CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Марианна Броандбент, 2006

Книга «CIO – новый лидер» объясняет, почему в настоящее время технологии играют основную роль в производстве каждого продукта и предоставления услуги, что означает новый лидер и как стать таким лидером. Главная цель авторов книги – помочь директорам информационной службы (CIO) выбрать правильный путь. Книга предназначена для руководителей ИТ-подразделений, которые стремятся стать лидерами в преддверии изменения роли информационных технологий и не согласны со своим нынешним положением. Руководители информационных служб должны осознать, какова их позиция сегодня, как она будет видоизменяться, какие новые приоритеты нужно поставить и какие действия предстоит совершить, чтобы действительно стать новым лидером. Материал, изложенный в данной книге, многократно проверен. Но поскольку вероятность технических ошибок все равно существует, издательство не может гарантировать абсолютную точность и правильность приводимых сведений. В связи с этим издательство не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

Введение: Перекрестки

Две дороги расходились в лесу… и я пошел по менее утоптанной.

Роберт Фрост

Сегодня директор информационной службы (CIO) стоит на распутье. Задача каждого CIO в наши дни меняется как минимум по двум причинам, связанным с информационными технологиями (ИТ). С одной стороны, продолжается затянувшееся разочарование ИТ после лопнувшего Интернет-пузыря, излишних надежд на возможности технологий, среди представителей СМИ распространяется мнение, что ИТ более не влияет на конкурентоспособность компаний, в то же время переживания о нехватке ИТ-специалистов распространяются по всему миру. С другой стороны, интерес к ИТ возрождается по нескольким причинам. Глобальная экономика наконец-то выходит из депрессии, и топ-менеджеры с надеждой ждут инновационных решений. Вдобавок разнообразные нормативные требования заставляют уделять все больше внимания соблюдению правил оформления корпоративной информации, своевременности ее предоставления и полноте. Наконец, технологии играют одну из основных, если не основную роль в производстве каждого продукта и предоставления услуги.

В такой ситуации нельзя находиться без движения, каждый CIO должен выбрать один из двух путей, основываясь на изложенных соображениях. Выбор пути, основанного на мнении, что ИТ не играет роли в конкурентных преимуществах, приводит к роли CIO, которую можно обозначить словами «главный механик-технолог»; дело очень важное, но далекое от того, чтобы стать одной из важнейших фигур в руководстве компании. Другой путь, в основе которого лежит представление о том, что на ИТ основан любой значительный бизнесс-процесс компании, что именно они являются ключом всех инноваций и успеха компании, приводит к роли, которую мы и называем «CIO — новый лидер». На плечи нового CIO-лидера ложится тяжесть ответственности за престиж других руководителей компании (на самом деле позиция CIO становится стартовой площадкой для выхода на более высокие места в руководстве компании — СОО, глава компании по операционной деятельности, и СЕО, исполнительного директора).

По мере того, как CIO анализирует эти пути, он сталкивается с хорошими и плохими новостями. Хорошая новость заключается в том, что каждый CIO полностью контролирует выбор пути — стать CIO-лидером может каждый CIO, который действительно захочет этого. Плохая новость заключается в том, что вместе с самостоятельностью в выборе пути CIO взваливает на свои плечи и ответственность за этот выбор. Когда человек становится CIO-лидером, ему приходится кардинально менять подходы, свои навыки и приоритеты, которые прежде были типичны для CIO. Для большинства из них эти перемены идут эволюционно, а не революционно; вряд ли здесь можно сказать «с этого момента все пойдет по-другому». Этим переменам может не хватать эффектности революции, но те CIO, которые не предпринимают подобных шагов, почти неизбежно утратят свои лидирующие позиции. Еще точнее: те CIO, которые сознательно или несознательно не смогут провести перемены, о которых мы говорим в этой книге и станут «механиками от технологии», они не избавят свою компанию от нового CIO-лидера, просто на этой позиции окажется другой человек. Им придется работать на того, кто сможет провести эти перемены в жизнь.

Если вы считает себя CIO-лидером, тогда серьезнейшей проблемой для вас будет оставаться им с течением времени. Если вам не удастся меняться и расти вместе с ростом своей компании, тогда вы не справитесь со своей задачей. Если вам не удастся думать в режиме постоянно обновляющегося CIO, вам придется оставить свой пост. Так быстро и глубоко изменяются запросы кдолжности CIO.

