Секреты продаж на рынке мебели

Сергей Александров

Эта книга отличается от других.Наша технология работает, и это доказывают:7 практических приложений,17 таблиц,9 реальных историй успеха,55 примеров в тексте.

Шаг 1 Создание структуры компании

К сожалению, на сегодняшний день Россия — страна замечательных людей, которые строят бизнес-процессы с низким КПД.

Викентьев И. Л. «Бизнес-процесс.ru: 5 +2 = 0 [Журнал «the Сhief», 2002, №6, с. 12—13.]

В этой главе мы на реальном случае из практики покажем принципы, которые надо учитывать при создании структуры мебельной компании и грамотной организации работ.

Структура организации — это, прежде всего, сочетание определенным образом распределенных работ по должностям и выстроенной системы управления, которое позволяет наиболее эффективно (то есть с минимальными затратами и устраивающей результативностью) достигать целей организации.

Под «определенным образом распределенными работами» я подразумеваю четкие критерии, которые позволяют построить грамотную структуру организации. Эти критерии были разработаны нами и получили сокращенное название ФУНКД®: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. О них мы подробно расскажем далее.

Как определить, что структура организации построена неправильно? Попробуйте проанализировать ситуацию в вашей компании, ориентируясь на позиции, предложенные ниже.

Признаки неправильно построенной структуры компании.

— Все сотрудники перегружены работой и не успевают выполнять в срок важные задания.

— Срок адаптации новых сотрудников, их вывод в полноценный рабочий цикл составляет 3—6 месяцев и больше.

— Компания застопорилась в развитии, затраты растут, а продажи стоят или падают.

— Нарушены нормы управляемости — в прямом подчинении находится более 5-ти сотрудников.

— В одной должности смешаны функции квалифицированного и малоквалифицированного персонала.

— Завышены требования к квалификации персонала.

— В компании работает более 50% уникальных специалистов.

Работа над созданием структуры

Вводные данные.

История, основанная на реальных событиях

В 2009 году к нам обратилась мебельная компания «Х» из города-полумиллионника. Компания занимала два этажа в торговом центре, имела три отдельно стоящих салона кухонной мебели, расположенных в разных частях города, и один дисконт-салон, куда свозили поврежденную мебель и продавали ее со скидкой. У компании было еще одно направление деятельности: продажа офисной мебели оптом и в розницу. Коллекции офисной мебели были представлены в отдельном магазине.

Запрос компании

Продавцы плохо работают, не замотивированы, надо поменять систему оплаты труда.

Обороты компании по продажам на тот момент составляли 8 млн. рублей в месяц. Прибыль составляла от 0 до 300 тыс. рублей. Собственники понимали, что при такой рентабельности заниматься этим бизнесом не имеет смысла, тем более на падающем рынке.

Выявление проблем

Как вы помните, в 2009 и 2010 годах мебельный рынок просел на 25%, а по офисной мебели даже на 40%. Ожидать, что покупатели хлынут в магазин в ближайшее время, не приходилось.

Решение вопроса исключительно с персоналом и его мотивацией не могло значительно улучшить ситуацию, особенно в период падения покупательского спроса.

Стоило рассмотреть структуру компании (схема 3), чтобы понять, действительно ли вопрос заключается только в недостаточной мотивации продавцов, или существуют еще причины, из-за которых есть потери в продажах и прибыли.

На тот момент компания имела достаточно разветвленную структуру: склад, две бухгалтерии, отдел кадров, служба сервиса (доставка и сборка), менеджеры по продажам офисной мебели и закупщики в подчинении у коммерческого директора, руководители салонов, директор по продажам в торговом центре (ТЦ) и еще несколько отделов и руководителей.

Первое, на что мы обратили внимание, это достаточно запутанная структура компании, которая порождала проблемы с управлением и еще целый ряд препятствий на пути к «светлому будущему».

В деятельности компании было выявлено следующее.

1. Совмещение разносторонних функций и должностей.

Например, коммерческий директор занимался и закупками, и продажами.

Схема 3.

Структура мебельной компании «Х» на момент получения от нее запроса

[Всегда помните! Если у вас в отделе продаж работает универсальный сотрудник, на котором «завязаны» ключевые бизнес-процессы с клиентом, то он мало зависит от той компании, в которой работает.]

Это порождало сразу несколько проблем. Во-первых, такой сотрудник может на основе целого направления вашего бизнеса открыть свой. Примеров на рынке немало. Я думаю, вы знакомы с ситуациями, когда наиболее грамотные и энергичные менеджеры из оптового отдела продаж, зная всю клиентскую базу, зная, где брать товар, как его везти, где хранить и куда продавать, просто уходили из отдела продаж и открывали собственные фирмы. И рентабельность бизнеса у них была выше, чем у компании, из которой они ушли. Ведь для ведения бизнеса им было достаточно снять небольшой офис и посадить помощника. Даже по демпинговым ценам в этом случае продавать можно с выгодой для себя!

Причина этих уходов проста. Эти люди вели полный цикл работ, связанных с клиентом. Они искали новых клиентов, поддерживали работу с текущей клиентской базой, контролировали отгрузки, занимались логистикой, улаживали претензии клиентов и отрабатывали рекламации. То есть, по сути, вели все ключевые бизнес-процессы с клиентами и полностью «завязывали» их на себя. Поэтому клиенты так легко соглашались переходить на закупки в другую фирму, ведь они привыкли не к компании, а к личным отношениям с менеджером.

Следующая проблема при совмещении функций — это повышенные требования к занимаемой должности.

Соответственно, подбор такого специалиста будет занимать много времени и потребует большего фонда оплаты труда. Адаптация, обучение новичков, которым придется вести такую разноплановую деятельность, также занимает слишком много времени.

