Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Пол Нивен, 2016

OKR – система постановки целей и оценки ключевых результатов – это универсальный инструмент для компаний, которые хотят добиваться качественных целей и делать так, чтобы каждая команда видела результаты своих усилий. Эту книгу Пол Нивен и Бен Ламорт написали, чтобы заполнить пропасть между теорией и практикой. Они обстоятельно рассказывают, что такое OKR и как они возникли, почему они обеспечивают гибкость в бизнес-среде и каким именно образом следует внедрять их в вашей компании. Вы узнаете, как мировые лидеры используют OKR каждый день, чтобы помочь командам и сотрудникам расширить свое видение, прокачать мышцы целеполагания и достичь результатов, соответствующих их потенциалу. На русском языке публикуется впервые.

Глава 1. Знакомство с концепцией OKR

История OKR

Мы обожаем документальный телесериал «Взаимосвязи» (Connections) на канале ВВС (впервые он был показан в 1978 году, а в 1994 и 1997 годах вышли еще два сезона). Его создатели прослеживали, как «последовательно взаимосвязаны» выдающиеся открытия, научные прорывы и исторические события и каким образом они способствовали возникновению «определенных аспектов современных технологий»^[1]. Обнаружилось, что у всего, что нас окружает, длинная и интересная история. То же самое можно сказать про OKR. Мы считаем эту модель относительно новой — многие связывают ее с системой, на которую компания Google перешла в 1990-х годах. Но фактически это результат фреймворков, подходов и философских воззрений, сменявших друг друга на протяжении более чем 100 лет. На рубеже ХХ века были популярны работы Фредерика Уинслоу Тейлора — основоположника научной организации труда и менеджмента. Тейлор одним из первых подошел к менеджменту как к объекту научного исследования, показав его влияние на эффективность и производительность.

Следующим этапом развития стало открытие в 1920 году так называемого хоторнского эффекта. На заводе «Хоторн Воркс» в пригороде Чикаго ученые анализировали влияние света на производительность труда. Исследования показали, что при увеличении освещенности она повышается. Позднее было установлено, что изменения, вероятнее всего, стали результатом более высокой мотивации на фоне интереса, который был проявлен к сотрудникам. Хотя это и многие другие исследования внесли ясность в то, как компании могут повысить производительность труда путем мониторинга отдельных видов деятельности, на роль сотрудников обратили внимание позднее. Все изменилось благодаря деятельности Питера Друкера.

Питер Друкер по праву считается основателем управленческого мышления, он разработал философию управления и сформулировал теоретические основы современной коммерческой компании. Он автор более тридцати книг, многие из которых считаются классикой теории менеджмента. Его книга «Практика менеджмента»^[2], вышедшая в 1954 году, имеет особое значение для тех, кто интересуется OKR. В ней он рассказывает историю трех каменщиков, которых спросили, чем они занимаются. Первый ответил, что «зарабатывает на жизнь». Второй, не отрываясь от своего дела, сказал, что «он лучший камнетес во всей округе». Третий уверенно произнес: «Я строю храм»^[3]. Очевидно, последний работает во имя общей вдохновляющей цели, тогда как первый руководствуется принципом «справедливое вознаграждение за честный труд». Основным объектом внимания для Друкера является второй каменщик: он лучший каменщик в округе и ориентирован на профессиональную компетентность. Конечно, исключительное мастерство необходимо ценить и помнить о его важности для выполнения любых задач, но оно должно согласовываться с общими целями.

Беспокойство Друкера вызывал тот факт, что современные менеджеры часто оценивали производительность не по вкладу в компанию, а по собственным критериям профессионализма. Он писал, что «эта опасность многократно усиливается технологическими переменами, происходящими в наше время. Количество высокообразованных специалистов, работающих на предприятиях, неминуемо увеличится, причем весьма существенно ‹…› Повысится и уровень квалификации, которой должны будут обладать эти специалисты. Следовательно, тенденция к превращению специализации в самоцель станет более влиятельной, чем сегодня. Но в то же время внедрение новых технологий потребует гораздо более четкой координации действий разных специалистов. А это означает, что функциональные менеджеры даже самого низкого управленческого звена должны уметь видеть свой бизнес в целом и понимать, что он требует от них»^[4]. И это написано в 1954 году! Как отличительную черту современной корпорации прозорливый Друкер отметил рост кросс-функциональных задач и предвидел опасность в случае, если специалисты будут сосредоточены только на повышении собственной квалификации, вместо того чтобы ориентироваться на общие цели своей компании и прилагать усилия к их достижению.