В этой книге собрана квинтэссенция наших многолетних исследований и сотен серьезных обсуждений этих проблем с CIO и другими руководителями компаний. В число наших исследований входил и ежегодный обзор CIO, который делала компания Gartner, собирая в него идеи о приоритетах и задачах CIO из компаний по всему миру. В 2004 году в ходе подготовки обзора было опрошено более 95 °CIO. Этот обзор является самым масштабным исследованием в этой области, в нем исследуется баланс между различными приоритетами CIO — бизнесом, стратегией, техническими и управленческими задачами. Статистические данные о CIO, приводимые в этой книге, взяты из этих обзоров.

Книга «CIO — новый лидер» объясняет, почему CIO оказывается на перепутье, что такое CIO-лидер, и как стать таким лидером. Наша цель и огромное желание заключается в том, чтобы помочь CIO в наше увлекательное время выбрать правильный путь. Мы твердо верим в то, что те, кто сможет взять перемены под свой контроль, станет CIO-лидером и с полным правом сможет стать одним из действительных руководителей компании на ее пути к успеху. Те CIO, которые захотят взять на себя это бремя, должны осознать, как отличается их позиция сегодня, как она будет видоизменяться и какими новыми черты, приоритеты и действия ему предстоит вывести на более высокий уровень, чтобы стать CIO-лидером. Вот, вкратце, зачем написана эта книга.

Нам посчастливилось работать с сотнями CIO, их коллегами по руководству компаниями и их информационными системами. Мы участвовали в их работе, учились у них, слушали их рассказы, проводили свои исследования и давали свои советы CIO на всех континентах (за исключением лишь Антарктиды) и вовлекали в нашу работу их команды. С конца девяностых годов мы занимались этим в качестве нашего основного профессионального занятия вместе с двумя тысячами коллег по программе Gartner CIO: Марианна руководила группой, занимающейся глобальными исследованиями проблематики CIO, помогавшей им советами и другой помощью на всех континентах; Эллен обеспечивала поддержку всех членов Gartner CIO в Америке и помогала распространить эту поддержку на весь мир. Наша работа для CIO и вместе с CIO, а также с другими руководителями компаний, позволила нам осознать два пути, перед которыми оказались CIO и понять те умения и принципы, которым должен следовать новый CIO-лидер.

Какие же перемены в подходах и приоритетах ведут к созданию нового CIO-лидера? На страницах этой книги мы постараемся сфокусировать ваше внимание на десяти принципиальных моментах, которые отличают нового CIO-лидера. Эти моменты конечно же не единственные проблемы, на которые CIO должны обратить свое внимание, но именно они отличают CIO, решивших стать корпоративными лидерами от тех, кто не захотел этого сделать. Из этих десяти моментов два лежат в основе, остальные — строятся на них. Первый: новый CIO-лидер должен быть настоящим лидером, а не только менеджером. Второй: он должен знать свою собственную компанию изнутри и снаружи так же хорошо, если не лучше, чем другие руководители компании.

Впереди перепутье

Наша работа убедила нас в том, что любой CIO в конце концов оказывается на перепутье. Конечно, скорость с которой руководители осознают необходимость перемен, зависит от конкретной компании. Некоторые CIO уже выбрали путь, по которому они будут становиться новыми CIO-лидерами. О многих из них вы прочтете на следующих страницах. Другие не ощущают необходимости выбора пути, пока еще не поздно, и путь выбирается за них.

Это книга не является еще одним раундом размышлений о новой технологии или новых бизнес-процессах. Мы прекрасно знаем, какие картины рисовались о будущем ИТ, электронного бизнеса и цифровой экономики в конце 90-х годов. Когда лопнул Интернет-пузырь, когда пришла угроза смены тысячелетий (Y2K) и достаточно незаметно растаяла, когда экономике не удалось немедленно перебраться в Интернет, восприятие ИТ и роли CIO во многих компаниях неизбежно испытало серьезные потрясения. Некоторые CIO, переместившиеся на позиции СЕО обнаружили, что им по-прежнему приходится отчитываться перед финансовыми директорами (CFO — chief financial officer). Другие CIO, чье участие было просто необходимо в самых разных бизнес-процессах компании обнаружили, что они буквально тонут в текучке решения этих проблем.