Приведу такой пример. Торговая точка по продаже кухонь. Как строится процесс обслуживания покупателя, зашедшего на торговую точку? Достаточно стандартно — установление контакта, презентация товара, стоящего на точке, вовлечение посетителя в диалог. Допустим, посетитель заинтересовался и согласился, чтобы ему нарисовали дизайн проекта. Далее идет согласование и коррекция проекта.

И в конце — оформление заказа. Как вы думаете, нужна ли высокая квалификация на всех этапах общения с клиентом? Даже не так. Должна ли быть обязательно одинаковая квалификация на всех этапах коммуникации? Зачем нужна, например, квалификация дизайнера для привлечения посетителя в торговую точку, если для этого достаточно фразы: «Мы производим сами и поэтому можем сделать мебель любого дизайна и размера на ваш вкус!».

2. Дублирование одних и тех же работ разными отделами.

Проанализировав загруженность двух бухгалтерий, мы поняли, что для компании одной было бы вполне достаточно. Специалисты по рекламе имелись и у торгового центра, и отдельно в подчинении коммерческого директора. При этом эффективность их работы была невелика, а зарплаты платились по максимальным ставкам, да еще и премии выплачивались!

3. Отсутствие стандартов, которые поддерживают необходимый уровень работы с клиентом.

4. Отсутствие системы контроля персонала.

Все работали в меру своей «осознанности» или по настроению.

5. Отсутствие точек контроля качества работы в системе оплаты труда.

Как вы уже понимаете, если продавец получает оклад + %, то он быстро попадает в комфортную для себя зону и далее работает по привычке. Это были основные проблемы. Второстепенные решались в процессе работы.

Работы по увеличению прибыльности компании

Мы начали с реорганизации структуры компании, потому что в ней терялась эффективность работ и большая часть прибыли.

Было убрано излишнее количество промежуточных управленческих должностей, которые «раздували» штат. Все направление бытовой мебели было отдано под контроль одного человека — руководителя по розничным продажам (новая введенная должность).

Коммерческий директор отныне руководил только направлением офисной мебели и, на время, отделом закупок. Решение все-таки оставить такое совмещение мы принимали осознанно, так как в тот момент быстро найти специалиста по закупкам было невозможно.

К тому же мы получали ряд выгод. Компания работала с корпоративными проектами и участвовала в тендерах на поставку офисной мебели. Очень часто в проекты поставок приходилось включать мебель, отсутствующую в основном ассортименте. Для этого требовалось срочно искать других поставщиков, готовых выполнить тендерные заказы. А так как автоматизации бизнес-процессов, электронного документооборота, СRM у компании не было, коммуникация между отделами была выстроена плохо. Поэтому проще было оставить направление корпоративных продаж и закупочную деятельность под контролем одного человека.

Результатом нашей работы стала реорганизация структуры мебельной компании в целом (схема 4).

Эффекты, полученные в результате реорганизации структуры

Подробно о системах оплаты труда мы поговорим в главе «Разработка системы мотивации и оплаты труда». Там же приведен пример системы оплаты труда, составленной для продавцов этой компании (см. с. 244).

Ликвидированы «пожиратели» прибыли: дублирующиеся работы, должности. Сокращен штат персонала. Устранены факторы, препятствующие нормальной коммуникации. Получены новые направления для развития бизнеса — поставки в сегмент HoReCa.

Следующим шагом мы ввели новую систему оплаты труда и систему чек-листов, по которым контролировалась работа персонала.

Так как в компании скопилось большое количество неликвидов и нужно было продавать весь ассортимент, вместо процентов от оборотов были введены планы личных продаж и, в том числе, планы по продажам отдельных товарных групп. Были составлены планы на продажу корпусной и мягкой мебели. Отдельные планы предусматривались для продажи мебели с низкой оборачиваемостью и высокой наценкой и неликвидов. Благодаря новой системе компания за 2,5 месяца избавилась от неликвидов на складе.

Были составлены системы оплаты труда для каждой должности: доставщиков и сборщиков, бухгалтеров, персонала отделов рекламы и обучения, руководителей отделов и даже коммерческого и генерального директоров. Всего было разработано 24 системы оплаты труда.

Полученные результаты

К лету 2010 года (заметим, очень тяжелого для мебельного рынка) оборот компании вырос с 8 млн рублей до 10 400 000 рублей в месяц.

Компания высвободила дополнительные денежные средства, «замороженные» в неликвидах, сократила численность персонала, при этом выросли эффективность работы на всех участках и рентабельность компании в целом.

И к 2012 году эта мебельная компания вышла на обороты в 13—14 млн рублей в месяц.

А как вашей компании получить такие же результаты? Начните с построения новой организационной структуры, лучше всего идеальной!

Схема 4. Структура мебельной компании «Х» после реорганизации

Мир, в котором мы живем, устроен сложно. И если мы хотим его познавать и преобразовывать, наше мышление должно правильно отражать этот мир. Сложному, динамическому, диалектически развивающемуся миру должна соответствовать в нашем сознании его полная модель — сложная, динамичная, диалектически развивающаяся.

Альтшуллер Г. С. Творчество как точная наука

5 критериев для создания идеальной структуры отдела розничных и оптовых продаж мебельной компании

Конечно же, в мире нет ничего идеального, тем более в бизнесе. Тем не менее, мы должны иметь перед глазами некий идеал, эталон, к которому стоит стремиться. Не имея такой картинки, мы не сможем задать вектор движения и не построим максимально эффективную организацию. Как известно, корабль, вышедший из гавани и не имеющий конечной точки маршрута и навигационной карты, имеет минимальные шансы прибыть в порт назначения.

Итак, чтобы построить структуру компании и правильно организовать работы, необходимо использовать следующие критерии.

1. Критерий «Функциональность».

Этот критерий отражает, насколько фактическая деятельность менеджеров (они же продавцы, продавцы-консультанты, продавцы-дизайнеры) отдела продаж соответствует их прямой функции — продавать.

Любая прочая деятельность сотрудника рассматривается как непрофильная. Как правило, она является сопровождающей, поддерживающей. Это, например, выписка счетов, накладных, оформление договоров, работа с рекламациями и т. д.

