Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Михаил Рыбаков, 2019

В книге дана пошаговая технология разработки стратегии. Выполнив практические задания, вы сможете ясно увидеть путь своего бизнеса из текущего состояния (точка А) в желаемое (точка Б) на основании: • понимания своих клиентов и их потребностей; • развития продуктовой линейки: товаров и услуг; • хорошего знания конкурентов; • понимания своих преимуществ и уникальности; • осознания трендов, угроз и возможностей; • умения привлекать клиентов и развивать отношения с ними; • реалистичной оценки своих ресурсов. Вы построите стратегию на крепком фундаменте миссии и ценностей. Поймете, как стратегия организации связана с ее архитектурой: бизнес-процессами, оргструктурой и пр. Сможете развивать культуру компании на основе ее стратегии, а также опираться на особенности культуры при развитии стратегии. Автор показывает, как воплотить стратегию в жизнь, чтобы она не осталась лишь на бумаге. Большое внимание уделено вовлечению команды в развитие бизнеса. Книга написана простым, доступным языком. Основана на опыте работы с управленческими командами в различных отраслях: девелопмент и строительство, всевозможные производства, услуги, торговля, ИТ, инжиниринг и т. д. От холдингов до среднего и малого бизнеса. Примеры, схемы и рисунки оживляют методику. Это система, которая будет актуальна десятилетия спустя, а не просто набор разрозненных фишек. Для собственников бизнеса и руководителей. Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам. Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, психотерапевт. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор двух деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. По образованию – системный аналитик (экономика, ИТ) и психотерапевт (гештальт). Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний. Второе издание стереотипное.

Глава 1

Стратегия как путь

Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным.

Луций Анней Сенека

Итак, начинаем.

Что такое стратегия? Слово очень затасканное, а понятие — запутанное.

И это отталкивает. Поскольку тема «мутная», зачем тратить на нее драгоценное время? «Баловство все это, работать нужно! Тем более какая может быть стратегия в нашей стране, когда все так переменчиво?..»

Давайте прояснять.

На самом деле суть стратегии очень проста:

• Вы сейчас находитесь в точке А.

• Намечаете точку Б, в которую хотите прийти.

• Для этого вам нужно понять свой путь: как из А прийти в Б (рис. 1):

Ясное понимание этого пути и есть стратегия.

Рис. 1. Стратегия — это путь

То есть основных задачи — три. Понять, где мы есть. Решить, куда идем. И понять, как это сделать. Всего-то…

1.1. Точка А. Где мы сейчас?

Облака — плохая опора.

Армен Григорян

Для начала работы над стратегией нужно ясно понять свое текущее положение. Это не так-то просто.

• Во-первых, нужно иметь смелость честно посмотреть на ситуацию.

• Во-вторых, мнения людей обычно различаются. Сотрудники работают в разных подразделениях и на разных должностях, поэтому видят ситуацию с разных точек зрения. Ну и характер, склад ума тоже отличается.

• В-третьих, между людьми часто бывают конфликты. И мало кто готов открыть свои болячки перед «противниками».

• И, наконец, в компании есть субординация. Шеф хочет красиво выглядеть перед подчиненными — чтобы уважали. Они — перед шефом, чтобы любил и зарплату платил.

Более того, осознать положение компании должна ваша команда.

То есть это нужно не только шефу. И уж тем более не консультантам. Потому что цели такой «диагностики» — не поставить диагноз и не найти виноватых. Надо:

• Запустить тему развития бизнеса в головах людей, в том самом коллективном разуме. «Разморозить», раскачать компанию.

• Поднять уровень их энергии для изменений. То есть сделать так, чтобы сотрудники захотели менять себя и бизнес. Вылезли из уютных норок — зоны комфорта. Но при этом не слишком испугались и не спрятали головы в песок, увидев реальность. А решились пройти немалый путь.

В мире создано много методик для диагностики бизнеса. Они правильные и умные, но, во-первых, сложны, а во-вторых, часто направлены на постановку «диагноза» компании внешним авторитетом. А как вы относитесь к тому, когда кто-то тычет в ваши проблемы? То-то и оно.

Поэтому нужно сделать так, чтобы люди сами проговорили и осознали ситуацию в компании. И не в курилках, а открыто, при всех. Договорились между собой, пришли к согласию о том, где сейчас находятся.

Людмила Прит, заместитель директора по производству компании «Мида» (производство, продажа обуви и комплектующих для нее), Запорожье (Украина): Часть сотрудников только на сессии поняли, что высшее руководство не боги, а люди со своими представлениями о жизни и бизнесе, порой сомневающиеся, ошибающиеся, при этом готовые брать на себя ответственность за управление в условиях неопределенности.

По нашему опыту, лучший формат для такой работы — стратегическая сессия^[19]. В ней участвует команда ключевых людей компании: собственники, топы, среднее звено руководителей, ведущие специалисты.

Команда делится на подгруппы. Задача каждой — посмотреть на организацию с определенной точки зрения, например клиентов, поставщиков, сотрудников, руководителей подразделений, собственников. Итоги представляют на листах бумаги для флипчарта^[20] в виде двух колонок: плюсы и минусы. «Клиенты» пишут, за что они ценят компанию и почему остаются с ней, а за что критикуют и почему уходят. Взгляд со стороны руководителей — о том, что в архитектуре компании отлажено и работает хорошо, а что сбоит. Собственники думают и пишут именно как владельцы бизнеса, а не как руководители, которые им управляют^[21].

Пожалуй, в этом задании важнее честно признать проблемы. Но и свои сильные стороны тоже надо понимать — опираться на них, гордиться, усиливать. Решения проблемам придумывать пока не нужно, разрабатывать план действий — тоже: это уводит в сторону. Хорошо, если группы выделят самые важные моменты в своих решениях. Но и «неважные» часто оказываются ценными, если копнуть поглубже.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

19

См. п. 5.4 «Стратегические сессии».

20

Флипчарт (от англ. flipchart) — магнитно-маркерная доска, на которую вешают специальные большие листы бумаги, записывают и зарисовывают свои идеи. Флипчарт — один из основных инструментов в работе команд.

21

Подробнее про разделение ролей — в первых главах моих прошлых книг.