Эта книга о том, как стремительно меняется представление о лидерстве CIO, независимо ни от каких новых технологий и, что еще более важно, независимо от состояния бизнеса. Проводя наше исследование, мы обнаружили, что любая компания в любой момент своего развития может попасть в одну из трех категорий: борьбы за свое выживание, поддержание конкурентоспособности и распад — и эти конкретные бизнес-обстоятельства могут оказывать серьезное воздействие на приоритеты CIO. Мы обсудим эти возможности более подробно на страницах книги, но мы уверены, что вы легко распознаете эти категории и определите к какой относится ваша компания. Мы говорим об этих категориях здесь для того, чтобы подчеркнуть, что ситуации, в которые попадают CIO, очень различны, поэтому в них нужны различные приоритеты. Однако, независимо от ситуации, потребность в появлении нового CIO-лидера не исчезает. Компании, которые буквально сражаются за выживание, нуждаются в новом CIO также сильно, как и те, которые находятся на грани распада.

Итак, что надо изменить в вашем конкретном случае? Мы уже выделили две ключевые характеристики нового CIO-лидера — реальное лидерство и доскональное знание собственной компании. Последующий набор приоритетов, базирующийся на двух отмеченных, зависит от конкретного бизнес-контекста. CIO, чьи компании борются за выживание, должны главное внимание уделять построению новой информационной системы организации. CIO в компании, которая стремится поддерживать свою конкурентоспособность, необходимо концентрироваться на управлении ИТ. CIO в разрушающейся компании должен начинать создавать новое видение бизнеса.

«Масштаб и конфигурация» CIO

Кроме разнообразия ситуаций с бизнесом компаний есть много разных типов CIO — есть такие, которые сидят в центральном офисе, а есть такие, которые управляют региональными CIO, есть те, кто управляет определенными сервисами и те, кто руководит крупными департаментами, есть и такие, кто концентрируется на технологических инновациях, а не на информации и технологии. В государственном секторе, с другой стороны, многие CIO фокусируются на информационной политике и покупках, а не на поставках чего-либо. Во многих странах мира сам термин CIO не используется, но задачи-то от этого не исчезают! Можно перечислить добрый десяток должностей, которые берут на себя решение этих задач, тут и генеральный менеджер ИТ-департамента, старший вице-президент по информационным технологиям, ИТ-директор, управляющий информационными технологиями. И опять — потребность в превращении в нового CIO-лидера не меняется в зависимости оттого, являетесь ли вы единственным CIO в вашей организации, региональным CIO, или глобальным CIO с целой командой региональных CIO, рапортующих вам о своих успехах. Список действующих лиц может быть очень разным, но потребность в новых CIO — лидерах остается неизменной.

В этой книге термин CIO используется для обозначения самого старшего руководителя, ответственного за определение информационных и технологических потребностей компании и решающего проблемы по удовлетворению этих потребностей. Проясняя значение позиции CIO, необходимо прояснить термины ИТ (информационные технологии) и ИС (информационные системы). В этой книге под ИТ мы понимаем технологии, а под ИС — системы, ответственные за управление ИТ-технологиями и предоставление ИТ-услуг.

Кто должен прочесть эту книгу и как ее следует читать

Книга «CIO — новый лидер» предназначена руководителям ИТ-подразделений, которые стремятся стать лидерами в преддверии изменения роли информационных технологий и не согласны со своим нынешним положением, которое можно описать словами «главный механик по технологиям». В то же время мы думаем, что книга может быть очень полезна тем, кто работает вместе с CIO или контролирует их работу, а также тем, кто хочет занять пост CIO в компании, чтобы стать ее настоящим лидером. С этой точки зрения все руководители — CEO, CFO, СОО — найдут много полезного для себя в этой книге, чтобы понять новую роль CIO, область его ответственности, необходимые умения и ожидания.

Кроме того, многие поставщики услуг — консультанты, поставщики внешних сервисов и те, кто разрабатывает технологии для использования внутри компании — общаются с CIO, как с клиентом. Эта книга может показать им, как они могут сделать своего клиента счастливым.

И все же главная цель этой книги — CIO, которые действительно хотят стать лидерами, кто хочет спланировать свою деятельность и достичь определенных результатов, которые повлияют на бизнес компании. В этой книге изложен также путь, идя по которому, вы можете стать новым CIO-лидером.