Снижение количества времени, выделяемого на выполнение основной функции, за счет отвлечения сотрудника на непрофильную деятельность, приводит, в итоге, к падению результативности продаж, невыполнению поставленных планов, то есть, по сути дела, к убыткам.

В соответствии с этим критерием в отделе розничных и оптовых продаж должно быть оптимальное количество функций (не больше и не меньше).

Чтобы определить их количество, первым делом надо сформировать задачи, а затем решить, какие действия необходимы для того, чтобы эти задачи были решены (например, звонки новым клиентам, поддержание старых контактов). Все непрофильные функции выводятся в отдельные должности, либо в другие отделы.

Функции должны быть упорядочены в соответствии с важнейшими задачами в процессе продаж и рационально распределены между сотрудниками: ликвидировано совмещение квалифицированных и малоквалифицированных работ в одной должности, дублирование функций разными должностями и т. д.

Зоны ответственности должны быть разграничены при работе с новыми, текущими, VIP-клиентами, при работе с простыми и сложными заказами и т. д.

Тип функционирования, когда в организации все делают всё, максимально эффективен на фазе ее формирования. В дальнейшем организация становится заложником подобной модели, так как попадает в зависимость от людей, в ней работающих. В отдельной главе о построении оптового отдела продаж мы подробно рассмотрим примеры неучета этого критерия.

Несоблюдение критерия «Функциональность» приводит:

— К снижению производительности труда.

Невозможно интенсивно и качественно вести разноплановую деятельность. В результате больших потерь времени сотруднику не удастся качественно выполнить поставленную задачу.

Если в то время, когда менеджеру необходимо расширять клиентскую базу, он будет печатать и оформлять документы, следить за поставкой, обслуживать текущих клиентов и прочее, до «холодного» обзвона дело никогда не дойдет.

Если продавец-консультант должен согласовывать доставку, сборку, замеры, а также общаться с поставщиками или с производством, то времени на покупателей не останется. Зачастую вместо того, чтобы обслуживать зашедшего в магазин покупателя, продавец вынужден решать организационные вопросы по телефону. В итоге контакт с покупателем устанавливается слишком поздно, либо не устанавливается вообще.

— К совмещению квалифицированных и неквалифицированных работ.

Сотрудники выполняют функции разной квалификации (продажи — сервис, исполнение — конт роль), поэтому компания вынуждена им переплачивать. Это приводит к нерациональному использованию фонда оплаты труда.

2. Критерий «Управляемость».

«Наиболее адекватным критерием изменения „Управляемости“ является осуществляемость управленческих решений.» (Н. Н. Сечко)

А что значит осуществляемость? Это возможность в любой момент начать изменение, провести его в установленные сроки и завершить, зафиксировав результат.

Этот критерий определяет способность системы (в нашем случае отдела продаж) реагировать на управленческое воздействие в заданном направлении и установленных временных границах и добиваться требуемых результатов.

Для себя я давно разделил понятия «управление» и «руководство».

Как говорил П. Друкер, «управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу… Именно поэтому умелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что «отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов» [Из книги П. Друкера «Эффективный управляющий». — Book Chamber International, 2004.]

От себя добавлю, что эффективное управление происходит через выстраивание бизнес-процессов, их отслеживание и совершенствование, через разработку стандартов, регламентов, которые, в том числе, содержат алгоритмы поведения в нетиповых ситуациях.

Оперативное управление осуществляется через письменные указания, приказы. С помощью этих документов мы строим процессы, которые идут в отделе продаж и в компании в целом, и влияем на них.

Руководство — это воздействие личности руководителя на личность подчиненного: разговоры «по душам», воспитание, устные замечания и т. д. Такой стиль годится только при стартапе и малых коллективах численностью до 5-ти человек. И то ограниченное количество времени. При смене руководителя отдел и компанию опять будет «трясти», так как отсутствуют формализованные подходы, а «новая метла», как известно, по-новому метет. Практика показывает, что ничего хорошего при таком подходе не происходит. Маленькие бизнесы, так и не выросшие в большие, — чаще всего результат такого «руководства».

Итак, управляемость характеризуется наличием планирования, организацией формализованных процессов, регламентацией. Благодаря этому можно достичь хорошего уровня автономии подотчетных отделов и не влезать постоянно в решение оперативных вопросов. Не об этом ли мечтает каждый руководитель?!

Поэтому отдел розничных и оптовых продаж должен:

— Соответствовать критериям наиболее эффективной организационной модели и нормам управляемости (они имеют конкретное числовое значение для квалифицированных, стандартизированных и типовых работ).

Норма управляемости — количество сотрудников, которые могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя при сохранении полного контроля над их деятельностью.

Она связана со структурой организации, числом иерархических уровней и связей. Норма управляемости уменьшается при увеличении иерархических уровней и расширении структуры по вертикали. Увеличение нормы управляемости ведет к расширению структуры по горизонтали и уменьшению числа иерархических уровней.

На норму управляемости влияют факторы, связанные с характеристиками выполняемой работы, организации бизнес-процессов и управления. Управляемость будет высокой, если функционирование отдела продаж идет в соответствии с прописанными и регламентированными бизнеспроцессами.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

— при значительном объеме нестандартных работ, требующих высокой квалификации сотрудников, — 5—7 человек;

— в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10—12 человек;

— для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15 — 17 человек.

— Содержать оптимальное количество точек контроля деятельности сотрудников и критериев в системе оплаты труда.

Например, если система оплаты труда — это только оклад плюс проценты с чего угодно, то вы не управляете рентабельностью, ассортиментом, процессом продаж, а управляемость такой структурой низка.

3. Критерий «Надежность».

