Организационная устойчивость

Коллектив авторов, 2020

Harvard Business Review – ведущий мировой деловой журнал с многолетней историей. В новой книге серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей» собраны самые полезные материалы о том, как повысить жизнестойкость сотрудников, руководителей и компаний. Во время серьезных кризисов стремительно меняются правила игры, договоренности пересматриваются, бизнес подвергается давлению, а люди теряют работу и оказываются в тяжелых финансовых условиях. Но одни компании ломаются под грузом обстоятельств, а другие выдерживают их и в конечном счете становятся сильнее. Читатель этой книги узнает, как руководителю подготовиться к непредсказуемому будущему, как минимизировать последствия рецессии, преодолеть дефляционную ситуацию в экономике и наладить цепочку поставок в мире после COVID-19. Методики и стратегии из этого сборника помогут главам компаний, топ-менеджерам и генеральным директорам сделать их организации устойчивыми в турбулентные времена.

В поисках источников устойчивости

Гэри Хэмел, Лииса Вяликангас

НАЗОВЕМ ЭТО ЯВЛЕНИЕ РАЗРЫВОМ УСТОЙЧИВОСТИ. Мир меняется быстрее, чем компании накапливают запас прочности. Об этом говорит все вокруг нас. Крупные компании все чаще терпят крах. Из 20 крупнейших банкротств в США, произошедших за 20 лет, 10 пришлись на последние два года^[3]. Рост корпоративных прибылей становится все более нестабильным. За последние 40 лет колебания темпов роста годовой прибыли компаний из фондового индекса S&P 500 выросли почти на 50 %, несмотря на усиленные попытки этой прибылью «управлять». Все чаще наблюдается спад показателей эффективности. В каждый год с 1973-го по 1977-й в среднем у 37 компаний из рейтинга Fortune 500 начинался или наблюдался пятилетний период снижения прибыли на 50 %. В 1993–1997 годах, прямо в середине самого долгого экономического подъема современности, среднее число компаний, испытывающих такое сокращение прибыли, выросло более чем вдвое — до 84 в год.

Даже успешным компаниям все труднее и труднее регулярно показывать отличные результаты. В своем бестселлере «Построенные навечно»^[4], вышедшем в 1994 году, Джим Коллинз и Джерри Поррас выделили 18 «перспективно мыслящих» компаний, которые постоянно опережали своих конкурентов в период с 1950 по 1990 год. Но за последние 10 лет акции лишь шести из них сумели обогнать индекс Dow Jones Industrial Average. Оставшиеся 12 — в их числе Disney, Motorola, Ford, Nordstrom, Sony и Hewlett-Packard — из великолепных стали просто хорошими. Как ни крути, успех никогда еще не был столь преходящим.

В более спокойные времена зарекомендовавшие себя компании могли положиться на инерцию развития рынка и сохранить свой успех. Некоторых, например AT&T и American Airlines, от конкуренции защищали олигополистические методы ведения бизнеса и регулирующие нормы. Другие, скажем General Motors и Coca-Cola, получали выгоду от относительно стабильной производственной парадигмы: более века у автомобилей было четыре колеса и двигатель внутреннего сгорания, а потребители покупали кофеиносодержащие безалкогольные напитки. Были и те, кто, как McDonald’s и Intel, получил значительные преимущества как первопроходцы в своем деле. А в капиталоемких отраслях, таких как добыча углеводородов и аэрокосмическая промышленность, старожилов рынка защищал высокий входной барьер.

Нестабильный характер успеха в нынешние времена, очевидно, говорит о том, что инерция рыночного развития перестала быть столь мощной силой, как раньше. Несомненно, по-прежнему очень ценно иметь лояльных клиентов, хорошо известный бренд, секреты производства, привилегированный доступ к каналам дистрибуции и крепкий патентный портфель. Но ценность этих факторов постоянно снижается, тогда как количество факторов, подрывающих сложившееся на рынке положение дел, только растет. Технологические прорывы, изменения в законодательстве, геополитические потрясения, девертикализация отраслей и отказ от посредников, резкое изменение предпочтений потребителей и множество нетрадиционных конкурентов — вот лишь небольшая часть сил, подрывающих позиции действующих лидеров.

Идея на практике

Успех компаний никогда еще не был столь преходящим. Технологические прорывы, изменения законодательства, геополитические потрясения — вот лишь некоторые факторы, подрывающие сегодняшние бизнес-модели. Мир становится все более нестабильным, а ранее успешные компании оказываются несостоятельными. Корпоративные прибыли скачут. Все чаще наблюдается спад показателей эффективности.

Компании больше не могут рассчитывать на инерцию развития рынка и свое устойчивое на нем положение, чтобы сохранить показатели. Вместо этого им нужна стратегическая устойчивость — способность динамически пересматривать бизнес-модели и стратегии при изменении обстоятельств, постоянно ожидать перемен и приспосабливаться к ним, если они угрожают ударить по основным источникам прибыли. Причем меняться нужно до того, как потребность в этом станет жизненно необходимой.

