CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Марианна Броандбент, 2006

Книга «CIO – новый лидер» объясняет, почему в настоящее время технологии играют основную роль в производстве каждого продукта и предоставления услуги, что означает новый лидер и как стать таким лидером. Главная цель авторов книги – помочь директорам информационной службы (CIO) выбрать правильный путь. Книга предназначена для руководителей ИТ-подразделений, которые стремятся стать лидерами в преддверии изменения роли информационных технологий и не согласны со своим нынешним положением. Руководители информационных служб должны осознать, какова их позиция сегодня, как она будет видоизменяться, какие новые приоритеты нужно поставить и какие действия предстоит совершить, чтобы действительно стать новым лидером. Материал, изложенный в данной книге, многократно проверен. Но поскольку вероятность технических ошибок все равно существует, издательство не может гарантировать абсолютную точность и правильность приводимых сведений. В связи с этим издательство не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

Глава 1

Основа всего: лидерство

Перед CIO сегодня лежат два пути. Один ведет к тому, чтобы стать одним из уважаемых лидеров компании, другой — к тому, чтобы стать техническим исполнителем, нечто вроде варианта «дешевле и понятнее». Почему же CIO оказались на перепутье именно сегодня? Что же изменилось, что заставило два этих пути так разойтись?

Ответ, как это часто бывает, зависит сразу от нескольких факторов. Очень важно, что организации все больше зависят от технологии. Еще одна причина — это глобализация, которая усложняет стратегию развития компаний и ее воплощение в жизнь. Информационные технологии помогают сделать бизнес глобальным. В то же время эффективное внедрение глобализации в большой степени зависит от качественных информационных и ИТ-услуг.

Долгожданный выход мировой экономики из недавнего застоя, необходимость новых инноваций, нового роста и развития — это еще одна часть ответа. В конце концов, стоит вспомнить и о новых нормативных актах, особенно о законе Сарбанеса-Оксли, который возлагает на CIO новые обязанности, связанные с обеспечением секретности и сохранением приватности. Эти новые обязанности существенно меняют роль CIO в компании.

Все перечисленное и является причиной того, что CIO должны либо перейти на новый уровень лидерства в компании, либо сделать большой шаг назад. И хотя между старыми CIO и новыми CIO нет четкого разделения, CIO сегодня должны выбирать путь, по которому двигаться в будущее.

Некоторые CIO уже предпринимают определенные шаги для того, чтобы стать новыми CIO-лидерами^[1]. Взять хотя бы Билла Оутса (Bill Oates), CIO всемирной организации «Отели и курорты Starwood». В 1997 году внедрение технологий в сеть отелей группы Sheraton и Westin, входящих в состав Starwood, ограничивалось возможностью заказа комнат через компьютер и планированием расписания работы сотрудников. Сегодня же технологии учитываются на каждом шаге компании Starwood. «ИТ имеют колоссальное влияние на бизнес отелей и курортов», — поясняет Оутс.

Для Starwood большое значение имеет постоянное наличие связи, чтобы был возможным заказ номеров через Интернет. «Мы завершили создание системы постоянного доступа в Интернет и сейчас работаем над переходом на беспроводные соединения. Приходится очень быстро принимать решение, поскольку конкуренция возрастает», — говорит Оутс. «В то же самое время Интернет и заказ номеров через Интернет оказывают огромное влияние на гостиничную индустрию. Меняется поведение пользователей и их ожидания. Мы (те, кто занимается информационными системами) стараемся привлечь клиентов на Интернет-сайты, организовать глобальную систему ценообразования, а сейчас стараемся помочь Интернету стать основным местом, где люди могут найти информацию о путешествиях и развлечениях». На своем месте CIO Оутс ежедневно занят тем, что повышает конкурентоспособность компании Starwood.

Другие еще не вступили на этот путь. Мы сплошь и рядом слышим от руководителей компаний, что «мой CIO говорит на каком-то техническом языке», во многом из-за этого CIO и не задерживаются подолгу на одном месте. В нашем исследовании мы стараемся осознать то сочетание бизнеса и технологий, которое может сделать действия CIO действительно эффективными. В тот момент, когда кажется, что карьера CIO окончена, появляется возможность сделать ее действительно эффективной в качестве Главного специалиста по интеграции (CIO — chief integration officer) и Самого влиятельного руководителя (CIO — chief influemcing officer). Говоря словами одного из клиентов CIO: от «совершенно непонятной карьеры» к «карьере повышенных возможностей».

