Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус

Сергей Калашников

Посвящена практическому переходу финансовой функции к созданию максимальной ценности для бизнеса.Позволяет ясно продемонстрировать не только с какими препятствиями предстоит столкнуться всем, решившимся на такую трансформацию, но и предложить опробованные на практике решения.Бизнес-повесть дает пищу для размышлений о возможностях радикального повышения эффективности, которые не требуют инвестиций и расходов, но потребуют гораздо большего – реальной вовлеченности и участия.

6

Сегодня была назначена сессия. В любых изменениях, всегда самым сложным является непредвзятое формулирование текущего состояния. Признание и принятие того, где команда находится сейчас невозможно переоценить в терминах влияния на конечный результат. Даже имея подробную карту местности, но неверную точку старта путник не доберется до цели.

Пока команда Петра не смогла разобраться и принять, что именно команды на производстве создают доход для бизнеса и, чтобы содержательно влиять на этот процесс, нужно добиться их уважения, дело вообще не шло.

На первый взгляд, это вообще аксиома, но в реальности, когда начинается выявление истинных убеждений, то все рассыпается. Сначала выясняется, что только первая часть про создание дохода корректна, а уважение не нужно так как влиять можно и административно. Потом оказывается, что и с доходом большой вопрос т.к это результат выручки и затрат, поэтому можно говорить только про продукт, а не доход. Продукт тоже можно рассматривать как функцию от рыночного заказа, исправности оборудования, работы снабжения и продолжать расписывать по всем существующим функционалам компании.

И только пройдя весь этот цикл в команде Петра начали звучать робкие размышления: «Послушайте, все функционалы бесспорно важны, но они будут делать свою обеспечивающую работу вне зависимости от эффективности работы производства. А ведь именно работа производства определит будет ли продукт произведен в срок и с каким качеством, какие будут расходы ресурсов и непроизводительные потери, а именно это и сформирует уровень маржи и прибыли. В постоянном режиме производство сталкивается с изменяющейся реальностью и вынуждено принимать все эти решения, напрямую влияющие на финансовый результат. Получается, что только ПОМОГАЯ производству принимать максимально правильные решения можно реально влиять на доход, а помощь принимают только от тех, кого уважают и кому доверяют».

Когда, в конечном итоге, команде удалось пропустить через себя и принять базовый принцип, то удалось сформулировать текущее состояние, видение целевого состояния и стала видна та пропасть, которая лежала между ними.

После мозгового штурма, обсуждения, выработки единого языка, расставления приоритетов, уточнения и снова расставления приоритетов, удалось окончательно записать целевое видение финансовой функции.

Финансовая функция:

1. Ориентирована на БИЗНЕС и создание ДОБАВОЧНОЙ СТОИМОСТИ, а не учет;

2. Является ПРОактивной, а не РЕактивной;

3. Выступает катализатором ИЗМЕНЕНИЙ и поддерживает УЛУЧШЕНИЯ по всей цепочке создания стоимости;

Теперь, когда видение было сформировано, следовало его конкретизировать.

В итоге, получились тезисы, которые команда назвала «Манифест финансового бизнес-партнерства» Это был манифест, поскольку хотели публично и письменно объявить новую программу и принципы.

Манифест выглядел так:

1. Доказать, что можем предоставлять не только учетные цифры.

[нужна аналитика, конкретные бизнес — советы и помощь во внедрении решений]

2. Сделать финансовую информацию понятной и своевременной, наполнить ее смыслом для нефинансовых пользователей.

[нужно «перевести» ее на язык пользователей и поместить в контекст принятия ежедневных решений; каждый должен понимать свой вклад в общий результат и конкретную цифру, в идеале]

3. Стать эталоном эффективности и помогать развиваться другим функционалам.

4. Целенаправленно набираться знаний о нашем бизнесе от смежных блоков и делится своими.

5. Постоянно расширять круг профессиональных знаний и навыков.