Этот критерий подразумевает соотношение количества уникальных, высококвалифицированных специалистов к общему количеству персонала. Если квалифицированных кадров более 50%, то ваш отдел продаж и бизнес не защищены. При любой текучке персонала вы будете испытывать трудности, связанные с невозможностью быстрой замены ушедшего сотрудника. Как следствие, этому сопутствуют провалы в продажах.

Критерий «Надежность» характеризует:

— Устойчивость существующей системы продаж к текучке кадров (как менеджеров, так и руководящего состава).

— Требования к квалификации сотрудников.

— Чем меньшая требуется квалификация, тем надежнее система. Кстати, при этом фонд заработной платы будет удерживаться в допустимых границах.

— Количество разноплановых дел, выполняемых сотрудником в пределах своей должности.

Чем большее количество функций выполняет сотрудник, тем чаще ему приходится переключаться. А это порождает ошибки, влияющие на деятельность всего отдела, и низкую производительность труда.

Приведу такой пример. Представьте себе: вы пишите коммерческое предложение (КП). Работа творческая, надо сосредоточиться, подумать, проанализировать полученную информацию. Вы постепенно втягиваетесь в этот процесс. И тут звонок. Звонит клиент, которому нужна срочная консультация (подобрать номенклатуру, уточнить сроки доставки, транспортную компанию). Вы отвлекаетесь от КП, консультируете клиента, кладете трубку и начинаете вспоминать: на чем я там остановился?

Просматриваете текст, вспоминаете, опять идет время на настройку. Вы только-только втянулись, и тут снова звонок: на вас переключили клиента — ему не привезли товар, либо привезли не тот, либо рекламация, либо… И так целый день.

Схема 5.

Соотношение производительность

Вы так и не выходите на пик своей деятельности (схема 5). В тайм-менеджменте постоянное переключение с одного вида работы на другой в течение дня называется «эффектом пилы» (нижняя кривая на графике). В этом случае человек так и не выходит на максимум своей производительности. Большая часть времени уходит на втягивание в процесс работы после очередного отвлечения.

Руководителям эта ситуация хорошо знакома, потому что у них тоже разноплановых дел хватает, он «и жнец, и швец, и на дуде игрец». Поэтому очень трудно какое-то дело довести действительно до конца. Попытки же делегировать часть своих дел, как правило, заканчиваются полным провалом. Чтобы делегировать, нужно время объяснить задачу, а еще лучше до этого обучить выполнять такие задачи. «Чем больше нагрузка на руководителя, тем меньше у него времени на тщательное обучение сотрудников, в результате они ошибаются и разочаровывают руководителя, он начинает делать работу сам, нагрузка на него возрастает все больше и т. д. — круг замкнулся» [Иголкина И. Н., Плигин А. А. Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы. — «Вершина», 2008.]

Самый эффективный способ добиться высокой производительности — структурировать свой рабочий день таким образом, чтобы временные отрезки на выполнение работы были более продолжительными (верхняя диаграмма на графике). Это возможно, когда вам не надо выполнять десятки разноплановых дел одновременно.

Одно время очень модными и популярными были тренинги по тайм-менеджменту. Приходили запросы: «А давайте научим сотрудников отдела продаж правильно планировать свое время, выставлять приоритеты…». Когда на человеке висит миллион функций, как его не учи тайм-менеджменту, он все равно не распланирует свой день нормально! Надо вести работу на другом, организационном уровне, а не учить тайм-менеджменту. Хотя тренинговые компании на этом зарабатывают неплохие деньги…

4. Критерий «Контролируемость».

Этот критерий показывает, в какой мере руководитель может влиять на причины, предопределившие полученный результат, и насколько для него прозрачна ситуация в отделе продаж. А это, в свою очередь, определяется возможностью видеть процесс достижения поставленных целей в любой момент времени, получать объективные данные с разных этапов продаж, прогнозировать на их основании продажи и влиять на те показатели, которые обеспечат нужный результат.

Контролируемость характеризуется наличием:

— объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения;

— достаточного количества точек контроля деятельности сотрудников (далее мы дадим их перечень);

— инструментов объективной фиксации данных в отделе продаж;

— инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов в отделе продаж (та самая «воронка» продаж);

— инструментов контроля результатов в отделе продаж.

Общие точки контроля продаж для розницы и опта

— Чек-лист:

— Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, регламентов.

— Знание ассортимента, техник продаж, рынка, конкурентного окружения.

— Соблюдение стандартов продаж (сценариев, речевых модулей).

— Качество ведения базы данных клиентов (как потенциальных, так и действующих). Аналитика и отчетность, сроки предоставления отчетов.

— Продажи:

— Выполнение плана личных продаж.

— Количество сделок.

— Продажи всего ассортимента (товарная матрица).

— Средний чек.

— Конверсия, «воронка» продаж на разных этапах взаимодействия с клиентами.

— Управление:

— Качество управления (категории менеджеров, уровень компетентности персонала).

Точки контроля розничных продаж

— Внешний вид экспозиции:

— Образцы функционируют.

— Образцы чистые.

— Присутствует информация о товаре («говорящие» ценники).

– Вход в контакт:

— Время на установление контакта.

— Речевые модули для контакта.

— Факты о конкурентоспособности компа

нии:

— Производитель.

— Материалы.

— Сколько лет компании.

— Сервис.

— Маркетинговая информация:

— Список вопросов от покупателя.

— Список вопросов от продавца.

— Квалификация дизайнера:

— Оригиналы/копии дизайн-проектов.

— Выход из контакта:

— Визитка, буклет.

— Контактные данные покупателя (номер телефона, e-mail).

— Специальная фраза для стимулирования покупателя вернуться.

Точки контроля оптовых продаж

— Количество ведения постоянных клиентов или оборачиваемость клиентов.

— Дебиторская задолженность.

— Расширение торговых площадей.

— Увеличение базы действующих клиентов.

— Рентабельность продаж.

Отсутствие в компании инструментов объективной фиксации этих точек контроля не позволяет в полной мере осуществлять планирование и контроль и приводит к невозможности получения требуемых результатов в продажах.