Структурные изменения в компаниях требуют появления новых CIO-лидеров. Хотя некоторые CIO пока не вписываются в верхние структуры руководства компании, общая тенденция заключается в том, чтобы включить CIO в команду высших руководителей, которые определяют стратегию развития компании. Как показывают наши исследования уже до 40 % CIO подчиняются непосредственно СЕО. Эта структура подчинения очень полезна, но еще важнее то, что CIO оказываются за тем столом, где формируются стратегии развития компании.

Новые CIO-лидеры должны раньше своих коллег по бизнесу понять, где возникают новые возможности для развития их компании, и способствовать переходу компании на новый уровень функционирования. Чтобы достичь этой цели, CIO должны занять действительно лидирующую роль в руководстве компании, разъясняя своим коллегам по бизнесу роль тех или иных технологий, которые определяют роль информации в бизнес-процессах. Для тех CIO, которые обладают возможностями для эффективного руководства, новая роль будет действительно значительной. Потрясающей и очень трудной. CIO обладает уникальными перспективами в компании, и это позволяет ему определять ее возможности и решать проблемы.

Но не все компании одинаковы. Мы считаем, что их можно подразделить на три категории. Количество компаний и правительственных организаций, попадающих в каждую из этих категорий, меняется из года в год. Это деление основано не только на индивидуальных особенностях бизнеса, но также и на национальных и интернациональных циклах бизнеса. Мы называем три эти категории компаний: борьба за выживание, конкуренция и распад.

Компаниям, которые борются за выживание, приходится проходить через масштабные сокращения и искать новые пути для сокращения издержек. В результате они стремятся сократить или отложить все инвестиционные или долгосрочные проекты, включая развитие ИТ. Все инициативы направлены на эффективность и снижение издержек.

Компании, поддерживающие свою конкурентоспособность, обычно отражают общие тенденции развития экономики. В трудные времена они очень осторожны по отношению к любым новым бизнес-проектам, поскольку ждут развития событий. Поэтому они очень незначительно увеличивают ИТ-бюджет (включая и бюджет информационных систем) из года в год, фокусируясь на завершении уже начатых проектов (а не на новых проектах), развивая существующие процессы и системы. Все инициативы направлены на то, чтобы поддерживать эффективность бизнеса. По мере улучшения общего состояния экономики начинаются и новые проекты.

Распадающиеся компании стремятся агрессивно увеличивать инвестиции в бизнес и ИТ-бюджет ежегодно. Они ищут пути улучшения своего бизнеса, включая инновации в сфере ИТ, чтобы вырваться из спада. Распадающиеся компании гораздо охотнее стремятся инвестировать в высоко рискованные, долгосрочные проекты, которые сулят возможности будущих конкурентных выгод.

План действий для CIO и его приоритеты должны меняться в зависимости от реальностей бизнеса; на страницах книги мы будем часто обращаться к этим конкретным приоритетам CIO в различных ситуациях. Единственное, что не меняется в зависимости от бизнес-условий, потребность в новом CIO-лидере. Компании, которые сражаются за свое выживание, также нуждаются в лидерстве CIO, как и распадающиеся компании.

Главный фактор, который отличает путь нового CIO-лидера от существования «главного механика-технолога» — это лидерство. Новый CIO-лидер должен, прежде всего, лидировать. И «лидерство» не всегда означает просто «управление».

Каждый успешный CIO сегодня должен быть как минимум компетентным управленцем. Те, кто не обладают этим качеством, просто не должны выдвигаться на руководящие посты. Но совсем не талант менеджера способствует продвижению людей на ключевые посты в компании, главное — это способность к лидерству.

В этой главе мы обсуждаем именно эту проблематику. Если у вас нет таланта к лидерству, вы не сможете выполнить и другие задачи, которые встают перед новым CIO. Хорошая новость: лидерские возможности можно развить. В них нет ничего мифического или мистического; они не связаны с какими-то уникальными личностными способностями. Ни в коем случае это не удел избранных.