6. Результаты цеха — это наша ответственность.

В квадратных скобках решили разместить «ключи», которые обсуждали при формулировке первых двух пунктов, чтобы они не выглядели слишком общими.

Нужно отметить, что здесь в явном виде не была сформулирована исключительно важная для бизнес-партнерства тема. Тема баланса между поддержкой бизнеса и нарушением им стандартов, между непримиримостью к плохим управленческим практикам и потенциальным ограничением развития в конкретных ситуациях. Петр решил, что на первом этапе сам будет контролировать этот баланс, а пока нужно дать команде повысить свою зрелость через практическую реализацию договоренностей.

Итак, было понятно к чему команда хотела прийти и ключевые направления движения. Тут, как и ожидалось, возник вопрос про высокую загруженность ПЭУ текущими задачами.

«К сожалению, людям сейчас просто физически некогда вникать в проблемы производства, не говоря о том, чтобы быть глубоко вовлеченными в их решение, — сказал руководитель одного из отделов, — как мы с этим справимся?»

Петр похвалил сотрудника за отличный вопрос и предложил порассуждать совместно. Он начал с того, что обратил внимание команды на существующий тренд на снижение доли времени финансовой функции, приходящегося на транзакции и техническую работу.

Он рассказал, что эталоном в мире сейчас является сочетание эффективного выполнения транзакционной роли с подавляющей долей деятельности, создающей стоимость. И сейчас на развитых рынках транзакционная активность занимает примерно 30%, а добавляющая стоимость деятельность остальные 70%. В России среднее соотношение создающих дополнительную стоимость и транзакционных активностей сейчас составляет наоборот, 30%/70%, где 70% это транзакционные активности. После этого он спросил: «А какое соотношение у нас в ПЭУ?»

По мнению собравшихся, доля транзакционных активностей вряд ли была больше чем добавляющих стоимость, те есть в худшем случае это 50%.

Петр вывел на экран сводный слайд по всем восьми отделам и пояснил на вспомогательных слайдах как это получалось из конкретных процессов.

Транзакционными были не 50% активностей, а 95% и только 5% добавляли стоимость бизнесу.

Он отметил, что это не значит, что транзакционные активности вовсе не нужны, они как раз должны выполняться очень быстро и очень дешево через автоматизацию, передачу в единые центры обслуживания и т. д. Это очень нерационально выполнять такие активности высокопрофессиональными и дорогостоящими специалистами, не давая им возможности концентрироваться на прямом добавлении стоимости бизнесу.

Выдержав паузу, он продолжал:

— Таким образом, мы уступаем не только развитым рынкам, но и нашим отраслевым конкурентам и с этим нам в любом случае придется работать.

— Получается, что все подталкивает нас к переосмыслению нашей собственной эффективности.

— Во-первых, это внешний индикатор, ведь мы отстаем от финансовых команд конкурентов и нужно меняться самим, пока мы не попали в ситуацию, которую не сможем принять.

— Во-вторых, нам необходимы ресурсы для выполнения манифеста и перехода к новому целевому состоянию.

— В-третьих, начать с себя будет отличный сигнал для бизнеса, что мы серьезно начали меняться. Так мы действительно сможем стать эталоном эффективности и получить право обсуждать эффективность других функционалов и советовать им.

Было важно, что далее именно Ольга явно сформулировала коллективу мысль, что найти ресурсы нужно будет внутри за счет повышения своей эффективности. Тема получила живое обсуждение, но т.к люди понимали и принимали цели этого шага, а также отсутствовал явный риск сокращения штатов, в итоге пришли к поддержке запуска трансформационного проекта.

Полного консенсуса тут уже не наблюдалось и даже явно поддерживающие проект были в меньшинстве, но, во-первых, они были самые активные, во-вторых, Ольга и Петр были на стороне проекта и, в-третьих, остальные были скорее нейтральны, чем не согласны. Это был отличный результат.