Обратная сторона успеха

Мардон Анваров

Я задумывал эту книгу как рассказ о принципах, которые привели к успеху меня и команду, трудившуюся над проектом PAYMO. Наш успех не был везением. Больше шести лет работы упорного труда, но получаться стало только в тот момент, когда я отказался от иллюзий, фантазий и стал строить компанию по новым принципам ведения бизнеса.

KPI или отношения — что важнее?

В Казахстане, когда коллеги разъехались, а я решил продолжить работу в холдинге, я встал на защиту интересов акционеров. Это мало кому понравилось. Включая акционеров, что удивительно. Думаете, так не бывает? Рассказываю.

Через несколько лет работы я прекрасно знал, как устроена компания. Меня тошнило от зашкаливающего уровня кумовства — друзья, любовницы, родственники занимали ключевые позиции, круговая порука процветала. Я решил изменить сложившиеся правила. В первую очередь мне было обидно, что они жестко обманывают и обирают акционеров. Во-вторых, раздражало свинское отношение к каждому человеку и к делу в целом. Меня выворачивало от чувства несправедливости. И третье, что мной двигало — я верил, что предприятие можно сделать прибыльным, если повысить его производительность в целом. Пока же холдинг приносил убытки и требовал финансирования из карманов акционеров. Я решил попытаться навести порядок и рассудил, что если мне удастся выстроить бизнес-процессы, очистить компанию от кумовства и трансформировать корпоративную культуру, то точка безубыточности не за горами.

В самом начале, когда я проходил собеседования, когда меня еще только переманивали работать в холдинг, акционеры повторяли, что их бизнес для меня — фантастическая возможность набраться опыта. И это правда. Благодаря тому, что я узнал, осознал, сделал во время работы в угольной промышленности, я получил уникальный опыт, который сейчас применяю в других бизнесах. Если бы я занимался оперативным управлением и контролем сам, ежедневно, месяцев так шесть подряд, результаты пришли бы намного быстрее. Но теперь я четко расставляю приоритеты и осознаю, что не все должен делать своими руками, как раньше, в Казахстане. Сейчас, когда мы с командой достигаем феноменальных результатов, я с благодарностью вспоминаю такой трудный для меня урок — работу на производстве. Прав оказался один из акционеров холдинга, который шутил, что за работу у них я еще должен доплачивать, как за уникальное обучение в деле.

Смотрели фильм «Области тьмы» Нила Бёргера?. Посмотрите, думаю, вы его оцените. По сюжету, писатель принимает препарат, позволяющий увеличить мощность мозга в разы. У меня в Караганде в то время было именно такое ощущение. Будто мой мозг работает на грани своих возможностей, настолько я погрузился в бизнес-процессы. ВЗ спрашивал: «Слушай, Мардон, честно скажи, ты как снимаешь стресс?» Честно отвечаю: «Шеф, вы же знаете, я не пью, не принимаю ничего. Я работаю на вере, на результат», — «Как так?», — «Я мусульманин, вы же знаете. Намаз помогает мне держать голову ясной». ВЗ был уверен, что рано или поздно я сломаюсь, не выдержу такой темп, если забуду как важно давать отдых не только своему телу, но и душе. Я давал, меня поддерживала семья.

И я часто вспоминаю слова ВЗ: «Если ты делаешь одно и то же одним и тем же методом и инструментом, не удивляйся что результат будет одинаковым». И он, безусловно, прав. Другое дело, что обстоятельства изменились. Сейчас я действую согласно своим представлениям о справедливости, так же, если не жестче, чем в Караганде, когда был штатным сотрудником. Однако результат другой. Причина тому — сейчас я руковожу собственным бизнесом.

В тот год, самый сложный в моей наемной работе, я как-то сказал ВЗ: «Я хочу за год разобраться — как все устроено в холдинге. Но сейчас, на своем месте, я не получаю от работы драйва», — «Куда ты хочешь? В какой департамент?» Я подумал и сказал, что по мне так менее важно, как цифры формируются, как деньги двигаются. Важно, кто и как их в компании тратит. Происходит это под контролем отдела материально-технического снабжения. «Поставь меня туда», — предложил я. «У тебя нет опыта, Мардон», — «Я разберусь».

ВЗ согласовал предложение с акционерами и поставил меня начальником отдела материально-технического снабжения. Это был один из самых тяжелых вызовов, самых тяжелых моментов в моей карьере. Именно здесь я увидел, на каком уровне происходит воровство. И не важно, насколько ты крутой финансист, казначей. Твои компетенции ничего не значат, если ты не контролируешь снабжение, supply chain, цепочки продаж.

В отделе материально-технического снабжения формировались покупки. И здесь же существовал огромный соблазн поступить бесчестно, но заработать большие легкие деньги. Купить нечто для холдинга за 10 рублей и получить с них 2 рубля в качестве отката не сложно, верно? А когда идут буровзрывные работы, когда бурятся и взрываются миллионы кубометров горной породы, разница между стоимостью в 3 и 3,5 доллара становится весьма существенной. В год через отдел материально-технического снабжения проходило порядка 20—30 миллионов долларов. Достаточно большие деньги, чтобы их заметить? Оплачивали буровзрывные и подрядные работы, подготовку и поддержание к перевозке дорог и строительство, покупку больших и малых экскаваторов, погрузчиков, бульдозеров, самосвалов, других машин, закупали дизтопливо и горюче-смазочные материалы (ГСМ), узлы и агрегаты. Огромные объемы позволяют практически незаметно зарабатывать на откатах миллионы долларов. Нетрудно было предположить, что здесь как раз таки закапываются деньги, которые теряла компания.