Чего нет в этой книге

В книге «CIO — новый лидер» мы акцентируем внимание на тех ключевых позициях, которым должен следовать тот CIO, который хочет стать новым CIO-лидером. Мы начинаем с личного стремления развиваться и расти вместе с ростом компании, в соответствии с быстрым изменением мира бизнеса и ИТ. Это естественная тяга CIO к лидерству становится одной из отличительных черт нового CIO — ему просто необходимо быть лидером, а не «одиноким странником», причем в тесном контакте с руководством компании. Далее мы обращаемся к двум основным задачам CIO: потребляющая сторона лидерства, когда вы формируете ожидания и удовлетворяете их; и отдающая сторона лидерства, когда вы предоставляете эффективные и недорогие услуги.

Книгу ни в коем случае нельзя считать исчерпывающей — в наши дни функции CIO расширяются настолько, что попытки сделать это потребовалось бы несколько томов. Это не книга о технологии и не книга о повседневной активности CIO. Мы фокусируем свое внимание только на тех ключевых элементах, которые требуются тем CIO, которые хотят стать лидерами своих компаний. В этой книге перечислено далеко не все, что нужно знать для того, чтобы стать эффективным CIO.

Десять новых приоритетов CIO-лидера

Проведя множество бесед и исследований с тысячами компаний и CIO, мы создали для себя картину нового более активного CIO. Мы называем ее «горячая десятка» для нового CIO-лидера. Вся книга построена вокруг этих десяти стратегических задач.

1. Будьте лидером, а не только руководителем. Лидерство и руководство — это не одно и то же, скорее, это дополняющие друг друга понятия. Вы должны и руководить, и лидировать. Лидерство касается происходящих перемен и побуждения других к переменам. Чтобы добиться этого, вам надо иметь личный взгляд на все происходящее и точку зрения на то, как ИТ могут сделать бизнес вашей компании более эффективным. У настоящих CIO-лидеров должны быть два важнейших качества: во-первых, вы должны вместе с коллегами по бизнесу ставить цели для компании и определять, что действительно важно для их достижения (мы называем это «запросом» и обсуждаем в главах 2–6). Во-вторых, вы должны вести за собой свою команду, занимающуюся информационной системой компании, чтобы предоставлять эффективные и недорогие услуги (мы называем это «предоставлением услуг» и обсуждаем в главах 7 — 10).

2. Понимайте все детали тех условий, в которых вы работаете. Вы должны подробно знать вашу отрасль экономики, всех конкурентов и убедить акционеров и руководителей в правильности ваших решений.

3. Осознайте, как ИТ могут привести вашу организацию к успеху. Поскольку вы — CIO, ваши знания должны быть направлены на то, чтобы использовать ИТ для процветания бизнеса. Именно поэтому вы занимаете позицию CIO, а не какую-то другую, например, менеджера информационной системы среднего уровня. Вы должны понимать, как достичь целей компании при помощи ИТ.

4. Формулируйте, что может ожидать компания от ИТ и рассказывайте всем об этом. Именно это является сердцевиной должности CIO. После многих лет наших исследований в среде CIO и руководства компаний мы выработали некоторые конкретные предложения о том, как достичь этого. Вы должны активно сотрудничать со своими коллегами для того, чтобы понять ключевые потребности бизнеса, стратегии его развития, движущие силы и так далее, после чего — сформулировать ИТ-решения (мы называем их максимами), необходимые для удовлетворения их потребностей.

5. Создавайте четкое и адекватное ИТ-руководство. Руководство — это залог вашего успеха. Эффективное руководство позволяет вам соединить бизнес и ИТ-стратегию и на этой основе построить доверие и успех.

6. Соединение бизнеса и ИТ-стратегии воедино. Ваша ИТ-стратегия — это содержание ключевых разделов ИТ, среди которых ИТ-максимы, инфраструктура, стратегии архитектуры и приложений и приоритеты инвестиций, и их процесс внедрения за определенный период. ИТ-стратегии означают наличие и активное управление целым портфелем ИТ-решений для того, чтобы достичь заметного успеха.

7. Постройте новую структуру ИС (информационной системы), более адекватную и сфокусированную, чем ее предшественники. Как и новый CIO, новая структура ИС должна в корне поменять некоторые из направлений вашей деятельности. Мы предлагаем три главные темы: работы на основе процессов, стратегическое выстраивание ИТ-услуг и постановка ИС на четкую финансовую основу.