Первым шагом к тому, чтобы быть лидером своей компании становится понимание самого понятия лидерства. Доверие — фундаментальный аспект лидерства.

Лидерство в компании строится на доверии

Доверие — это достаточно простое понятие, необходимый элемент работы руководителя в любой компании. Новым CIO-лидерам доверие необходимо, как и любым другим руководителям компаний. Ни одна серьезная ИТ-инициатива не может быть запущена и успешно завершена без доверия к CIO. Опыт американского министерства торговли (FTC — Federal Trade Comission) наглядно демонстрирует, что происходит, когда у CIO есть доверие и он вовлекается во все стадии нового проекта.

Сотрудник FTC Тимоти Мурис в 2003 году пришел к выводу, что все расширяющееся вторжение удаленного (в США чаще всего — телефонного) маркетинга в дома граждан США нарушает их право на частную жизнь. Его идея была — защитить потребителя. Поскольку новый CIO-лидер FTC Стефен Уоррен обладал высокой степенью доверия, Мурис пригласил его и его сотрудников в свою команду, разрабатывающее решение, которое дало бы пользователям возможность ограничить нежелательные звонки в их дома. Таким образом в эту команду Уоррен попал не в соответствии со своими планами, а совершенно иначе. Доверие к нему обеспечило ему позицию в команде, которая разрабатывала стратегию списков «неприемлемых входящих звонков», от которых зависит судьба многих компаний, занимающихся удаленным маркетингом. Участие Уоррена в этой команде стало очень полезным для нее и позволило создать эти списки за 90 дней.

Итак, вы не единственный CIO в вашей компании

Наш опыт работы с CIO убедил нас в том, что компании с оборотом более миллиарда долларов имеют по несколько CIO. Поэтому, если вы являетесь CIO в таких компаниях, как J.P.Morgan, RJR Nabisco или State Street Bank, то вам придется смириться с тем, что есть и другие люди, у которых должность называется так же как у вас, и они делают ту же работу. Однако реальность заключается в том, что все вы занимаетесь совсем не одним и те же. У вас разные роли и зависят они от того, на каком участке компании вы работаете.

Корпоративный CIO

В самых крупных компаниях всегда есть один главный CIO, который занимает высшее положение в этой сфере в компании. Корпоративный CIO — это человек, который непосредственно подчиняется главе компании и влияет на стратегию развития ИТ в компании. Во многих компаниях такой человек непосредственно общается с советом директоров по вопросам стратегии развития ИТ. Такой человек может быть выращен внутри компании, но может быть приглашен и извне. Иногда он (или она) может быть приглашен на эту должность из какого-нибудь бизнес-подразделения компании. Если вы — корпоративный CIO, то, скорее всего, CIO подразделений отчитываются перед вами. Скорее всего, вы возглавляете комитет по ИТ в компании. Одна из ваших главнейших задач — выявить и реализовать потенциал развития компании.

Региональные CIO или CIO подразделений

В компании может быть много CIO подразделений; нам пришлось работать с некоторыми очень крупными компаниями, где было от 50 до 75 CIO, распределенных, как по различным регионам, так и по разным подразделениям. На этих должностях у CIO может быть одна, максимум две главные задачи. Они могут отвечать за заказ оборудования и осуществление его поставок, а также в большой степени определять структуру ИТ-бюджета. В больших компаниях такие подразделения могут распоряжаться миллиардами долларов. В некоторых случаях CIO подразделений могут концентрироваться на заказах и распределении портфелей услуг и продуктов своего подразделения. Если вы находитесь на этой должности, то перед вами встает несколько главных задач. Вы должны четко осознать свои цели, соотнести их с бюджетом и ресурсами и убедить CIO или других руководителей компании в том, что ваши решения жизненно необходимы для компании.

