Идеальный маркетинг: О чем забыли 98 % маркетологов

Нирадж Давар, 2013

Перед маркетологами всех отраслей вновь и вновь встают вопросы: в чем искать конкурентные преимущества продукта? Как сохранять позиции на рынке? Дешевые клоны появляются как грибы после дождя, и потребители все чаще изменяют известным брендам с менее громкими, но более выгодными аналогами. Инвестиции в разработки новых продуктов и технические инновации все меньше и меньше дают финансовую отдачу. По мнению профессора Нираджа Давара, успех в будущем ждет клиентоориентированный бизнес. На примере различных компаний автор показывает, что самые мощные конкурентные преимущества, которые практически невозможно повторить, лежат на уровне потребителей, а не продукта. В своей книге профессор Давар подробно рассматривает инструменты сбора данных о потребительских интересах и методы их анализа.

Часть I

Ваш «центр тяжести»

1. Ищем новый источник конкурентных преимуществ

История рынка кофейных капсул, созданного Nestle (на нем компания занимает господствующее положение), может служить образцом для подражания в любых традиционных отраслях. Как известно, на протяжении многих десятилетий Nestle была лидером кофейного рынка. Ее бренд Nescafe доминирует на мировом рынке растворимого кофе, на его долю приходится 360 млн из почти 2 млрд чашек кофе, ежедневно выпиваемых на планете. Но в конце ХХ века эксперты Nestle заметили ряд тревожных тенденций. Обеспечивать рост и поддерживать высокую прибыль на зрелом рынке становилось все труднее. Несмотря на усилия производителей по разработке и продвижению новых продуктов, потребители растворимого кофе все меньше обращали внимание на бренды. Более обширный (и значительно более конкурентный) рынок молотого кофе стагнировал. На нем соперничали несколько крупных глобальных игроков, в том числе Procter & Gamble, Kraft, Sara Lee, и сильных брендов, таких как Starbucks, Tchibo, Lavazza, Segafredo и Illy. Практически единственным резервом роста оставалось небольшое повышение цен, но на высококонкурентном рынке это могло быстро привести к уменьшению доли. К тому же розничные сети Европы и Северной Америки, особенно такие могущественные, как Ahold (Нидерланды), Sainsbury и Tesco (Великобритания), Carrefour (Франция), Walmart (США и Мексика) и Loblaw (Канада), агрессивно развивали собственные кофейные бренды, угрожая разрушить хрупкий компромисс между ценой и качеством, так тщательно выстраивавшийся старожилами рынка вроде Nescafe на протяжении нескольких десятилетий. Росли расходы на упаковку и дистрибуцию. На фоне обострившейся конкуренции взлетели коммерческие и маркетинговые издержки. Ведущие розничные сети требовали все более выгодных цен и условий поставки. В довершение всего молодой и следящий за модой сегмент потребителей, невзирая на высокую цену, переключился с растворимого кофе на высококачественный молотый — единственную растущую нишу кофейного рынка.

Реакция на зрелый рынок

Усилия Nestle и ее конкурентов по созданию новых продуктов привели к появлению огромного количества вариантов растворимого кофе. Но любой бренд-менеджер вам скажет: чем больше однотипных продуктов конкурирует за место на полке, тем большую власть над поставщиками получают розничные сети. Как и в других категориях продуктов, они используют эту власть, чтобы добиваться более низких цен, а также чтобы развивать и продвигать собственные бренды. На крупных, богатых и развитых рынках гигантские розничные сети из простых владельцев полок, сдаваемых в аренду, превратились в самозваных хранителей отношений с покупателями. Близость к последним они монетизировали, продвигая собственные бренды и программы лояльности.

На некоторое время Nestle приостановила снижение продаж благодаря маркетинговым кампаниям и кампаниям бренд-билдинга. Пример последнего — рекламное молодежное телевизионное шоу знакомств, спонсированное в Великобритании в 1990 г. Отблеск молодости и романтичности помог бренду повысить продажи, но не создал устойчивого конкурентного преимущества. Для доминирования на рынке, переживающем тектонические сдвиги, одних маркетинговых кампаний оказалось недостаточно. Сильная фрагментированность телевизионного «ландшафта» не позволяла эффективно взаимодействовать с массовой аудиторией и сильно удорожала создание и продвижение ориентированных на нее брендов. Помимо этого, само телевидение постепенно уступало позиции Интернету и услуге «видео по запросу» в качестве главного источника потребительской информации. Компании плохо представляли себе, как им теперь обращаться к массовому потребителю — а ведь именно частые напоминания о себе всегда были главным источником стимулирования продаж в кофейной отрасли.

Конец ознакомительного фрагмента.