Обратная сторона успеха

Мардон Анваров

Я задумывал эту книгу как рассказ о принципах, которые привели к успеху меня и команду, трудившуюся над проектом PAYMO. Наш успех не был везением. Больше шести лет работы упорного труда, но получаться стало только в тот момент, когда я отказался от иллюзий, фантазий и стал строить компанию по новым принципам ведения бизнеса.

Маленький лев

Два разных человека в разные периоды моей жизни сказали мне похожие вещи. Один из них — инвестиционный банкир. Я его очень уважаю, это человек, о которых говорят «self made» — тот, кто сделал себя сам. Так вот, года три назад он сказал мне: «Ты же знаешь, что такое сафари? Там много львов. Я тут — главный лев», — «Шеф, какие могут быть сомнения? Вы тут главный лев», — «Но ты — маленький лев. Ты лев. Не забывай про это».

Я был маленьким львом. Помню, примерно в то время, когда мы провели тендер, мне назначили зарплату в 3000 долларов в месяц. После того, как я сэкономил холдингу миллионы долларов. И еще казначей мне говорит: «Да, Мардон, сэкономил, но это же производственный процесс. Мы же не заплатили эти деньги», — «Да, но компания сэкономила». Я не собирался на этом останавливаться. Наверно, так бывает на войне. Когда главнокомандующий выигрывает битву, он планирует выиграть войну. Я понимал, что выбор в тендере — это только начало. Я разозлил всех. И теперь я собирался ударить коррупционеров по самому больному — по производственным процессам.

Я чувствовал, что устаю от борьбы, что долго в компании работать не хочу, мечтаю о своем бизнесе. Но мне еще хотелось разобраться в той части структуры компании, которая еще хранила от меня свои секреты. Я вошел во вкус!

Отдел снабжения — как кровеносная система. Можно проследить, как кровь двигается, чем она наполнена: витаминами, белками, микроэлементами. Я так видел компанию через призму отдела снабжения — через движение денег. Я не говорю, какую важную роль играет снабжение для бизнеса, но сверхважной задачей является установка контроля над этой частью, потому что вы всегда знаете — кто вам платит, но не всегда можете знать — кому вы платите, и платите ли много или мало. По сей день считаю и советую — будь то среднее либо большое предприятие — обращать особое внимание на процессы снабжения и цепочку продаж и покупок.

Я выделил топ-10 статей расходов, основных поставщиков. Проанализировал. И принял решение, используя принцип Парето, согласно которому 20 процентов усилий человека или компании закрывают 80 процентов потребностей. Старый, понятный метод. Смотрим, какие запросы дают отделы, считаем — и все видно, как на ладони. Цифры вам подтвердят ваши гипотезы.

Я разобрался в снабжении, сделал нужные назначения, перешел к материально-технической базе на угольном разрезе. Закономерно возник вопрос — почему в организации не проводится инвентаризация? Я пригласил сотрудника из отдела снабжения, который до этого работал в полиции и говорю: «Ты Бога боишься?», — «Да, я много ошибок в жизни сделал. Дайте мне шанс». Мужику было 45 лет. Мне — 24 года. И мы взялись вдвоем и провели расследование. Дальше началось самое интересное. В коллективе примерно 650 человек, большое предприятие. Когда я возглавлял отдел материального снабжения и часть внутренних продаж, у меня в подчинении было более 40 человек. Для улучшения финансовых показателей предстояло уволить довольно существенное для компании число людей. Я посчитал — требовалось уволить порядка 30—40 человек из разных уровней компании — от управленцев до самого нижнего звена. И за каждой единицей стоял человек с его личной историей.

С одной стороны, я заручился поддержкой финансового директора. Интересный дядька, экспат, разменял шестой десяток, гениальный в цифрах, но ноль в понимании людей. Был счастлив, что ему вовремя приходят отчеты и он видит, что KPI постоянно улучшаются. Мы хорошо понимали друг друга, но не видели способа, как лучше действовать, чтобы психологически переманить сотрудников на свою сторону.

Я понимал, что настроил против себя едва ли не всех в холдинге. Работая в коллективе, всегда нужно помнить, что самая сложная работа — это работа с кадрами. Чем больше взаимопонимания, тем лучше настраивать рабочий процесс.

Информация — это всегда важно, но еще важнее — как вы ее используете. Я решил продолжать сражаться, чтобы выиграть войну в целом. И предложил отделу управления персоналом изучить дела сотрудников, составить психологические портреты, готовиться проводить увольнения.