В итоге: в компании может быть больше одного CIO. Но и в этом случае выбор — стать настоящим лидером или «механиком-технологом» — остается за вами. Чтобы избавиться от лишней сложности, мы в нашей книге говорим о корпоративном CIO. Тем не менее все наши выводы и предписания применимы для региональных CIO или CIO в подразделениях. Может меняться список руководства (руководители местных подразделений или глобальных отделов вместо СЕО или CFO), но необходимость вести за собой коллег по бизнесу или членов информационной системы остается той же.

Реакция на появление списков оказалась куда большей, чем можно было ожидать. Более 28 млн человек (вдвое больше, чем ожидалось) зарегистрировалось в первые 17 дней, указав, что им не должны звонить нежелательные компании. 88 % зарегистрированных пользовались Интернетом. Этот неожиданный объем заказов не требовал увеличения обслуживающего персонала, не нарушал предоставления никаких услуг. Этот пример был приведен в СМИ как огромный успех, пример того, как правительство может заставить все работать.

Проект составления регистра показывает, как новый CIO-лидер может свести воедино бизнес-стратегию и возможности ИТ^[2]. Организация информационной системы лежит в основе миссии FTC и является одним из важнейших приоритетов лидерства. CIO вносил вклад в решения, влияющие на то, как ИС должна работать, ее настройку, процесс внедрения и издержки эксплуатации. CIO осознавал требования руководства и бизнеса к ИС, к тому, как ей предстоит работать и к информации, которая к ней относится. С помощью CIO информационная система компании могла обновлять инфраструктуру, чтобы справляться с предстоящим ростом объема транзакций из Интернета и телефонного центра FTC. В этом обновлении с самого начала должны были участвовать партнеры — производители оборудования.

В результате: в пределах 90 дней авторизации и финансирования была создана функционирующая система. Регистр «отказа от звонков» демонстрирует, что по электронным каналам можно контролировать транзакции пользователей на национальном уровне.

Мы обнаружили, что многие CIO не всегда понимают, откуда возникает доверие. Они считают, что их знание, опыт и долгая работа создают это доверие. Другие акцентируют свое внимание на том, как они выполняют ключевые запросы по проектам. Тем не менее, доверие приходит лишь из одного источника: предоставления тех результатов, которых ждут руководители компании. Это наблюдение нельзя переоценить, но многие CIO его недооценивают. Только та оценка успеха имеет смысл, которую ценят ваши коллеги по управлению компанией. Даже если вы выполняете проект вовремя и в пределах бюджета, но он не помогает вашим коллегам решать их бизнес-задачи, доверие к вам падает.

Давайте повнимательнее рассмотрим весь цикл доверия к CIO. На самом деле доверие — это результат всех текущих процессов, которые поддерживают сами себя (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Цикл доверия к CIO

Те CIO, которые становятся новичками на своих постах, изначально получают кредит доверия. На основе этого доверия новый CIO получает определенные

Предоставление важного для коллег результата создает атмосферу доверия, которая улучшает вашу способность успешно выполнять другие проекты ресурсы и разрешение проводить различные ИТ-инициативы. Результаты воплощения этих инициатив зависят от того, какую пользу они приносят компании с точки зрения руководства компании — уменьшают или увеличивают доверие к CIO. Весь процесс представляет собой некую виртуозную последовательность или нисходящую спираль. Каждый успех — с точки зрения лидеров — повышает доверие к CIO, а неуспех или провал — снижает это доверие.

Пример виртуозного цикла построения доверия можно проследить на примере правительства штата Филадельфия. Диана Нефф (Dainah Neff), CIO американского города Филадельфия, помогла внедрить систему управления данными и информационную систему обмена между департаментами, которая сегодня внедрена в шести департаментах и нескольких внешних агентствах. Город был готов внедрить обмен информацией и эффективное управление ей, но принятие этого решения оказалось очень сложным, особенно для внешних агентств, которые работали со многими муниципалитетами вокруг города. Решение, которое предложила Нефф, создало новые взаимоотношения с департаментами, агентствами социальных служб и другими участниками. Из-за их положения в обществе, эти группы могут иметь наибольшее влияние. Их поддержка CIO и роль ИС в определенных решениях повышают доверие вне обычных каналов. Это доверие, основанное на результатах, дало Нефф больший доступ к неформальной сети чиновников и связанных с ними руководителей.

