Подчиненный хамит… Что делать?

Наталья Фомина

Более 8 лет автор, руководитель фирмы, вел блог на тему хамства на работе. Что делать, если подчиненные хамят, дерзят, не отвечают на вопросы, орут, насмехаются, посылают на три буквы, угрожают и даже дерутся. Книга создавались как оперативное реагирование на ситуации, но содержит анализ, размышления и много советов.«Я думаю, если бы 30 лет назад, когда я открыла первую фирму, мне самой довелось прочитать эти страницы, я бы избежала многих ошибок в управлении персоналом»

© Наталья Фомина, 2023

ISBN 978-5-0060-3856-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Глава 1 Что делать, если подчиненный начал хамить, грубо разговаривает, не отвечает на ваши вопросы?

Честно говоря, каждый руководитель интуитивно понимает, почему он, сталкиваясь с хамством подчиненных, чувствует себя растерянным. Что делать?

Прежде всего потому, что Трудовой кодекс стоит на защите работника, и нельзя просто выгнать хама, это может иметь неприятные последствия.

Во-вторых, на рынке так мало знающих и опытных профессионалов, что каждого работника приходится доучивать уже на предприятии, и он становится ключевым, то есть, на рынке сразу не найти работника с нужным набором компетенций. Первая мысль руководителя в таких ситуациях: «Если я его уволю, кто будет работать. Опять нового учить?»

В третьих, психологически руководитель не готов уволить сотрудника после первого проявления грубости. Он склонен искать оправдание его хамству: что-то случилось дома, нервный срыв, он завтра объяснит свое поведение и т. п. Руководитель еще надеется на мирное решение ситуации. Хам потому и чувствует себя безнаказанным, что его «жертва» не может немедленно нарушить правила хорошего тона.

Прежде, чем уволить, нужно:

Правильно отреагировать, и словами и делом, ведь все остальные подчиненные изучают вашу реакцию.

Затем важно понять причину этого хамства, чтобы в дальнейшем не наступать на те же самые грабли.

И не менее важно научиться различать 50 оттенков хамства, чтобы еще до его неожиданного проявления суметь уловить угрозу по косвенным признакам и вовремя выставить заслон. И провести профилактические действия.

Глава 2 Примеры хамства подчиненных, их причины. Как реагировать в этих случаях?

Понятно, что, чаще всего, внутренняя причина хамства — это недостатки воспитания, дурной пример родителей, та обстановка унижения и нелюбви, в которой человек рос и которую, становясь взрослым, несет в себе, транслируя на окружающих.

Но часто общаясь с человеком довольно близко, и даже долго работая с ним вместе, мы не подозреваем, что он способен в некоторых обстоятельствах вести себя по-хамски, то есть, человек, способный быть хамом, не всегда проявляет себя таким с нами.

Нас интересуют причины, почему, при каких обстоятельствах это внутреннее хамство подчиненного становится активным и направленным на руководителя или коллег?

Девять причин, почему подчиненный начал дерзить руководителю, оскорблять, вести себя дерзко, нарушать субординацию, лежат на поверхности, но на самом деле, их гораздо больше, потому что хамство в отношении директора и хамство в отношении непосредственного руководителя для сотрудника имеют разные последствия и, как правило, вызваны разными причинами.

Причина №1

Подчиненный не доволен жизнью и своим положением на работе

На наш взгляд, главная причина, или главный мотив, который сильнее всего движет таким подчиненным — это то самое уныние, которое в Библии считается смертным грехом. И эта причина находится в самом подчиненном, а не в его отношениях с руководителем. Сотрудник чувствует себя несчастным. Ему не нравится его работа, а возможно и фирма. Он чувствует себя не на своем месте, недоволен окружением, зарплатой, начальником, и это вызывает у него внутреннее раздражение. Он совершает усилие, а иногда и насилие над собой, каждый день ходит на эту «гребаную» работу «за эти гроши», а им еще недовольны.

Так отец, которого заставили пойти на прогулку с сыном, неотрывно смотрит в свой телефон, а когда сын, дергает его, пытаясь добиться его внимания, гневно кричит: — Чего тебе еще надо, я и так с тобой гуляю!

Что должен делать руководитель в этом случае?