И вот я открыл дверь и вошел новым начальником в сложившийся коллектив. Поскольку меня назначили «сверху», понятное дело, кому-то пришлось сдвинуться по должностной лестнице «вниз». Уже этого было достаточно, чтобы мое появление приняли в штыки. Не отдел, там была целая мафия, сплоченная стая волков. На второй день я уже спинным мозгом чувствовал, насколько мне тут не рады.

Я получил отдельный кабинет, но пересел в общий, где сидели еще шесть человек. Мне это не особо нравилось, но я понимал, зачем пересаживаюсь. Этот важный ход позволил мне наблюдать за происходящим. Конечно, подчиненные были шокированы. Но я видел, что не все они сознавали, что рано или поздно я во всем разберусь, найду каждый доллар. Хитрые прожженные люди считали себя умнее. Их ошибка была в том, что они недооценили риски.

Это была мощная схватка. Признаюсь, тяжелое было для меня время. Сотрудникам отдела было интересно и выгодно все втихую поделить между собой: буровзрывными и подрядными работами занимались главный менеджер и, конечно, главный маркшейдер — специалисты, которые согласовывают и планы работ, и важные акты выполненных работ для подрядчиков. Директор по производству отвечал за производственные вопросы (техника, спецтехника и иные производственные моменты). Очень просто — у каждого в отделе своя зона ответственности и интересов, свои цепочки поставщиков и договоренности. Это было как на ладони.

Я примерно посчитал, где крутятся основные деньги, но было сложно быстро найти подтверждения очевидному. Понятно, что не только в этом отделе, но в параллельных также есть мною недовольные. Сложность всей ситуации была в том, что всем нужно было взаимодействовать с нашим отделом и со мной, чтобы производство не останавливалось.

У меня была четко продуманная и прописанная стратегия по наведению порядка в отделе, что должно было прояснить для меня картину в компании. Как бывает часто в жизни — нельзя учесть все риски. Поэтому происходят, скажем, технические ошибки. В моем случае все работало прекрасно, поэтапно удалось выявить уровень воровства и неэффективность производственных процессов.

Было бы легче нанять новую команду, но акционеры пока не спешили с кардинальными кадровыми перестановками, поскольку главный инженер и директор саботировали — рассказывали акционерам, что я не уважаю никого, для меня нет авторитетов. Забавно, что мои волки были правы — они, конечно, не были для меня ни авторитетами, ни угрозой, которую я бы воспринимал всерьез. Подчиненные меня боялись — никто до конца не понимал, в каких отношениях я был с акционерами. Они видели, что собственники бизнеса могли позвать меня обсудить один на один важные вопросы и чувствовали, что постепенно теряют позиции. По мере того, как я наращивал свои знания и силы, возникало все больше вопросов у акционеров, и все больше возможностей менять положение вещей у меня.

Я стал искать кандидатов на замену моим волкам. И нашел — блестящего специалиста, эксперта в снабжении. Как доберман, которого спускаешь с поводка, а он вгрызается в добычу. Я согласовал его назначение, но кто-то сработал против, и того кандидата аккуратненько слили. Такие технические ошибки бывают, пожалуй, у всех. Есть мнение, что многие ошибки и провалы происходят за счет двух вещей. Первое — когда вы кого-то переоценили, второе — наоборот, кого-то недооценили. Хммм… Я был взбешен что мне не разрешили взять к себе в команду человека. Что я сделал? Я из своего кармана платил ему за консультации, а он помогал упорядочить дела в отделе материально-технического снабжения. Плюс у меня была умнейшая помощница, которая проделала большую часть работы, назову ее ТМ.

Мы стали работать. Все уходили домой в 6—7 часов вечера, видимо, с мыслью, что у меня не хватит ума во всем разобраться. Охранники думали, что я какой-то странный, потому что я засиживаюсь с бумагами до ночи. А потом рано утром, как ни в чем не бывало, вовремя прихожу на работу. А в это время мы с ТМ оставались допоздна в кабинете и разбирали, анализировали все рабочие процессы. Мы смотрели документы, искали растраты и переплаты. И я понимал, что мы оба ищем справедливость и порядок, что это не просто ради зарплаты. Потому что вначале да, я оплачивал помощь ТМ сам, а потом она отказалась от денег, сказала: «Мардон, я тебе просто так хочу помогать. Мне ничего не надо от тебя». Всю жизнь она работала снабженцем, великолепно разбиралась в своем деле. Она из тех, кто реально был честным и добросовестным сотрудником, каких крайне мало. И я шутил, что настоящее место ТМ в прокуратуре или в суде, вот где ей стоит начать работать.

Так или иначе, через пару месяцев был готов доклад: аналитика, покупка, конкурентные карты. За это время я разобрался, как работает снабжение. Я слушал, наблюдал, изучал все детально. В определенный момент начал понимать их «язык». Вы смотрели фильм «13-й воин» с Антонио Бандерасом в главной роли, в котором он уходит в поход с викингами, и через определенное время начинает понимать их язык? Я действовал похоже. И за месяцы прямо увидел, как все работает, куда утекают деньги. Мне пришлось пройти что-то вроде ускоренных курсов изучения предмета, удалось уложиться в два месяца. В те дни я вспоминал друга и коллегу по KPMG, Алексея Смирнова, и его слова: «Мардон, запомни, любую вещь можно понять. Нужно только сесть и разобраться». И я разобрался.