Может показаться, что успех или неудача CIO зависят от успеха и провала долгосрочных проектов — и это правильно. Но результаты сложных ИТ-проектов могут быть не до конца понятными или же меняться при вовлечении различных участников. Цели и движущие силы долгосрочных проектов могут меняться в процессе жизни проекта. В результате доверие к CIO становится не таким ясным и понятным процессом.

Гибкость бизнес-процессов делает развитие доверия более сложным процессом. Доверие требует построения сильных персональных связей, говоря другими словами, умения политически правильно общаться со своими коллегами по руководству компании. Это требует интеграции ИТ-целей с целями компании. Все это означает предвидение бизнес-нужд в процессе развертывания потока технологических бизнес-решений.

В значительной степени лидерство строится на сложной задаче построения и поддержки доверия. Доверие — это самый главный актив, востребованный руководством любой компании. Именно этот актив становится тем активом, наличием которого различаются лидерство и просто управление.

Лидерство и управление — это не одно и то же

Как управляет CIO? Прежде всего, надо понять, что лидерство — это не управление. Осознание этого факта — главное. Наш опыт общения с CIO показывает, что CIO часто сильны как раз в управлении и не так сильны в качестве лидеров. Им следует укреплять свои лидерские способности. Как уже отмечалось, такие способности могут быть развиты у всех тех, кто стремится их развить.

Лидерство — это возможность осуществлять перемены и заставлять других делать то же самое. По сути дела, это означает делать привычные вещи по другому. Поскольку речь идет о переменах, лидерство подразумевает видение будущего, стратегии его достижения и препятствия в этом процессе. Управление — это исполнение определенных задач и контроль за их исполнением. Управление концентрируется на том, чтобы выполнить поставленную задачу и сделать это оптимальным образом. Управление связано с планированием, организацией и анализом. Лидерство, с другой стороны, связано с выстраиванием трансконтинентальных ресурсов.

Джо Локандро (Joe Locandro) — новый CIO-лидер, с которым мы работали, считает, что управление — это ответ на вопрос «Что вы должны сделать сегодня?» А лидерство, с другой стороны, приглашает людей в увлекательное путешествие рисуя им перспективы и результаты, как бы говоря «пойдемте со мной».

Лидерство и управление это не одно и то же, но они дополняют друг друга, они очень важны для работы любой компании. «У каждого из этих понятий есть свои задачи и связанные с ними действия, оба необходимы для успеха», — подчеркивает Джон Коттер, бывший профессор Гарвардской бизнес-школы и автор многих статей и книг^[3].

Лидерство мало связано с харизмой — удивительной способностью некоторых людей подчинять других своей воле. Харизма может быть полезной, но порой она приносит и вред — вспомните примеры последних лет, когда яркие харизматические лидеры приводили свои компании к краху. Выдающие лидеры имеют ясные цели и понимание того, как компания должна достигать их, но при этом они в жизни могут быть достаточно тихими людьми без ярких поступков, как пишет Джим Коллинз в своей книге «Good to Great»^[4]. Настоящие лидеры не зависят от силы своего внешнего обаяния.

Рон Хейфетц (Ron Heifetz), профессор Гарвардской правительственной школы имени Кеннеди и автор книги «Лидерство без простых ответов» считает, что лидеры — это те, кто создает и поощряет адаптивные перемены в любой группе людей^[5]. Адаптивные перемены, по мнению Хейфетца, это тип очень глубоких перемен, который требует от людей смены своих привычек и налаженных путей работы, даже образа мысли и восприятия окружающей среды. Это очень тяжелый процесс. Адаптивные перемены порождают у людей ощущение дискомфорта, поскольку требуют от них отказа от привычного образа жизни и действия и заставляют привыкать к новому. Люди часто противятся таким переменам и это сопротивление может выражаться в различных формах.

Управление тоже касается перемен, но Хейфетц называет их техническими переменами, поскольку они не требуют таких кардинальных изменений, как адаптивные перемены. Люди могут реализовать технические перемены на основе своих традиционных знаний и навыков, поскольку суть и заключается в усовершенствовании, в том, чтобы делать что-то чуть лучше или чуть быстрее, а не в том, чтобы делать нечто совсем новое. Люди могут противиться и техническим переменам, но чаще всего это совсем не то глубинное противодействие, которое вызывают адаптивные перемены.