Когда я учился в Лондоне, у нас был предмет «Human resources management», — управление человеческими ресурсами. Я понимал, что, уволив часть сотрудников, которые привыкли кормиться откатами и занимали свои позиции, прежде всего, благодаря не профессиональным качествам, а связям и дружбе, мы сможем изменить настроение в холдинге, оздоровить компанию. Я подготовил презентацию — план трансформации корпоративной культуры в компании — и презентовал идею акционерам. Они снова скептично сказали: «Мардон, ты же не разбираешься в этом». «Я разбираюсь. Вот анализ. Вот объяснение каждого шага, действия и вот — результаты, к которым они приведут». Задумались. «Но, Мардон, ты же занимаешься снабжением. Зачем ты лезешь в кадры? Это разные вещи». Но я лез, потому что принятый на предприятии советский стиль работы, хищения и привычка людей работать на себя, а не на компанию, увеличивали расходы, уменьшили доходы. Я хотел, как минимум, изменить корпоративную культуру, которая могла быть более эффективной. Это позволило бы холдингу выйти на прибыль.

Но я не учел человеческий фактор, как ни парадоксально. Хотя в тот момент и думал о людях, но не подумал вот о чем. За два года, которые я проработал в Караганде, другой человек на моем месте мог бы спокойно забрать с собой несколько миллионов долларов. Никто бы этого не заметил даже. Значит, на предприятии были и другие люди, которые считали, что лишились «своих» миллионов из-за моих инициатив. Я многим перебежал дорогу, но тогда меня это не сильно заботило. Я увлекся корпоративной культурой. Провел четкий анализ, показал, к чему приведут трансформации в деньгах, имидже, репутации. Все расписал. Пришло время действий.

А в это самое время, недовольство мной росло. После назначения независимых маркшейдерских замеров, занервничали «ответственные лица». Их проблема заключалась в том, что подрядные работы осуществляла наемная компания. Это нормально в самом начале существования бизнеса, когда у компании еще нет собственной техники. Но когда технику закупили, неразумно отдавать существенные объемы работ подрядчикам. Я нашел казначея, все ему объяснил. Он согласился, что когда наша техника простаивает, компания теряет деньги. Если мы пока не можем отказаться от подрядчиков, нужно хотя бы торговаться, что позволяет сэкономить доллар на тонну. После долгих переговоров холдинг все же стал использовать собственную технику. Вроде бы для компании так лучше, верно? Но знаете, кто в тот же момент написал заявление об увольнении? Заместитель по производству, директор и главный инженер. Вероятно, просто на зарплату жить не интересно, думал я.

Мы набрали новую команду, наладили процессы. В моей голове крутились интересная идея — построить железнодорожный путь длиной в 14 километров от разреза к железнодорожному тупику. Да, большой риск, большие вложения, но они окупились бы через 5—7 лет. Кстати, в конце концов, когда акционеры продали компанию за долги, новый собственник так и сделал — построил кусок железной дороги. Спустя годы я общался с новым акционером этого холдинга, и он мне рассказал, что одним из узких мест производства было именно отсутствие железнодорожного пути, позволяющего экономить на перевозках угля к тупику. Построив этот путь, они смогли исключить погодные риски по логистике и снизить существенно транспортные расходы.

Я с головой нырнул в продажи. Они шли железнодорожным путем в Европу, и частично — через самовывоз. Кроме этого, удалось заниматься продажами угля на внутренний рынок, а это целая отдельная наука.

Продажи шли без убытков, на них холдинг хорошо зарабатывал, и я предложил провести аудит процессов, чтобы зарабатывать еще больше. Акционеры смеялись: «Слушай, тебе что, скучно реально?» А мой шеф сказал: «Мардон, мы уже с тобой на одинаковых позициях. Сколько будет стоить аналитика всех бизнес-процессов?» Я предложил объявить тендер — ценой, примерно, в пятьдесят тысяч долларов США. Или выдать мне часть — за двадцать тысяч долларов США я мог бы провести аудит самостоятельно. У меня был подобный опыт, я уже работал в аудиторской компании. Шеф недовольно ответил: «Ну, может быть, в качестве бонуса выплатим тебе десять тысяч». Я внутренне вздрогнул и сказал, что готов сделать аудит самостоятельно. Без оплаты. Не ценят мой вклад, не готовы за него заплатить деньгами? Что же. Тогда я хочу для самого себя разобраться — как работает этот механизм. Но, конечно, когда я говорил, что сделаю бесплатно, в холдинге никто не понимал моего рвения. Все смотрели на меня с большим скепсисом, но я не привык проигрывать, помните?

Конец ознакомительного фрагмента.