5. Критерий «Динамичность» (адаптивность и масштабируемость).

Этот критерий характеризует способность отдела продаж быстро перестраиваться и адаптироваться к новому ассортименту и условиям, а также возможность масштабировать отдел продаж. Например, быстро открывать магазины, филиалы.

Динамичность — это скорость, с которой в отделе продаж можно что-либо изменить без потери результативности. Эта скорость зависит от заранее разработанных и применяемых технологии продаж и технологии проведения изменений.

По сути дела, этот критерий является интегральным по отношению к функциональности и управляемости.

Необходимо отметить: несмотря на то, что каждый критерий имеет свои характеристики, они являются взаимозависимыми (схема 6).

Так, управляемость немыслима без контроля, надежность не может быть реализована без достаточного уровня функциональности и управляемости, функциональность и управляемость определяют уровень динамичности и масштабируемости.

Синергетический эффект от применения всех критериев при построении отделов розничных и оптовых продаж и всей компании позволяет реализовать любые задачи даже в сложных, быстро меняющихся рыночных условиях.

Поэтому исключительно важно учитывать все критерии при создании структуры отделов и всей компании.

На схеме 7 показано, как будет выглядеть идеальная структура оптово-розничной мебельной компании при применении всех критериев.

Схема 6.

Взаимодействие критериев

Более подробно с описанием этой структуры, функциональным наполнением каждой должности и соответствующими точками контроля можно ознакомиться в разработанной нами методике «Идеальная структура оптово-розничной мебельной компании. Настольное пособие для руководителей и собственников бизнеса». Информацию о ней вы найдете на нашем сайте www.mmkc.su в разделе «Готовые решения».

Схема 7.

Идеальная структура оптово-розничной мебельной компании

Шаг 2 Формирование технологии работы с клиентом

Успешные фирмы — это, как правило, те, в которых структура и технология взаимно дополняют друг друга. Джоан Вудворт. [Такой вывод Джоан Вудворт сделала в своей работе «Industrial Organization» (London, Oxford University Pr., 1965), проведя исследование 100 английских промышленных групп и проанализировав их производственные процессы, маркетинговую деятельность, структуру организации, систему управления и мотивации]

Влияние модели потребления на технологию продаж

На технологию работы с клиентом, прежде всего, влияет его модель потребления.

Модель потребления — это устойчивый шаблон поведения покупателя при поиске нужного ему товара, его выборе и окончательном принятии решения.

Как правило, у покупателей не бесконечное, а ограниченное количество моделей потребления. Львиная доля покупателей обычно следует 4—5 моделям.

Учет модели потребления позволяет:

— угадать ожидания покупателей и повлиять на их решение о покупке;

— не потратить деньги там, где их можно сэкономить.

Многочисленные исследования, в том числе проведенные нашей компанией, показали зависимость уровня требований со стороны розничных покупателей к сервису от цены предлагаемого товара.

Таблица 1.

Сравнение требований покупателя в разных ценовых сегментах

Обобщенно эти исследования представлены в таблице 1. По ним легко увидеть различия в модели потребления и спрогнозировать, как это будет влиять на те стандарты продаж и сервис, которые надо предоставлять клиентам. Также обратите внимание на следующие тенденции в покупательском поведении:

— Нацеленность на покупку готовых решений

из наличия. Это явно выражено в сегменте «эконом».

— Нацеленность на комплексные и закончен

ные интерьерные решения.

Это явно выражено в сегменте «средний», «средний плюс». Поясню. Никому не нужна просто кровать, необходимы и кровать, и матрас, и покрывало, и картина над кроватью, а еще и тумба, и комод, и шкаф… Жаль, только денег на все не хватает… Тем не менее эту особенность стоит учитывать при оформлении экспозиций, выборе ассортимента, разработке рекламных акций. Более подсказывать не буду. Приходите на консультацию.

— Нацеленность на индивидуализацию, «хочу воплотить все свои фантазии».

Очень ярко проявляется в премиум-сегменте. Но и в нем обнаружилась интересная особенность — сейчас покупатели этого сегмента не готовы тратить деньги также бездумно, как 5—8 лет назад. Рационализация победила, и теперь покупатели хотят сэкономить: «Почему бы не купить китайский аналог по более низкой цене, если его не отличить от итальянского подлинника?» Раньше такого себе этот сегмент покупателей не позволял.

Приведу еще один пример из практической работы с клиентом, который покажет вам важность понимания модели потребления.

Запрос компании

История, основанная на реальных событиях

Ко мне обратилась компания-производитель матрасов, чьи торговые точки расположены по всей России. Вы ее, безусловно, знаете. С недавних пор эта компания добавила к своему ассортименту кровати, только продажи по этому направлению ее совсем не устраивали.

Наш подход к выполнению запроса

Я начал анализ ситуации с того, что проехался по нескольким торговым точкам и понаблюдал за действиями покупателей и продавцов. Надо сказать, что продавцы достаточно активно вступали в контакт с покупателем, пытались выяснить его потребности, демонстрировали товар.

Однако вся технология работы с клиентом этой компании (я имею в виду выстроенные этапы общения, речевые модули) были подстроены под покупателя с потребностью купить матрас. А когда приходил покупатель, которому нужны были и кровать, и матрас, их действия были невпопад. Покупатель, нацеленный на комплексную покупку, осматривал экспозицию и товар в другой последовательности. И действия продавца не укладывались в схему поведения и выбора покупателя. Модель поведения человека, выбирающего кровать, а к ней матрас, разительно отличается от модели поведения человека, выбирающего только матрас! Техники продаж и речевые модули могут быть составлены правильно, обучение проведено, но если разговор идет не в той последовательности, которая нужна покупателю, они не срабатывают!

Работы по увеличению продаж

Нужно было разработать дополнительную технологию работы с клиентом, то есть описать последовательность шагов, которые нужно применять для максимального воздействия на тип покупателя, выбирающего комплексное решение. Этим и занялись.