Составные части лидерства

Лидерство и перемены очень тесно связаны друг с другом, выделим несколько важных составных частей лидерства.

Видение

Прежде всего современный CIO-лидер должен обладать видением, то есть четким и исчерпывающим знанием того, как ИТ может вывести бизнес компании на новый уровень. Поль Коби, CIO аэрокомпании British Airways, так формулирует свое представление о видении: «Суть в том, чтобы контролировать взаимодействие с каждым клиентом и добиться того, чтобы клиенты и сотрудники использовали одни и те же системы. Очень важна прозрачность. Клиенты и сотрудники должны использовать одни и те же процессы. Мы стремимся максимально упростить взаимодействие с нами, мы добиваемся автоматизации процессов и перехода к самообслуживанию»^[6].

Очень многое зависит от того, куда направлено видение. Любое старое видение не будет работать. Оно должно быть максимально выстроено в соответствии с задачами и видением компании в целом. Чтобы убедить своих коллег по управлению компанией следовать его видению, CIO должен объяснять, угрожать, пугать, умолять, обманывать в равной степени. Если видение CIO не найдет отклика у других топ-менеджеров компании, если оно не поможет им достичь их целей и решить их проблемы, значит, это не то, что им нужно, и они его не примут.

Видение — далеко не единственная характеристика настоящего лидера, но вероятно — одна из основных. Без нее нет лидерства. Каково же ваше видение роли информации и информационных технологий на пути вашей компании к успеху?

Убеждение

Недостаточно иметь видение. CIO должен уметь донести свое видение до руководства компании, чье одобрение просто необходимо для его воплощения. Чтобы добиться этой цели, CIO должен уметь сформулировать свое видение ясно и убедительно. Как продюссер в Голливуде, CIO должен обладать умением привлечь внимание слушателей, «зажечь» их и донести свои мысли в яркой убедительной форме.

Люди, умеющие убеждать, обладают целым букетом талантов. Что они предпочитают? Цифры? Графики? Слова? Картинки? Излагают ли они мысли краткими фразами или предпочитают более подробные объяснения?

В большинстве случаев CIO, умеющие убеждать, формулируют свои мысли просто и не боятся по несколько раз повторять ключевые положения. Кроме всего прочего, их видение всегда содержит четкий и ясный ответ на вопрос «А что это значит для меня?» для всей аудитории.

Убеждение — это не только представление своего видения и рассказ о нем. Оно включает в себя все средства и формы донесения своих мыслей, по всем возможным каналам. Они могут включать в себя объяснение, обучение, продвижение и стимулирование. Например, компания British Airways и другие организации используют разнообразные выставки и презентации как внутри, так и вне компании, для разъяснения потенциала новых технологий. В Австралийском статистическом бюро постеры являются одним из способов рассказа о новых технологиях сотрудникам фирмы. Изложение на постерах ведется в максимально простой форме, чтобы его могли воспринять все сотрудники компании без исключения. В компании Met Life, CIO Стивен Шайнхайт (Steven Sheinheit) написал специальную брошюру для внутреннего пользования, которая разъясняет сотрудникам И С стратегию предоставления услуг.

Чем выше поднимается CIO в своей компании, тем больше времени приходится ему тратить на разъяснение своего видения коллегам по управлению. Нам известны случаи, когда CIO в больших компаниях с крупными ИТ-системами тратили более 20 % своего рабочего времени на то, чтобы объяснять свое видение потенциальной выгоды от той или иной технологии для компании. Каждый год мы проводим масштабное исследование CIO по всему миру. Это исследование четко показывает, что чем больше CIO объясняют свое видение, тем успешней удается им заручиться поддержкой руководства компании. Если то время, которое вам приходится тратить на информирование и убеждение коллег удручает вас или вы считаете его потраченным напрасно, то вам надо переосмыслить свое восприятие работы.

