Справочник «полевого» менеджера

Павел Фельдман

Справочник содержит информацию о различных аспектах работы «полевого» менеджера. Автор предлагает большое количество прикладных инструментов, которые могут быть использованы управленцами любого уровня для решения повседневных задач.

Работа руководителя в команде

В компаниях всегда много разговоров о «команде». Зачастую понятие «команда» преподносится как единственное и магическое средство для достижения заданного результата. «Нужно создать команду», «у этого менеджера сильная команда, а у того — слабая», «поздравляем, вы теперь член нашей команды»…

Всегда на ум при оценке такого «командного пути развития» приходят в голову две вещи.

Первая — высказывание Алана Баркера по поводу команд, в истинности которого я убеждался неоднократно. «… Прежде всего я считаю, что командами злоупотребляют. Команды — это не панацея от всех болезней. Многое, а может и большая часть того, что мы делаем на работе, вовсе не требует усилия команды.

Работа должна делаться отдельными людьми, выполняющими свои обязанности в пределах их ответственности за результаты. Попытки применить командную работу в таких ситуациях могут быть неуместными или определенно наносящими вред…»

Вспоминается история, которая приключилась с одной сотрудницей. Девушка вышла на работу в компанию на испытательный срок, который прекратила по собственной инициативе месяца через два. Просто заявила своему линейному менеджеру то, что она всё поняла в работе медицинского представителя, и что работать она больше не хочет, так как ей «никто не помогает».

Это показалось странным, так как была разработана и внедрена индивидуальная схема адаптации, выделен наставник, линейный менеджер был более, чем адекватным руководителем…

В результате exit interview истинную причину прекращения испытательного срока узнать не удалось, но мы поняли, как девушка изначально представляла себе эту работу.

Она собиралась работать «в команде», где, по её мнению, все должны были делать или только её работу, или работу вместе с ней. При этом объяснить, как такой вид работы должен был быть реализован на практике, она не смогла. Хотя на бытовом уровне понимала, что даже приготовление шашлыка компанией гостей — работа на команду, но строго расписанная по ролям и с индивидуальной ответственностью за этапы.

Что касается второй вещи, то это описание компетенции «эффективное управление командой».

Управление считается эффективным, если менеджер служит ролевой моделью поведения для своих подчинённых. Он грамотно ставит задачи подчинённым, и, что очень важно — правильно расставляет своих подчинённых. Кроме того, менеджер берёт на себя ответственность в случае неудач в работе, а не начинает заниматься «поиском виноватых» или, что я часто видел, руководствоваться принципом «сейчас разберёмся, накажем невиновных и наградим виноватых». Кроме того, от менеджера, эффективно управляющего командой, ожидается активное делегирование полномочий своим сотрудникам.

Выстраивание отношений внутри команды

Когда-то в далёком 1995 году я имел честь быть участником тренинга менеджеров компании, в которую я пришёл представителем год назад. Для всех участников тренинг как таковой был мероприятием крайне удивительным и необычным. Сейчас с высоты опыта в менеджменте могу отметить, что организаторы и исполнители сделали самое важное для нас, тогда ещё «зелёных» менеджеров — выпускников медицинских ВУЗов: они рассказали нам минимум теории и дали максимум прикладных инструментов, необходимых для управления «сегодня и сейчас».

На этом тренинге я впервые услышал «принцип трёх кругов» в формировании групп сотрудников вокруг руководителя. Сначала мне казалось, что это некое «псевдонаучное» изложение материала, но затем на всё протяжении своей менеджерской карьеры я многократно убеждался в том, что «принцип трёх кругов» не просто работает, а обязательно присутствует в организациях в той или иной степени.

Итак, о чём гласит «принцип…»? О том, что вокруг руководителя организации, подразделения, региона и любого другого иерархического или географического деления рано или поздно образуются три группы сотрудников, которые и описаны в виде кругов, последовательно «окружающих» руководителя. Примерно так, как на рисунке.