8. Создайте и поддерживайте работоспособную команду в вашей ИС. Многое из того, что требуется вашей команде ИС отличается от того, что вы знали до сих пор. Вы должны четко осознавать то, что вам нужно для новой организации ИС — такой, которая полагается гораздо больше на внутренние и внешние связи — и набирать сотрудников, готовя их для эффективной работы в этом направлении.

9. Стремитесь управлять новой компанией и ИТ-рисками. Эти риски, связанные с ИТ, гораздо более устойчивы и потенциально опасны, чем в прошлом. Подумайте о проблематике информационной безопасности, конфиденциальности данных и кибер-терроризме, о необходимости обеспечить совместимость с новыми правилами. Руководство компании должно знать об этих рисках и помогать справляться с ними в процессе работы, а вы как CIO должны руководить этим процессом.

10. Умейте переводить работу ИС на язык бизнеса. Вы должны знать и уметь объяснять то, какой вклад ИТ вносят в стоимость акций и другие ключевые индикаторы, которыми оценивается успешность бизнеса. Сегодня то, насколько успешно используется ИТ в вашей компании, критично для ведения вашего бизнеса.

Это самые главные проблемы, с которыми сталкиваются CIO сегодня. Новые CIO должны быть готовы предпринять действия по каждой из этих проблем. Этот список далеко не исчерпывает все то, что должен делать CIO, но в нем есть то главное, что приведет нового CIO-лидера к успеху.

Некоторые предостережения

И, наконец, перед тем, как вы начнете читать, мы хотели бы дать несколько советов о том, как это, по-нашему мнению, надо делать.

Во-первых, ни одна работа руководителя не является строго последовательной (сначала сделайте это, затем сделайте это, потом сделаете другие вещи). А вот написание книги как раз требует последовательного изложения, но вы, пожалуйста, не воспринимайте его, как четкую серию шагов. Очень редко удается завершить какую-то последовательность шагов перед тем, как вы начнете работать над следующей. Как вы заметите, все, что мы обсуждаем, имеет циклическую структуру; стратегия влияет на компанию, компания влияет на поставки продукции, а поставки — на стратегию.

Во-вторых, мы представляем в этой книге целый ряд моделей и диаграмм. Многие из них пересекаются. Одна из главных причин этого разнообразия лежит в том, что ни одна диаграмма или модель не может объяснить конкретную ситуацию или помочь каждой компании. Мы ни в коем случае не стремимся к тому, чтобы читатели использовали каждую модель или диаграмму в вашей компании; просто выбирайте те, которые кажутся вам наиболее подходящими к вашему случаю и вашим потребностям.

В-третьих, пожалуйста, не возмущайтесь нашей терминологией и словарем. Как хорошо известно, стандартного словаря для технологии нет (за исключением того правила, что все должно иметь ТБС — трехбуквенное сокращение). Везде, где это возможно, мы стремимся привести различную терминологию и вместе с тем выделяем то название, которое нам нравится больше всего. При этом не воспринимайте эту терминологию слишком серьезно и не чувствуйте себя обязанным использовать ее!

В-четвертых, мы должны были выстроить в этой книге четкую линию, просто для того, чтобы ее можно было использовать в практическом плане, а не превращать в «Войну и мир». Мы заранее извиняемся за те разделы, где мы на ваш взгляд были слишком подробны или мелочны — по мере наших сил мы постарались избегать этого.

Наконец, чтобы вы могли оценить свой уровень, в приложении D мы приводим методику самооценки. Эти вопросы не претендуют на то, чтобы быть исчерпывающими, но являются средством связи между тем, что мы пишем в книге и нынешней ситуацией в вашей компании и должны помочь вам «рационализировать» прочитанное. Очень полезно будет ответить на вопросы сегодня, перед прочтением книги, а потом еще раз через шесть месяцев — после прочтения, чтобы увидеть, что изменилось.

Ну а теперь — читайте. Наше самое большое желание — помочь CIO стать лидерами компании, которыми они могут и должны быть. Мы уверены в этом на основании нашей многолетней работы с CIO, наших исследований; мы поможем вам пройти этот путь, если вы еще не сделали этого. Первое, что нам надо обсудить, и что определяет все остальное в книге — это лидерство.