Построение взаимоотношений

Убеждение — это один из элементов более широкого понятия — построения взаимоотношений, очень важного элемента для лидерства CIO. По мере того, как все больше времени CIO проводит за разъяснением своей позиции, а его роль в компании все возрастает, он также все больше времени и сил вкладывает в построение и поддержку взаимоотношений с коллегами по управлению компанией.

Если вы по образованию технолог, то главное в вашем пути к тому, чтобы стать ИТ-лидером — это постепенное смещение фокуса, расширение горизонта по мере подъема по карьерной лестнице в компании. В начале этого пути вы можете 90 % своего времени тратить на основные обязанности и только 10 % на взаимоотношения. Но достигнув позиции CIO, вам придется лишь 10 % уделять своим непосредственным обязанностям и 90 % — взаимоотношениям (что требует постоянного общения).

Умению общаться и строить взаимоотношения можно научиться, и отдача от такого умения будет просто колоссальной. Учеба будет непростой, но ничего сверхсложного от вас не потребуется. Аргументация в общении должна быть простой и связанной с реальностью. Старайтесь максимально трезво оценивать свои умения, плюсы и минусы. Думайте о том, как вы выглядите в глазах других людей, насколько вы доступны для общения. К сожалению, исследования говорят нам о том, что чем выше пост человека в организации, тем больше зазор между его самооценкой и мнением окружающих.

Некоторые CIO стремятся избежать этого аспекта деятельности нового CIO, поскольку они чувствуют, как их все больше вовлекают в организационную политику компании. Естественно, нет нужды для CIO вовлекаться в эту политику, поскольку она определяет то, как работает компании. Корпоративная политика сложна, поскольку она включает в себя человеческие взаимоотношения. Но можно вести себя честно и последовательно и все равно оставаться эффективным политиком.

Настоящий CIO должен чувствовать, где принимать участие в политике, а где — остановиться. Участие в политике означает здесь «знать контекст ситуации, знать причины ее возникновения и уметь сделать тактические уступки для достижения общей стратегической победы». Один из CIO называет такой подход «зарабатыванием политического капитала». Он же предостерегает: «Нельзя постоянно подпитывать свой политический капитал, а память — дело ненадежное». Может быть не так многому надо научиться, чтобы не только участвовать в политических играх, но и действовать в них мудро и расчетливо. Политики невозможно избежать, поэтому надо четко осознавать ее место в вашей деятельности.

Взаимоотношения строятся с людьми, с широким спектром коллег и держателей акций компании, поэтому эти взаимоотношения должны быть с одной стороны рабочими, а с другой — личностными. Слово «личностными» совсем не означает, что вы будете вовлечены в персональную жизнь других людей, смысл его в том, что вы будете относиться к ним, как к живым людям со своими желаниями и страхами, а также и со всеми другими человеческими чувствами. Лояльность, честность, последовательность — все эти качества по-прежнему многое значат в работе большинства компаний, гораздо больше, чем мы иногда думаем.

Очень важна эмоциональная интеллигентность — это понятие ввел в обиход Даниэль Гоулман (Daniel Goleman). По мнению автора книг «Эмоциональная интеллигентность» и «Лидерство», именно эмоциональная интеллигентность на 90 % составляет то, чем настоящие лидеры отличаются от менее успешных^[7].

Гоулман определил четыре основные параметра эмоциональной интеллигентности:

• самосознание — способность четко осознавать свои чувства; многие из нас не уделяют достаточно внимания тому, что происходит внутри;

• самообладание — способность управлять своими чувствами и эмоциональной жизнью; у каждого из нас бывают плохие и хорошие дни, но человек, владеющий собой, может контролировать свои эмоции и не позволять им завладеть собой;

• чуткость — способность распознавать эмоции других людей; ключевое слово здесь — сочувствие, умение видеть мир другими глазами, чувствовать то, что чувствует он и она, уметь влезть в шкуру другого человека; симпатия — это чувства к другому человеку, а чуткость (empathy — эмпатия) — это сочувствие другому человеку; именно это сочувствие является виртуальной основой любых человеческих отношений;

• общительность — умение подстраиваться под эмоции других людей и действовать соответственно.