Бред по брендам на мебельном рынке

Почему на мебельном рынке России и СНГ нет брендов, которые были бы известны каждому покупателю? На автомобильном рынке есть, на рынке компьютеров и телефонов есть, в бытовой технике тоже. Ответ вы получите, когда лучше изучите модель потребления клиентов.

Только давайте не путать понятие бренда и название компании или торговой марки. Понятие бренда значительно шире понятий торговой марки и товарного знака.

Классическое определение бренда, данное American Marketing Association: «имя, термин, знак, символ или дизайн или комбинация всего этого, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов, а также для отличия товаров или услуг от товаров или услуг конкурентов».

Но придумать название, обзавестись логотипом и фирменным стилем — это еще не все. Это, конечно, важно для идентификации своей компании в глазах покупателя, но за это он не будет переплачивать свои деньги. А за Mercedes, iPhone будет! Мало того, покупателю не докажешь, что он переплачивает, так как наготове куча аргументов, какие высочайшие технологии применяются в этих фирмах!

Есть бренды, за которые мы не переплачиваем (так мне кажется, хотя, кто знает! Может, это влияние бренда?!!). Но они способствуют принятию решения в их пользу. Например, покупатели при всем богатстве выбора в бытовой технике чаще всего отдают предпочтение Bosch, среди зубных паст выделяются Colgate и Blend-a-Med, у телефонов — Samsung.

Так что бренд — это не просто название марки с набором неких характеристик товара, но, прежде всего, впечатления, ассоциации, имидж, которые укоренились в голове покупателя по отношению к этой компании и которые он готов приобретать среди прочего равного, даже переплачивая порой за них. Бренд создается для управления восприятием клиентов (можем продавать дороже), партнеров, поставщиков (проще договариваться о выгодных условиях), сотрудников (легче набирать новый персонал), инвесторов (привлекать инвестиции), конкурентов (вызывать уважение и благоговейный страх).

Получается, что бренд — это наша эмоциональная реакция, под которую подкладываются рациональные аргументы в пользу той или иной компании. Рассматривая разный товар, покупатель отдает предпочтение, в первую очередь, раскрученному бренду.

Понимая выгоду от создания бренда, многие компании предпринимали и предпринимают попытки создать такой на рынке мебели. Надо ли вкладывать в это свои усилия, время, деньги?

Весь рынок потребителей мебели мы можем поделить на два сегмента:

[В данной теме нет смысла рассматривать сегмент B2G (от англ. Business-to-Government, рус. «Бизнес для Государства») — рынок госзакупок.]

— B2C (от англ. Business-to-consumer, рус. «Бизнес для Потребителя») — рынок конечного покупателя, физических лиц. Рынок розничных продаж.

— B2B (от англ. «Business to business», рус. «Бизнес для Бизнеса») — рынок юридических лиц, которые поставляют товары и услуги не конечному потребителю, а другим компаниям. Рынок дилерских, оптовых и корпоративных продаж. Сюда бы я еще добавил рынок посредников — архитекторов и дизайнеров, которые могут приводить вам клиентов.

Создавать мебельный бренд на рынке B2C — это заведомо впустую потраченные деньги и время. Розничный покупатель выбирает мебель по внешнему виду, торговая марка для него может быть важна, но всегда вторична. В рамках одного из наших социологических исследований мы проводили уличный опрос, который показал, что большинство прохожих не могут назвать даже самые крупные российские мебельные фабрики, билборды (реклама на щитах) которых развешены по всему городу. Те из покупателей, кто недавно приобретали мебель, не вспомнили марку производителя.

Похожие результаты были получены и мебельным концерном «Катюша» (торговые марки «Дятьково», «DMI»). По результатам панельного исследования, проведенного маркетинговым агентством «Огилви», конечный покупатель, оказывается, не видит особой разницы между ассортиментом «DMI» и более простой массовой мебелью. «Нас это, честно скажу, ошарашило, — признается глава „Катюши“ Сергей Авдеев, — но „похоронить“ данные и сделать вид, что ничего не произошло, мы не могли. Стали думать, куда двигаться дальше…» [Журнал «Мебельный бизнес», №5 (120), июнь 2013.]

Возникает логичный вопрос: а как тогда развивать свою торговую марку, чтобы она стала брендом? Ведь многие крупные компании уже вложили столько денег в рекламу, а узнаваемость на нуле. В такой ситуации ни о каком бренде и речи идти не может! С другой стороны, продвигая свою продукцию, мы можем учитывать следующие стереотипы покупателей. Существуют бренды не отдельных компаний, а стран-производителей. Так, если мы произносим: «мебель из Италии», «мебель из Германии» и, даже, «мебель из Китая», то за каждой фразой есть соответствующий образ: изящество Италии, эргономичность и качество Германии, дешевизна Китая. Кстати, в последние годы сформировался и позитивный бренд мебели из Беларуси — качественные, натуральные материалы и недорого. Эти сложившиеся образы помогут при продаже, особенно, когда научите продавцов правильно позиционировать продукцию, которую продаете. А вот бренд создать не помогут.

Ну, а как же ИКЕА, спросите вы? Это ведь бренд? Да, бренд, но только это давно уже не мебельный магазин. Продажа мебели там составляет не более 40%, а еще там есть и ресторан, и бистро, и магазин шведских продуктов IKEA FOOD.

Цикл покупки мебели, хотя и сокращается в последнее время, но все равно составляет немаленький срок — 5—10 лет. За это время слишком много изменений происходит в жизни человека, чтобы он держал в голове название вашей компании. Цикл покупки автомобиля и то меньше — 3—4 года, не говоря уже о бытовой технике, телефонах, одежде. Стоит учитывать и то, что мебель — не тот товар, который можно демонстрировать широкой публике, в ваш дом приходит ограниченный круг людей. Тогда зачем иметь дома бренд, который нельзя продемонстрировать? Такое подходит только эстетам и коллекционерам.