В качестве решения этой проблемы Друкер предложил систему, именуемую управление по целям, или MBO (Management by Objectives). Он представляет данную систему следующим образом:

Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником цеха, бригадиром и офис-менеджером, нужны четко сформулированные цели. Эти цели должны объяснять, какие результаты необходимо обеспечивать вверенному ему подразделению, а также указывать, какой вклад обязан внести менеджер и его подразделение, чтобы помочь другим структурным единицам компании выполнить поставленные перед ними цели. Наконец, они должны указывать, на какой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать этот руководитель, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент в целях делается на коллективной работе и коллективных результатах^[5].

Мы надеемся, что читатели простят Друкера за использование исключительно местоимений мужского рода — он писал это в 1950-х годах. Он также предложил разделять цели на краткосрочные и долгосрочные, а также на материальные и нематериальные (куда относятся организационное развитие, результативность сотрудников, отношения и ответственность перед обществом). Последнее является еще одним примером дара предвидения Друкера. Прошло четыре десятилетия, прежде чем нематериальные «активы» были официально включены в корпоративную систему управления производительностью труда (система сбалансированных показателей).

Слова Друкера, признанного гуру менеджмента, имели значительный вес у топ-менеджеров многих американских корпораций и таким образом находили отклик в сердцах руководителей, которые бросились создавать системы MBO в своих компаниях. К сожалению, как это часто бывает с любым вмешательством в управленческие или организационные изменения, формы практического воплощения варьировались в широких пределах, часто отклоняясь от первоначальной модели. Возможно, самая большая ошибка, которую допускали компании, стремившиеся получить предлагаемые МВО преимущества, заключалась в следующем: то, что первоначально предполагало широкую инициативу всех участников, превращалось в бюрократическую вертикально интегрированную систему управления, где руководители ставили цели всем сотрудникам, находившимся у них в подчинении, не обращая особого внимания на то, как эти цели могут быть выполнены. Многие исказили модель, сделав ее статичной, часто устанавливая цели на год, хотя уже 50 лет назад предприятия были вынуждены быстро реагировать на изменения рынка и условий, в которых они работали. Вместо того чтобы адаптироваться к изменениям в постановке целей и выбрать меньший по продолжительности период, компании взяли на вооружение принцип «Установи и забудь», который встречается и по сей день.

Друкер ожидал, что организации будут использовать MBO для развития кросс-функционального взаимодействия, стимулирования индивидуальных инноваций и обеспечения того, чтобы все сотрудники имели возможность видеть глобальные цели. На практике это случалось редко, и в итоге концепция МВО стала объектом серьезной критики. Однако люди с острой деловой хваткой чувствовали скрытую силу слов Друкера и осознавали ценность самого подхода. И в дело вступил Эндрю Гроув.

Эндрю Гроув, легенда Кремниевой долины, в период с 1987 по 1998 год был СЕО корпорации Intel. Он превратил ее из производителя микросхем памяти в крупнейшего глобального поставщика микропроцессоров. Будучи проницательным человеком, Гроув осознал скрытый потенциал системы MBO и использовал ее в качестве ключевого элемента своей философии управления в Intel. Вместе с тем он внес ряд изменений в модель, трансформировав ее в ту систему, которая многим из нас хорошо известна. По мнению Гроува, успех системы MBO зависит от двух ключевых вопросов: 1) куда я хочу пойти (цель) и 2) как я буду оценивать свое продвижение туда, куда хочу попасть^[6]. Второй вопрос, несмотря на кажущуюся простоту, оказался поистине революционным для продвижения OKR, связав с целью то, что станет известно как «ключевой результат».

Основным принципом системы OKR в понимании Гроува была сфокусированность:

Здесь, как и везде, мы становимся жертвами неспособности сказать «нет», в данном случае — слишком многим целям. Мы должны осознать это и действовать в соответствии с нашим пониманием: если мы пытаемся сосредоточиться на всем сразу, мы не фокусируемся ни на чем. Несколько удачно выбранных целей дают четкое представление о том, чему мы говорим «да», а чему — «нет», для успешного функционирования системы MBO^[7].

Гроув не остановился на ограничении количества целей. Он модифицировал модель Друкера по нескольким важным параметрам.