Эти четыре черты — составляющие эмоциональной интеллигентности — основа для лидерства, достигаемого через влияние. Вам предстоит развить свою эмоциональную интеллигентность, особенно чуткость или эмпатию, если вы хотите стать новым CIO-лидером. Гоулман считает, что умение ощущать чувства других и сопереживать им — это основа любых взаимоотношений. Это совсем не означает, что вы обязательно должны соглашаться с человеком, но вы должны уметь поставить себя на его место. Это суть любых взаимоотношений, как рабочих, так и личностных. Не будет чуткости — не получится взаимоотношений. А если нет взаимоотношений, то не получится и донести свое видение до сотрудников.

Лидерство через влияние

Все составные части настоящего лидерства важны для всех, но они вдвойне важны для нового CIO-лидера. Почему? Потому что CIO-лидеры должны большую часть времени работать вдали от области, в которой они ощущают себя специалистами. У них нет формального права на руководство другими топ-менеджерами. Они должны полагаться на систему взаимоотношений и убеждение, чтобы повлиять на других. Один из наших знакомых CIO в финансовой компании называет такой стиль лидерством из заднего ряда. Умение преуспеть из такой позиции — это окончательная проверка лидерства на видение, убеждение и построение взаимоотношений.

В нашем рассказе о противопоставлении адаптивных перемен и перемен технических, мы подчеркнули, что лидерство касается адаптивных перемен, которые требуют от людей очень существенно изменить свое поведение, мышление или даже ощущения. Адаптивные перемены часто бывают болезненными и всегда происходят с некоторой степенью неопределенности и риском. Люди часто протестуют против адаптивных перемен, иногда с раздражением и яростью.

При этом они протестуют не против самих перемен, а против того, кто является их инициатором и глашатаем — против лидера. Рон Хейфетц тщательно изучал, как люди относятся к адаптивным и техническим переменам, и пришел к выводу, что их сопротивление может выражаться в самых разных формах — лидер, призывающий к сложным переменам может подвергаться остракизму, принижению, неприятию и даже отталкиванию^[8]. Все это экстремальные реакции, но они совсем не являются чем-то необычным, к ним должен быть готов любой лидер.

Неудивительно поэтому, что лидерство требует наличия целого ряда талантов и навыков. Храбрость и гибкость — всего два из них. Настойчивость. Сила личности (сильная личность — это не значит излишне самоуверенный человек). Решительность. Мотивация. Внутренняя энергетика. Эмоциональная интеллигентность. Все это, как показывает опыт многих CIO, помогает им быть настоящими лидерами.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Некоторые материалы для этой главы были взяты из следующих отчетов, опубликованных компанией Gartner исключительно для членов Gartner EXP (Gartner Executive Programs — программы для руководителей): Andrew Rowsell-Jines и Marianne Broadbent «Кеер your balance: the 2002 CIO Agenda», Gartner EXP Premier Report, март 2002; markMcDonald и Marcus Blosch, «CIO Credibility: Proven Practices from the Public Sector», Gartner EXP Premier Report, ноябрь 2003; Andrew Rowsell-Jones, Marianne Broadbent и Chuck Tucker, «Drive Entrerprise Effectiveness: the 2003 CIO Agenda», Gartner EXP Premier Report, март 2003; Marcus Blosch et al., «Preparing forme Upswing: the 2004 CIO Agenda», Gartner EXP Premier Report, март 2004. Если специально не сказано, то прямые цитаты в этой главы взяты из интервью, выполненных для этих отчетов. Для более подробной информации, обратитесь к Gartner Executive Programs, www.gartner.com.

2

На протяжении всей книги термин ИТ мы будем использовать по отношению к технологии, а ИС — по отношению к отделу или другой организационной единице, которая занимается информационной технологией.

3

John Kotter, «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», Harvard Business Review, March 1995.

4

Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don't (New York: HarperCollins, 2001).

5

Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap, 1998).

6

Paul Coby, интервью с авторами на конференции Gartner, Орландо, Флорида, октябрь 2003.

7

Daniel Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995); Daniel Goleman, Annie McKee и Richard E. Boyatis, PrimalLeadershp (Boston: Harvard Business School Press, 2002).

8

Heifetz, Leadership Without Easy Answers.