Круг А — ближайшее окружение руководителя. Это его доверенные люди. Их немного, они, как правило, чем-то очень нравятся начальнику — вовсе не обязательно своими профессиональными качествами. Иногда это могут быть просто «решалы» личных проблем руководителя, милые собеседники, родственники, однокашники, давние приятели и коллеги. Именно их чаще всего руководитель называет «моя команда», при этом речь идёт вовсе не о команде. С ними босс может ходить обедать и доверительно делиться секретами о том, что происходит наверху, а они — также доверительно сообщать ему, что происходит внизу. Такой узкий доверенный круг для избранных.

Круг В — тотальное большинство обычных сотрудников. Такая некая «производственная масса». Все те, кто просто честно делают свою работу, и не лезут с бредовыми идеями из кожи вон, чтобы их заметили. Нормальные сотрудники.

Круг С — «периферия» компании. Туда волной отбросило тех, кого считают «плохими», «невыполняющими план», «неформатными и нестандартными». Там все, кто не похож даже на В, не говоря уже о том, чтобы хоть как-то отдалённо напоминать А. Иногда там оказываются реальные бездельники и тунеядцы, а также те, кто чем-то не угодил начальству.

Как живёт такая «круговая» организация? Естественно, по своим не очень сложным законам.

Выстраивание отношений между кругами

Сотрудники из круга А любой ценой стараются оттуда никогда не выйти — ни в В, ни, тем более, в С. Столько сил, столько лет ушло на то, чтобы быть рядом с начальником, поэтому будут применяться любые методы дискредитации каждого, кого руководитель вдруг приглядит и попытается перевести из В в А. Что касается их стратегии по отношению к С, то тут всё однозначно — С попали в С благодаря А или лично руководителю, поэтому их нужно из компании выдавливать — они другие. «Белые вороны». И потом — такие всегда должны существовать по сценарию, иначе кто будет исполнять роль «плохих и бездарных».

Сотрудники из круга В: безусловно, среди них найдётся немало желающих попасть в А. Для этого некоторые из них тоже будут и на глаза начальству попадать, и водить дружбу с А, наивно надеясь, что те их поднимут на лифте вверх. Но главная задача таких сотрудников — не попасть в С. Для этого надо не ругаться с А, не опростоволоситься в глазах руководителя, но, что самое главное, следить за тем, чтобы места в С были заняты.

Пока есть кто-то в С, не до В. Поэтому они защищают и покрывают группу С. Видят, как те косячат, но не сдают. Вот кого-то из А они бы с удовольствием сдали, да не получается — иногда у некоторых А возникает «статус неприкасаемых».

А что же С? Если нет другой работы, если платят зарплату — сидят, терпят всех А как неизбежность, дружат с В — чтобы прикрывали вовремя. И продолжают быть «белыми воронами».

Реакция разных кругов на то, что происходит в компании

Естественно, реакция кругов на то, что происходит в компании, будет абсолютно разной.

Если политика организации и изменения транслируются самим руководителем, то круг А всегда будет «за»; кругу В что-то негативное будет не нравиться, это будет активно обсуждаться в кулуарах; позитивное они вполне нормально встретят и примут. Что же касается круга С, то им главное, чтобы не трогали, платили зарплату и не мешали искать новое место под Солнцем.

Если же в организации начинаются какие-то перемены, инициированные с самого верха, не всегда понятные с точки зрения предполагаемого результата даже для самого руководителя, то с большой степенью вероятности в круге А найдутся те, кто решит, что «король умер — да здравствует король», в круге В появятся желающие поменять работу, так как перемены могут резко изменить представленность в кругах, а круг С ещё ретивее начнёт искать работу, радуясь где-то в душе, что не только им одним так плохо.

Вот такой «принцип трёх кругов», который я многократно демонстрировал различным группам менеджеров. И просил слушателей семинаров распределить свои коллективы (пусть и небольшие) по трём кругам. На выполнение упражнения уходило всего минут пять, настолько точно «принцип…» описывал образование различных групп вокруг руководителя и их взаимоотношения между собой.