Все эти факторы не способствуют тому, чтобы создать мебельный бренд для розничного покупателя. Ситуация может измениться только в том случае, если резко сократится цикл покупки мебели, она станет предметом подчеркивания статуса или принадлежности к определенному кругу людей, но в ближайшее время в массовом порядке это не произойдет.

Ну, а рекламу все равно придется давать и делать это надо постоянно, чтобы мимо вашего магазина покупатель не проходил. Только главным в тексте рекламы будет не название торговой марки, а ваше конкретное и выгодное предложение для розничного покупателя (а как их писать, вы прочтете в «Материалах для работы» к главе «Инструменты продаж, необходимые для повышения эффективности работы» на с. 171).

Где не только можно, но и нужно создавать бренд, так это на рынке B2B. Здесь это возможно, так как и цикл покупки маленький (дилерам поставки бывают нужны каждый месяц), и критерии выбора более четкие, чем у физических лиц.

До сих пор в опте существует товарный подход — все продают мебель. А что действительно важно владельцу магазина, куда вы хотите поставить свой товар? Он действительно думает: «Вот поставлю-ка я лучше эту стенку, она мне больше нравится»?! Или он думает: «Оставлю пока эту стенку, я с нее неплохо зарабатываю»?

Вы считаете, что его убедит информация о том, что у вас лучше ДСП, качественнее товар, больше скидки? Кого-то — да. Но этот процесс займет много времени.

Что тогда нужно предлагать клиентам с такими мыслями в голове? С какой фразы надо начинать разговор? Я бы начинал с такой: «Уважаемый С. А., давайте я расскажу, как вы можете заработать 1 500 000 рублей каждый месяц с этой стенки. Вот что мы сделаем, чтобы вы получили эти деньги».

Когда мы исследовали рынок B2B, то эти факторы были названы, прежде всего, при выборе поставщика:

— Репутация компании.

— Полнота ассортимента.

— Скорость реагирования на запросы, возможность получать консультации и дополнительный сервис.

— Цена.

Приведу данные, которые позволят понять, что приоритетнее на рынке B2B — компания и репутация или предлагаемый ею товар.

Мы видим, что и факторы, влияющие на выбор поставщика, и данные, показывающие высокую степень важности репутации компании на рынке B2B, позволяют сделать вывод о необходимости сознательного формирования имиджа компании и управления им. А это и есть первый шаг на пути создания корпоративного бренда.

Таблица 2.

Оценка репутации компании и ее ассортимента глазами контрагентов

Что позволит сформировать этот бренд помимо идентификационных характеристик (названия, логотипа, фирменного стиля)?

Это те характеристики, которые соответствуют критериям выбора ваших потенциальных партнеров. На «фасаде» бренда висит репутация компании, которая проверяется через наличие положительных отзывов, четко спозиционированный ассортимент и его цену.

За «фасадом» бренда скрывается то, что позволяет организовать необходимый сервис для партнеров, вовремя реагировать на их вопросы, рекламации, обучать сотрудников ваших дилеров, помогать наладить им контроль продаж. Это отточенные бизнес-процессы, стандарты и ваш квалифицированный персонал. А чтобы все это было в вашей компании, нужно пройти все 5 шагов по нашей технологии.

В этом залог того, что вы будете надежным партнером на рынке B2B, создадите имидж компании, вызывающий позитивный эмоциональный отклик у действующих и потенциальных клиентов, и пойдете по пути становления бренда!

Задание на дом №1

Составьте портрет своего клиента и его модели потребления. Для этого ответьте на вопросы:

Какого возраста ваш клиент? С кем он приходит в магазин? Где он живет? К какой мебели подходит в первую очередь? Какие вопросы задает? В чем сомневается, что возражает? С кем сравнивает? Что еще хотел бы видеть в вашем магазине? Насколько ему нужен дополнительный сервис, и какой? Что для него совсем неважно? Какая у него ситуация, связанная с покупкой мебели (ремонт, переезд, покупка новой квартиры)? Что он знает о вашей компании, каков его уровень знаний о вашем товаре (разбирается в материалах, фурнитуре, может сравнить с конкурентами или нет)? Как принимает решение о покупке (самостоятельно, советуется, быстро, долго ходит и т. д.)? Какие журналы, газеты читает, ТВ-программы смотрит? На каком автомобиле ездит?

Вы можете сами дописать вопросы для формирования портрета вашего клиента.

На основании полученной информации напишите:

— какой товар требуется этому клиенту;

— какого стиля мебель он предпочитает;

— сколько денег готов потратить на приобретение мебели, какие формы оплаты его интересуют;

— каким он хочет видеть ваш магазин;

— какой сервис ему необходим.

Пришлите нам портрет вашего клиента и ответы на вопросы по формированию предложения для него на e-mail: [e-mail] и получите ответ, насколько точно вы определили модель потребления.

Итак, при формировании технологии работы с клиентом нужно учитывать модель потребления. Другими составными элементами технологии являются:

1. Маркетинговая концепция и мерчандайзинг как ее неотъемлемая часть.

2. Методики продаж (в торговом зале, по телефону), в которых описаны алгоритмы взаимодействия с клиентом, стандарты обслуживания и сценарии общения (скрипты, речевые модули).

Не надо думать, что если в вашей компании уже есть требования здороваться с каждым вошедшим на торговую точку посетителем, выдавать ему буклет на прощание и говорить «До свидания», то это и есть стандарты продаж. Этого недостаточно!

Задачи мерчандайзинга в мебельном бизнесе

Если мы изучим факторы, которые влияют на продажи в рознице (схема 8, см. с. 86), то увидим, что мерчандайзинг стоит на третьем месте по силе влияния.

Я отобрал несколько определений мерчандайзинга. Все вместе они наиболее полно отражают его суть.