Во-первых, предложил чаще устанавливать цели и ключевые результаты, рекомендуя делать это ежеквартально, а в некоторых случаях — ежемесячно. Это была реакция на стремительные темпы развития отрасли, в которой он работал. Принципиально важным отличием стало внедрение в корпоративную культуру быстрой обратной связи. Гроув настаивал: цели и ключевые результаты нельзя считать «юридическим документом», который обязывает сотрудников к тому, что в нем зафиксировано, и нельзя оценивать их эффективность, опираясь исключительно на их достижения. Он считал OKR лишь одним из способов определять, насколько эффективно работают сотрудники.

Еще одним важным компонентом успеха Intel было сочетание подходов «сверху вниз» и «снизу вверх» при постановке OKR. Как отмечалось ранее, Друкер использовал этот механизм в своей модели, хотя многие организации, функционировавшие в рамках жесткой вертикальной интегрированности, отказались от него. Но только не Гроув. Он интуитивно почувствовал критическую важность вовлеченности сотрудников для самоконтроля и мотивации.

Наконец, Гроув осознал значение «растяжки» в OKR:

Когда потребность в «растяжке» не является спонтанной, руководству необходимо создать среду для ее развития. Например, в системе MBO цели должны быть определены на достаточно высоком уровне, так что, даже если человек (или организация) настойчиво подталкивает себя, у него все равно будет только 50/50 шансов их достичь. Как правило, результат будет выше при условии, что каждый стремится достигать цели, преодолевая границы существующего знания и понимания, даже если половина попыток окажутся провальными. Такая постановка целей чрезвычайно важна, если вы хотите добиться максимальной результативности от себя и своих подчиненных^[8].

Теперь мы вплотную приблизились к тому, как концепция OKR вышла за пределы Google и вокруг нее начался тот ажиотаж, который мы наблюдаем сейчас. Связующим звеном в этой цепочке является Джон Дорр, венчурный инвестор, партнер одного из старейших фондов Кремниевой долины — Kleiner Perkins. Он начал свою карьеру в Intel и с энтузиазмом воспринял многочисленные уроки менеджмента от Эндрю Гроува. Разумеется, среди них были и OKR. Дорр понял ценность и потенциал этой системы и по сей день продолжает распространять ее среди предпринимателей.

В числе его первых учеников были Ларри Пейдж и Сергей Брин, которых вы, возможно, знаете как основателей Google. Вот как Джон Дорр вспоминает введение OKR в Google:

Вскоре после того как мы стали соинвесторами, состоялось заседание совета директоров за столом для пинг-понга над кафе-мороженым на University Avenue. Ларри созвал общее собрание, чтобы я рассказал им про OKR. ‹…› Я показал слайд-презентацию, которая до сих пор у меня хранится… и Ларри и Сергей, такие умные, энергичные, амбициозные, заинтересованные в реализации своей идеи, приняли систему, их было около тридцати человек, я и сегодня считаю OKR частью их культуры, частью их ДНК, а в Google OKR стали частью повседневного общения. Ларри принял модель для себя и для компании, он использует ее как инструмент для расширения потенциала сотрудников. Люди берут на себя ответственность, и это является побочным результатом внедрения OKR. Это на самом деле способ заключения социального контракта в организации, который гласит: «Эта смелая идея воплотится в жизнь»^[9].

С тех скромных встреч над кафе-мороженым начался путь OKR. Эта система стала инструментом управления производительностью труда в компании Google.

Сегодня мы живем во вселенной Google. Чтобы осознать место, которое эта компания занимает в бизнес-среде, введите «Google» в строку поиска на Amazon (раздел «Книги») — вы получите 17 882 результата по состоянию на март 2016 года. Если кому-то придет в голову написать книгу о том, как часто Google меняет бумажные полотенца в своих туалетах, эта книга, вероятно, станет бестселлером. Учитывая место Google в массовой культуре, вы можете предположить, что OKR обрели такой успех сразу же после внедрения. Однако это началось только в 2013 году после того, как партнер Google Ventures Рик Клау опубликовал видеозапись семинара, посвященного OKR^[10]. Ролик набрал свыше 300 000 просмотров, и, хотя это число может показаться невысоким по сравнению с многомиллионными просмотрами роликов со спящими котятами, для полуторачасового видео результат ощутимый. Многие организации были готовы копировать модель производительности Google, и это серьезное намерение.

Сейчас OKR используется в тысячах крупных и малых компаний по всему миру, хотя ядром OKR часто считается Кремниевая долина и такие крупные компании, как LinkedIn, Twitter и Zynga. Такова история OKR. Мы надеемся, что вы внесете свой вклад в следующий этап развития OKR.

Что такое OKR?