Поиски источников устойчивости начинаются со следующих дерзких устремлений: следовать стратегии, которая всегда меняется в ответ на появление новых возможностей и тенденций; сформировать организацию, которая постоянно выстраивает новое будущее, а не защищает прошлое; создавать компанию, где революционные изменения становятся следствием быстрых, эволюционных шагов — без всяких пагубных сюрпризов, массовых увольнений или колоссальных списаний стоимости обесценившихся активов.

Фантастика, скажете вы? Нет, если ваша компания решит четыре главные задачи.

В прошлом руководители могли позволить себе роскошь предполагать, что их бизнес-модели более-менее бессмертны. Разумеется, компаниям всегда приходилось прикладывать усилия, чтобы становиться лучше, но им редко приходилось становиться другими — по крайней мере, они не меняли ни сути своей, ни сущности. Сегодня же становиться другими просто необходимо. С подобным вызовом столкнулась Coca-Cola, без особого успеха старающаяся увеличить долю своей продукции в продажах негазированных напитков. Эта же проблема мучает McDonald’s, которая пытается оживить бизнес в ситуации, когда потребители стали есть меньше бургеров. Это сложная задача для Sun Microsystems, ищущей возможности защитить свой высокорентабельный бизнес серверов от вторжения Linux. И это необходимость для крупных фармацевтических компаний, столкнувшихся со снижением отдачи от научных исследований и разработок, ценовой конкуренцией и растущей угрозой со стороны дженериков. Для всех этих компаний, как и для вашей, продолжительный успех больше не связан с инерцией бизнеса, обеспеченной их положением на рынке. Скорее, его обеспечивает устойчивость — способность динамически пересматривать бизнес-модели и стратегии при изменении обстоятельств.

Идея на практике

Любая организация, которая борется за стратегическую устойчивость, должна решить четыре сложные задачи.

Боритесь с отрицанием. Хотя тревожные признаки драматических изменений заметны повсюду, многие из нас отказываются признавать их, потому что последствия могут быть неприятными. Чтобы укрепить корпоративную устойчивость, замените подход «Это не может быть правдой» на «Мы должны воспринимать мир таким, каков он есть». Максимально серьезно оценивайте перемены вокруг вас и постоянно думайте о том, как они могут сказаться на текущем успехе вашей фирмы. Сделать это можно следующим образом:

● Отслеживайте приближение изменений и делайте это часто. Посещайте работающие на переднем крае науки лаборатории, разговаривайте со страстными активистами и теми, кому нет 18 лет. Задайте вопрос: «Какими могут быть возможные последствия тех изменений, которые я наблюдаю?»

● Найдите в своей организации людей, которые понимают, к чему могут привести изменения и чем это грозит вашей бизнес-модели. Удостоверьтесь, что они могут поговорить с вами об этом. Поужинайте с коллегами, обладающими незашоренным мышлением. Разговаривайте с потенциальными клиентами, которые не покупают ваши товары. Рассматривайте предложения, которые не попали к руководителям компании.

● Осознайте, что стратегию вашей компании неизбежно повторят конкуренты, что она будет замещена лучшими стратегиями, перестанет приносить пользу, когда рынок насытится, или станет бессмысленной, когда влияние обретут новые игроки.

Цените разнообразие. Это ваша страховка от неожиданностей. Вместо того, чтобы ставить $1 млрд на одну идею, сделайте множество ставок по $10 000 и $20 000 на менее крупные и рискованные эксперименты.

Тысячи идей породят десятки многообещающих предложений, реализация которых может привести к нескольким крупным успехам. Протестируйте лучшие из предложений с помощью прототипов, компьютерного моделирования и опросов потребителей. Большинство таких экспериментов провалится. Но итоговое значение имеет эффективность вашего экспериментального портфеля.

Пример: Когда производитель бытовой техники Whirpool пригласил 10 000 сотрудников принять участие в мозговом штурме, направленном на создание новых продуктов, они подали более 7000 идей, благодаря которым провели 300 небольших экспериментов. Результаты? Поток новых продуктов — от Gladiator Garage Works (модульные системы хранения) до Gator Pak (сумка, в которую можно сложить все необходимое для пикников на природе).

Высвободите ресурсы. Чтобы не допустить излишнего финансирования отмирающих стратегий, давайте деньги людям, которые могут реализовать новые идеи. Создайте внутри своей компании инвестиционный рынок, давая каждому, кто контролирует бюджет, возможность обеспечить начальное финансирование идей, нацеленных на трансформацию основ бизнеса. «Инвесторы» могут формировать синдикаты, чтобы взять на себя больший риск, или диверсифицировать свои «портфели».

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

3

Речь о начале 2000-х годов — периоде экономического спада после того, как лопнул технологический пузырь.

4

Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.