— Мерчандайзинг (от англ. Merchandising) — часть процесса маркетинга, определяющая методику продажи товара в магазине.

— Мерчандайзинг (от англ. merchandising — искусство торговать) — комплекс мероприятий, производимых в торговом зале и направленных на продвижение того или иного товара, марки, вида или упаковки.

— Мерчандайзинг — направление в маркетинговых коммуникациях, способствующее стимулированию розничных продаж через привлечение внимания конечных покупателей к определенным маркам или группам товаров в местах продаж без активного участия специального персонала.

— Мерчандайзинг — способ создания оптимальных условий для контакта потребителя с продвигаемым товаром с помощью визуального или иного способа привлечения внимания к товару с целью вызвать у потребителя желание купить этот товар.

Схема 8.

Факторы, влияющие на продажи в рознице

Когда вы недовольны продажами, то, прежде всего, обратите внимание на факторы 2, 3, 4. Ассортиментная политика должна учитывать модель потребления вашего целевого клиента. Товар на торговой точке следует представлять так, чтобы покупатель сам мог принять решение о его покупке.

— Мерчандайзинг призван определять набор продаваемых в розничном магазине товаров, способы выкладки товаров, снабжение их рекламными материалами, цены.

— Мерчандайзинг — набор технологий для построения эффективных коммуникаций между покупателем и товаром на местах продаж. Еще 5 лет назад практически никто из российских мебельщиков не использовал принципы мерчандайзинга для организации работы своих торговых точек. Мало того, никто не знал, что вообще включает в себя мерчандайзинг.

Мы стали первыми проводить семинары по мерчандайзингу для мебельной отрасли и поняли, что этот термин понимается очень узко, просто как дизайн, оформление магазина. А ведь это совсем не так. Непонимание этого становится еще одной причиной, приводящей к выручке в 7—8 тыс. рублей с квадратного метра торговой площади, которая, почему-то, считается хорошей. Если же удается достичь показателей в 10—12 тыс. рублей, то это становится предметом гордости. А стремиться надо к выручке хотя бы вдвое больше этой.

Суммируя все определения, изложенные выше,

я вывел для себя следующее.

Мерчандайзинг — это система маркетинговых мероприятий, проводимых в магазине с целью стимулирования продаж наиболее выгодных для нас групп товаров и направленных при этом на то, чтобы покупателю было легко, удобно и приятно делать выбор и приобретать товар, не обращаясь за дополнительными консультациями к продавцу. В это определение я заложил три основные задачи, которые выполняет мерчандайзинг.

Бизнес-процесс обслуживания покупателей и стандарты продаж необходимо нацелить на максимально активное взаимодействие с любым посетителем магазина. Даже незначительные изменения этих факторов могут привести к существенному увеличению продаж.

Задача 1. В первую очередь стимулировать продажи мебели, приносящей наибольший доход.

У некоторых покупателей есть достаточно твердое понимание, что им нужно, другие еще не понимают, чего хотят, третьи присматривают мебель на будущее, кто-то покупает импульсивно, изначально заходя в магазин «просто посмотреть».

С одной стороны мы, конечно, должны предусмотреть разные типы покупательского поведения. Они повлияют на планировку магазина и расстановку товара. Ни для кого не секрет, что большинство покупателей приходят в магазины с целью купить определенный вид мебели. И самостоятельно выбранная покупателем модель не всегда принесет большую прибыль продавцу, так как существуют товары с большей и меньшей наценкой.

Поэтому, с другой стороны, важно акцентировать внимание любых посетителей, попадающих в ваш магазин, на товары, которые приносят максимальный доход, и побудить купить именно их.

Да-да, как ни странно, но мебель тоже начинает входить в число импульсивных покупок. Раньше считалось, что мебель — это покупка, которую человек обычно планирует, в процессе выбора долго собирает информацию, раздумывает. Отчасти так и есть. При этом надо учесть, что порядка 15—20% продаж мебели совершается именно импульсивно.

Из имеющегося ассортимента (здесь я пока не рассматриваю вопросы, как с «нуля» создать наиболее интересный ассортимент в магазине) вы должны определить набор, матрицу товаров, которые выгодно продавать в магазине в первую очередь. Матрица товаров должна обеспечивать нам необходимый уровень рентабельности и определять ценообразование.

Для этого выбранные товары должны быть представлены таким образом, чтобы они выделялись на фоне остальных.

Что происходит, если торговую точку оформяляет дизайнер? Основываясь на своих представлениях о красоте, он делает дизайн-проект, подбирает оформление стен, пола, освещение, делает расстановку товара. Но, не учитывая коммерческую составляющую, невозможно сделать расстановку мебели правильно. И в этом основная беда всех экспозиций!

Ассортимент, который вы продаете, надо поделить хотя бы на четыре группы товаров:

— популярные, ходовые — с низкой наценкой, высокой оборачиваемостью;

— самые выгодные — с высокой наценкой, высокой оборачиваемостью;

— прибыльные — с высокой наценкой, низкой оборачиваемостью;

— аутсайдеры — с низкой наценкой, низкой оборачиваемостью.

Это деление напрямую влияет на выбор зоны магазина, в которой должен находиться товар той или иной группы (схема 9). Мало того, и доля площади, выделяемая под товары с такими показателями, различается и четко просчитывается.

Схема 9. Расстановка товара на экспозиции в зависимости от получаемого дохода (упрощенный вариант)

Вот почему очень часто на наши семинары по мерчандайзингу приходят несколько представителей от компании: владелец, коммерческий директор и/или директор по рознице, дизайнер. Владелец не будет рисовать торговую секцию, он должен понимать, каким товаром и в каких долях она будет наполнена. А дизайнер не всегда улавливает коммерческую составляющую, но на основе предоставленного технического задания сможет выполнить дизайн-проект помещения, который будет не просто красивым, но и продающим. После наших семинаров они начинают жить в одной концепции, в одном понимании, что нужно делать

Конец ознакомительного фрагмента.