Подчиненный испытывает стресс, недовольство своим положением. Такому подчиненному нужно улучшить условия труда и заработной платы, хвалить его и ставить в пример, показать, что его ценят (если он, конечно, этого заслуживает).

Но депрессия, ощущение беспросветности жизни, может быть связана не только с отсутствием признания ценности подчиненного руководством, но и с личными факторами, высоким уровнем притязаний, ощущением себя неудачником, с болезнью. Благополучному руководителю трудно представить, что у подчиненного, например, нет прописки или его просят съехать со съемной квартиры, у него нет сбережений, мучают долги или нет возможности выплачивать опрометчиво взятый кредит.

Или, например, он страдает от тайной любви к девушке, с которой он прожил два года, и которая внезапно ушла от него.

Но как бы ни было, работа — это не отдел социального обеспечения, если подчиненный дерзит руководителю и к тому же плохо работает, не способен к развитию, его нужно уволить, потому что уныние и депрессия — заразны для окружающих.

Причина №2

Подчиненный допустил серьезные ошибки в работе, но решает, что лучшая защита — нападение

Некомпетентность сотрудника, которую он пытается прикрыть встречной агрессией, встречается часто. Сотрудник допустил несколько серьёзных ошибок в работе с неприятными последствиями для компании. Или вовремя не сделал того, что входит в его обязанности, например, бухгалтер послал клиентам для оплаты счет с неправильными реквизитами или забыл выставить в электронную систему декларацию за год (да, и такое бывает) и Вам, директору, пришел вызов на судебное заседание.

Вместо того, чтобы, как ожидает начальство, испытывать угрызения совести или чувство вины, сотрудник начинает выискивать недостатки в организации каких — то других бизнес — процессов, которые якобы мешают ему в работе. Он возмущается, что его мизерный оклад не соответствует его обширным обязанностям, и обрушивается на шефа с агрессивной критикой, часто в уничижительной форме по отношению к нему или к компании. Это одна из манипулятивных техник, которые используют сотрудники: «Лучшая защита — нападение».

Что должен делать руководитель в этом случае?

Провинившийся сотрудник не оправдывается, а нападает. Вместо раскаяния и сожаления о допущенной ошибке, подчиненный ведет себя агрессивно, обвиняет руководителя, ругает компанию. Вы наблюдаете агрессивное поведение подчиненного с удивлением, ведь он должен чувствовать себя виноватым. Из мелочей он «раздувает» целую проблему:

— «Вы только требуете, а сами ничего не делаете»;

— «Как платите, так я и работаю».

Как реагировать на такую защитную реакцию подчиненного?

Да, это проявление манипуляции со стороны сотрудника, и ей необходимо противодействовать.

В этом примере мы видим сразу 2 причины, которые заставляют насторожиться.

Первая — возможно, мы имеем необязательного сотрудника, который всегда будет имитировать работу, надеясь на попустительство начальства. Следует выяснить причины, по которым работник допустил ошибку. Желательно принять от него объяснительную записку, даже если ситуация ясна. Главное, что нужно понять, способен ли работник на самостоятельные решения и не следует ли заменить его.

Вторая причина — это использование сотрудником манипуляции. Эта причина гораздо серьезнее. Если неумелого или неопытного можно постараться научить, то человека с «фигой за пазухой» нужно остерегаться. Один и тот же подчиненный может использовать, иногда совершенно неосознанно, разные манипулятивные техники. Если вы разоблачите его как «льстящего угодника», который заискивает, благодарит, извиняется, испытывает чувство вины за все происходящее, он может быстро трансформироваться в «обвинителя» (как будто он — самый главный, и от него зависит все) или «разрушителя"(который ничего не помнит, за свои слова не отвечает, не может на чем-либо сосредоточиться, при этом очень обаятелен и нравится всем). (Типы манипуляторов приведены по терминологии выдающегося американского психотерапевта Вирджинии Сатир).

Нужно научиться противостоять этому давлению и мягко урегулировать создавшийся конфликт, но затем серьезно поговорить с подчиненным наедине, используя манипулятивную тактику. Вам ничто не должно помешает «поставить на место» манипулятора.

В дальнейшем общении с манипулятором, руководитель должен стараться не допускать открытости и откровенности, относиться к нему с некоторым предубеждением и подозрением и, как показывают современные исследования, следует оценивает его как человека не слишком нравственного, а значит сотрудника, на которого нельзя положиться.