Вот наше определение:

OKR — это структура критического мышления и постоянная дисциплина, направленная на то, чтобы сотрудники работали вместе, сосредоточив свои усилия на внесении ощутимого вклада в развитие компании.

Согласитесь, для надписи на футболке это не годится. Однако важно дать четкое определение этой модели: когда вы начнете внедрять ее и делиться ею со своими командами, под термином OKR вы должны понимать одно и то же. Терминология, а точнее, отсутствие конкретики — одна из важнейших проблем, с которой мы сталкиваемся при реализации программ изменений.

Путаница в словах дезориентирует сотрудников и снижает прогнозируемость результатов в рамках организации. Вот почему так важно использовать согласованные определения терминов и понятий OKR. Мы рекомендуем использовать понятия, описанные в этой книге. Хотя это не принципиально — вспомните слова Шекспира: «Что значит имя? Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет». Ключевой фактор здесь — выбрать термины один раз и неизменно использовать их во всей организации для достижения настоящей согласованности, а сами термины и концепции должны быть четко доведены до сведения всех заинтересованных сторон. Все должны действовать по единому сценарию, если вы хотите, чтобы OKR или любая другая инициатива была понята, принята и могла принести результаты. Давайте вернемся к нашему определению и разобьем его на небольшие блоки.

• Структура критического мышления. С позиции OKR конечная цель — увеличение производительности, но ее невозможно достичь, просто ежеквартально контролируя результаты. Вот один из наших любимых «друкеризмов»: «Самые серьезные ошибки случаются не из-за неправильных ответов. Неправильно заданные вопросы — вот то, что действительно опасно»^[11]. При изучении результатов OKR ваша задача — выйти за рамки цифр и, представив себя в роли бизнес-антрополога, понять заложенный в них скрытый смысл, чтобы найти те волнующие вопросы, которые могут привести вас к будущим достижениям. OKR поможет, только если применяется неукоснительно и систематично.

• Постоянная дисциплина. OKR демонстрируют обязательства — по времени и усилиям. Ранее мы предупреждали об опасности целеполагания по принципу «Установи и забудь». Для получения выгоды от использования OKR вы должны взять на себя обязательство использовать систему по-настоящему (звучит разумно). Отсюда следует необходимость ежеквартально обновлять OKR (хотя вы можете выбрать и другой временной промежуток), тщательно изучать результаты и соответственно менять стратегию и бизнес-модель.

• Убедитесь, что сотрудники работают вместе. Мы уже отмечали важность кросс-функционального взаимодействия и ценность команд в обеспечении успеха организации. OKR должны быть структурированы и использованы для максимального сотрудничества и согласованности. Достичь этого помогает внутренняя прозрачность OKR, реализуемая вертикально, чтобы каждый мог видеть цели и ключевые результаты всей организации.

• Сосредоточение усилий. OKR не список задач, обязательных для выполнения, и никогда не должны рассматриваться в этом качестве. Система предназначена для определения наиболее важных целей бизнеса и измерения их достижения с помощью количественных ключевых результатов. Гуру стратегии подчеркивают: стратегия в равной степени описывает, что следует делать и чего не нужно делать. Это применимо и к OKR. Нужно крайне ответственно подходить к определению того, что войдет в финальный вариант OKR.

• Вносите ощутимый вклад. Вскоре мы рассмотрим ключевые результаты, которые, как правило, количественны. Мы стремимся избежать субъективизма и точно отслеживать динамику бизнес-показателей после внедрения OKR.

• Ведите компанию вперед. Конечным показателем успеха является достижение ваших целей. Следуйте советам на этих страницах — мы уверены, что система OKR поможет вам в этом.

Теперь вы можете сделать шесть футболок! Итак, мы изучили концепцию. Давайте разберемся, что собой представляют цели и ключевые результаты.

Цели

Цель (Objective) — это краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. По сути, это вопрос «Что мы хотим сделать?». Правильно сформулированная цель имеет временное ограничение (квартал) и должна вдохновлять вашу команду и отражать ее коллективное видение.

Например, мы создаем серию сопутствующих материалов для этой книги, и одна из наших целей в этом квартале — разработка сайта, который привлечет людей к OKR. Наша цель лаконичная (всего несколько слов), качественная (здесь нет цифр — это область ключевого результата), ограниченная по времени (мы уверены, что создадим сайт в этом квартале) и вдохновляющая (ведь это так увлекательно — задействовать свой творческий потенциал для создания полезного и эстетически привлекательного сайта).

