах первых двух дней и пока не понимал, как лучше всего распределить свое время и усилия.

Как финансовый директор Петр должен был стать бизнес-партнером и советником для генерального директора и директоров функционалов. Кроме этого, необходимо будет лидировать или быть высоко вовлеченным в кросс-функциональные процессы, он должен интересоваться всем и говорить со смежными блоками на одном языке. Также Петру необходимо будет выделять время на общение с производственной командой и проводить продолжительное время в цехах, чтобы глубоко понимать факторы, которые движут бизнесом.

Ему предстояло не просто получить расположение бизнеса, а завоевать его уважение, поскольку без уважения — нет поддержки. Также нужно будет инвестировать в коммуникации и персональные связи на всех уровнях. По итогам двух дней он отчетливо понимал, что будут нужны масштабные изменения как внутри функции, так и в восприятии его команды бизнесом и, в конечном итоге, в той роли, которую финансовая функции играет в компании.

«Все, пора идти на инструктаж по технике безопасности и сфокусироваться перед походом в цех!» — встряхнул себя Петр.

В цех Петр прибыл в сопровождении начальника технического управления комбината. На территории их должен встретить начальник цеха, но события уже на цеховой проходной добавили пищу для размышлений. Когда Петр приложил свой пропуск к считывателю турникета — ничего не произошло, как потом оказалось он не был прописан в системе цеха и стандартный маршрут этого не предполагал; Соответственно, дежурному пришлось изучать физический пропуск Петра.

«Фи-и-и-нан-с-о-в-ы-й директор?» — протянул дежурный с явным удивлением и не понимая, что с этим делать. Люди, находившиеся в тамбуре с обоих сторон турникета, обернулись. Стало тихо. Петр, мгновенно став центральным объектом проходной, максимально позитивно и дружелюбно поприветствовал находившихся там людей.

— Смотри, смотри — вот это да!

— Что-то точно случилось!

— Хоть посмотреть живьем, — послышались едва различимые голоса.

Дежурный закончил разговор по телефону и разблокировал турникет.

«Отличное начало! — сказал себе Петр. — Посмотрим, что будет дальше, но финансовый директор тут явно не был завсегдатаям»

Однако, несмотря на готовность Петра столкнуться со сложностями, визит прошел очень гладко. Все информационные и коммуникационные цели, которые Петр ставил себе на эту встречу, были достигнуты и он был очень доволен. У него оставалась последняя задача — посетить цеховых экономистов.

Он всегда знакомился со своими людьми на их рабочих местах, так он получал на порядок больше информации и понимал полную картину, вплоть до бытовых условий. Петра проводили до АБК цеха и в приподнятом настроении он вошел в кабинет с табличкой на двери «Отдел планирования производства и себестоимости продукции».

Кабинет был большой и светлый. Работало тут пять человек. Расстояние между столами было не менее трех метров и это, совместно с высокими потолками, создавало приятное ощущение открытого пространства.

Тем не менее, разговаривая с экономистами, Петр не мог отделаться от мысли что в кабинете что-то было не так. Да, ремонт в кабинете делался не вчера, но материалы достаточно «благородно старели» и, совместно с живыми растениями, создавали некий «аромат эпохи» и даже можно сказать уют. Это точно было не ниже ожиданий Петра от кабинета в административно — бытовом корпусе производственного цеха и на первый взгляд все было в порядке. Тем не менее, Петр привык доверять своему внутреннему голосу и тот факт, что он не мог уловить причину создавал ему нарастающий дискомфорт. Продолжая общение, его взгляд упал на вешалку при входе, на которую он повесил свою белую каску и верхнюю спецодежду. И мгновенно он понял — в кабинете не было шкафов для одежды, а были только открытые вешалки!

— А где вы храните свою спецодежду? — спросил Петр.

— Спецодежду? — неуверенно переспросил начальник отдела.

— Именно.

— Так у нас ее нет.

— А как же вы ходите на участки? — удивился Петр.

— Мы и не ходим, — уже тише сказал начальник отдела.

Он посмотрел на своих коллег, будто ища поддержки.

— Нет, мы были там на экскурсии, мы все видели и представляем, — сказал он уже более уверенно, — если нам понадобится есть же и комплекты спецодежды для посетителей.

— А как без регулярного посещения производства вы понимаете повседневные задачи бизнеса? — пытался разобраться Петр.

— Так у них свои задачи, а у нас — свои. Каждый на своем месте решает повседневные задачи, — и, немного подумав, добавил, — конечно бывают случаи, когда они с вопросами приходят или начальник цеха нас вместе собирает, тогда мы им, конечно, помогаем в работе.

Было понятно, что Петр увидел одно из проявлений тех фундаментальных причин, которые и определили существующее отношение бизнеса к его функции.

Возвращаясь из цеха, Петр думал о том, что чем больше он погружался в детали и общался с людьми, тем больше убеждался, что очень своевременным ответом будет переход к финансовому бизнес — партнерству. При этом сложность состояла в том, что одновременно ни у бизнеса не было заказа на это, ни экономисты «не жили» этой концепцией и даже не понимали почему это важно.

Петру было понятно, что заказа у бизнеса не было по двум причинам:

1. не было взаимопонимания с экономистами и полное недоверие что те «про дело»;

2. они просто не знали, что это можно и нужно требовать от финансов, что глобальные конкуренты переходят к этой модели и радикально увеличивают свою эффективность и конкурентоспособность, другими словами прибыльность и потенциальную долю рынка;

Экономисты же занимались традиционными процессами, сложившимися еще во времена плановой экономики. Они практически не корректировали их на работу в конкурентном рынке и возникающие отсюда внешние и внутренние вызовы. Это особенно ярко проявлялось при обсуждении процессов, когда вопрос почему делается именно так, приводил в замешательство и не сговариваясь люди отвечали: «Мы так всегда делали» или «Так исторически сложилось».

Так было не только на этом предприятии и каждый раз, встречая подобное, Петр мысленно возвращался к одной из этических проблем, которая существует у финансовой функции и редко обсуждается.

Действия производственных служб определяются существующей технологией и цепочкой аппаратов и содержат мало свободы, в то время как экономисты, например, могут «выбрать». Выбрать в диапазоне от устаревших, но понятных им процессов, не предполагающих ответственности за результат компании и позволить себе даже не знать новые прогрессивные подходы, до фокусировки на создание дополнительной стоимости и принятия личной ответственности за эффективность в цехе.

И такой «выбор» возможен потому, что никто из других функций не разберется с этим. Никто не понимает, как можно по-другому и не сможет задать вопрос, но зависимость финансового результата компании от этого «выбора» будет огромна.