Наставничество. Метод Петра Кузнецова

Роман Матвеев

Штат вашего подразделения укомплектован и вы доверяете своим новым сотрудникам самое дорогое, что у вас есть – деньги акционеров и базу клиентов. Только бывает так, что, наблюдая за работой новичков, вы понимаете, что они неэффективно пользуются предоставленными им ресурсами и занимаются не совсем тем, чем вы хотели бы. Все потому, что люди живые и с ними нужно работать. Помогите своим подопечным раскрыть их потенциал. Овладейте технологией наставничества и успешно руководите новичками.

Глава 1. Обмен любезностями

Совещание началось вовремя. В переговорной комнате собрались руководители розничных магазинов, директор по персоналу и топ-менеджеры. Предстояло обсудить важные темы и принять решения о том, как выполнять поставленные владельцами компании амбициозные планы по продажам.

Первым слово взял, как это и полагается, генеральный директор.

— Что ж, все вы знаете о тех планах, которые стоят перед нами в этом году. Не буду лукавить. Думаю, всем понятно, что, если мы будем действовать так, как и раньше, то получим те же результаты, что и в прошлые годы, а они далеки от ожиданий руководства компании. Поэтому предлагаю обсудить причины наших неудач и что мы будем делать для выполнения плановых показателей. По итогу сегодняшнего совещания у нас должно быть принято принципиальное решение, которое позволит нам достичь известных нам целей по продажам. Итак, начнем. Слово директору розничных продаж.

— Я скажу то, что говорил всегда, наши низкие продажи связаны с низкой квалификацией персонала, — начал выступление директор розничных продаж московского региона Вячеслав Москвин. — Товар принимается медленно и с ошибками, кассовые документы собираются не полностью и сдаются в бухгалтерию с задержкой, ценники не меняются, товар на витрины выкладывается не полностью и не по мерчендайзингу. Продавцы не продают, а выдают товар. Они «кучкуются» у «рыбных мест» — витрин, где больше покупателей, уже готовых купить, и отпускают им «голый» товар. И вообще продукт они знают плохо, технику продаж тоже. Мы нанимаем на работу сотрудников, не мотивированных на продажи и работу. Они быстро достигают комфортного им уровня дохода и не стремятся заработать больше.

— В чем же причина такого состояния дел с персоналом? — поинтересовался генеральный.

— Во-первых, не качественный подбор! При закрытии вакансий мы занимаемся подбором, а не отбором — берем на работу тех, кто не устроился работать в другие компании. Как показывает практика, это сотрудники без опыта работы в продажах. Наши, так сказать, специалисты по подбору не могут привлечь к нам на работу хороших «продажников».

— Постойте, а кто вас заставляет их брать? — вмешался директор по персоналу Виталий Александров. — Вы сами утверждаете кандидатов. Не нравится, не берите!

— Так у нас выбора нет. Вы ищите кандидатов очень долго, а каждый день подбора — это переработки сотрудников, что влечет дополнительные расходы и увеличивает фонд оплаты труда, или приводит к прямым потерям от падения продаж, если вывести в смену некого и сотрудников не хватает для нормальной работы магазина. И если вам на это наплевать, то моим управляющим оборот не безразличен. Поэтому они и берут тех, кем вы предлагаете заткнуть дырку.

— Спокойнее, коллеги, — попытался успокоить говорящих генеральный и сразу дал повод для продолжения разборок. — А в чем вторая причина, после не качественного отбора персонала?

— Плохое обучение! — продолжил директор московского региона продаж. — Вот устраивается к нам такой «зеленый» сотрудник и через месяц мы требуем от него высоких продаж и безошибочной работы. В других компаниях есть учебные центры, где обучают новичков всему необходимому, и они выходят на магазин, готовые к работе. А у нас даже тренингов нормальных нет!

— Как это нет? — вмешался директор по персоналу. — А как же вводное обучение для новичков «Добро пожаловать на работу!» и тренинг по технологии продаж?!

— И это вы называете обучением! Если вам важно обучение ради обучения, то меня интересует не процесс, а результат. Мне нужно, что бы после ваших тренингов сотрудники начинали мотивированно работать и результативно продавать.

— Но результатом тренинга не является успешно действующий сотрудник, — попытался защищаться Виталий Александров. — На тренинге участники лишь пробуют новые инструменты на практике. А то внедряют они их в работу или нет — зависит от непосредственных руководителей, которые должны обеспечить необходимый уровень мотивации, поддержки и руководства. А что происходит на практике? Сотрудники приходят на тренинг не замотивированные. Их вырывают из магазина или с выходного в самый последний момент, не говоря зачем посылают учиться. Они приезжают на обучение и думают только об одном, когда закончиться тренинг. В результате тренер тратит драгоценное время тренинга на мотивацию участников. И вот тренинг заканчивается и что происходит? Тренер зажег участника на новые свершения, но он выходит на работу и попадает в свою привычную среду, где все, включая руководителя, действуют не так, как его учили на тренинге. Он оказывается белой вороной или гадким утенком. Поэтому его запал быстро сходит на нет. Как видите, проблема в том, что это вы не работаете с персоналом!

— Тогда зачем нам вообще отдел персонала, если мы сами принимаем на работу и учим персонал?! — воскликнул Вячеслав Москвин.

— Уважаемые директора, решение о том, какие отделы нужны компании принимаю я, а не вы, — вмешался генеральный директор. — Если вам не понятны мои решения, то необходимо незамедлительно обращаться за разъяснениями ко мне, а не откладывать вопросы до того момента, пока они перерастут в проблему взаимодействия между отделами. Если у вас есть конструктивные предложения по развитию компании, то напоминаю, что вы обязаны инициировать их в виде проектов. Вы мне для этого и нужны на своих местах. Итак, я слушаю ваши конструктивные предложения.

— Чтобы выполнить плановые показатели нужно решительно заняться работой с персоналом, — подхватил директор розничной сети, курировавший северо-западный регион. — Прежде всего нужно заняться обучением новых сотрудников. Да, у нас есть сложности с отбором кадров, но надо признать, что новые сотрудники в целом отвечают тенденциям рынка труда и тем ресурсам, которые мы выделяем на привлечение кандидатов. Если мы хотим улучшить качество сотрудников, которых мы принимаем на работу, то необходимо усилить работу по повышению привлекательности нашего бренда и созданию более выгодных условий труда, чтобы переманить лучших специалистов на рынке. А это нецелесообразно в текущих условиях, так как главная наша цель сейчас — это повышение рентабельности бизнеса и дополнительные затраты, которые не гарантируют прибылей, покрывающих их, нам не нужны.

Конец ознакомительного фрагмента.