Ключевые результаты

Ключевой результат — это количественное выражение для измерения достижения цели. Если цель сводится к вопросу «Что мы хотим сделать?», то ключевой результат — «Как мы узнаем, что достигли цели?». Нас могут упрекнуть за использование слова «количественный» несколькими строками выше, ведь если ключевой результат измеряет достижение, то по своей природе он количественный. Замечание принято, однако ввиду больших объемов информации мы хотели бы удостовериться, что вы осознаете, насколько важно обозначать ваши ключевые результаты цифрами.

Задача и главная ценность ключевых результатов — заставить вас количественно оценить неясные или туманные формулировки в вашей цели. На примере нашей цели — «создание интересного сайта, который привлечет внимание людей к OKR» — мы уточним понятия «интересный» и «привлекает». Вы убедитесь, что слова «интересный» и «привлекает» не имеют цифрового эквивалента: вам предстоит дать им определение, исходя из вашего уникального бизнес-контекста. Вот наши ключевые результаты (большинство целей будет иметь от двух до пяти ключевых результатов — подробнее об этом далее в книге):

• 20 % посетителей возвращаются на сайт в течение недели;

• 10 % посетителей интересуются нашими учебными программами и консультационными услугами.

Самое трудное при постановке ключевых результатов — найти баланс: ключевые результаты должны быть достаточно сложными, чтобы вы получали интеллектуальное удовольствие от их достижения, но не сверхсложными, поскольку кажущаяся невыполнимость может деморализовать команду. В разделе 1.1, разделе 1.2 и разделе 1.3 вы найдете больше примеров целей и ключевых результатов для корпоративного, командного и индивидуального уровней.

Это все, что мы хотели рассказать о механизме работы OKR. Вы можете засомневаться: «Хм, выглядит очень просто, а стоит ли мне продолжать чтение этой книги?» Ответ: да, стоит.

Многие структуры кажутся «простыми», но только на первый взгляд. Основные принципы можно уяснить довольно быстро, поэтому возникает желание отказаться от дальнейшего изучения в пользу практической работы. Однако вы делаете это на свой страх и риск. Если вы хотите воспользоваться заявленными преимуществами, необходимо усвоить много тонкостей и нюансов системы OKR. Например, на каком уровне будут установлены OKR (компания в целом или бизнес-подразделение), кто будет финансово обеспечивать внедрение OKR, согласованность OKR с вашей стратегией и видением, синхронизация кросс-функциональных команд, отчет о результатах для обеспечения быстрой обратной связи и обучения, а также многое другое. Пожалуйста, пристегнитесь и оставайтесь с нами до конца этой поездки. Мы обещаем сделать наше путешествие максимально комфортным.

Организационные проблемы. Для чего вам OKR?

В процессе написания этой книги мы провели большое количество исследований — прочли сотни книг, официальных документов, статей, сообщений в блогах. Они посвящены разным темам, но практически во всех можно найти кое-что общее, прочитав первые два предложения. Безоговорочно утверждается, что мы живем в самые нестабильные времена. Под сомнение ставятся сами основы нашего корпоративного видения, что вынуждает нас раздвигать границы своих знаний, чтобы на один шаг опережать «монстра перемен», надвигающегося на нас. Создавая эту книгу, мы хотели, чтобы читатель отправился с нами в путешествие, вдохнув полной грудью, потому что экономическая жизнь сегодня (по крайней мере, в развитом мире) на самом деле не такая насыщенная, как раньше. Например, в США наблюдается снижение волатильности ВВП с 3 % в период с 1946 по 1968 год всего до 1,2 % с 1985 по 2006 год. Аналогичное снижение волатильности показали также инфляция и рост корпоративной прибыли^[12]

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Connections (TV Series). URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Connections_(TV_series). Дата обращения: 07.03.2016.

2

Издана на русском языке: Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред.

3

Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. С. 132.

4

Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. С. 133.

5

Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. С. 136.

6

Grove A. S. High Output Management. New York: Random House, 1983.

7

Grove A. S. High Output Management. New York: Random House, 1983.

8

Grove A. S. High Output Management. New York: Random House, 1983.

9

URL: https://www.youtube.com/watch?v=MF_shcs5tsQ. Дата обращения: 25.11.2016.

10

Видео доступно по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc.

11

Цит. по: Simons R. Stress Test Your Strategy // Harvard Business Review. 2010.

12

Stewart M. The Management Myth: Why the Experts Keep Getting it Wrong. New York: W. W. Norton & Company, 2009.