Корпоративная инновационная культура и развитие человеческого и корпоративного воображения

Маргарита Акулич

В настоящее время непременным условием выживания и развития любой компании, а также повышения ее конкурентоспособности является ориентация на разработку новых товаров и процессов, востребованных рынком. А основой достижения успеха в этой разработке является корпоративная культура.В книге рассмотрены основные вопросы, касающиеся корпоративной инновационной культуры, управления ее развитием, а также развитием человеческого и корпоративного воображения.

II Аспекты управления инновациями

2.1 Взращивание культуры инноваций. Культура инноваций и отношение к инновациям руководства компании

Взращивание культуры инноваций

Для взращивания культуры инноваций руководителям компаний необходимо:

1. Терпимо относиться к неудачам своих подчиненных.

2. Уметь «закрывать глаза» на то, как люди трудятся над своими проектами («любимыми детищами»).

3. Уметь быть доступными для людей.

4. Иметь способность не поддаваться желанию автоматически говорить “ нет».

5. Обеспечивать подкрепление своих слов необходимыми ресурсами.

6. Говорить сотрудникам компании о роли и важности инноваций.

7. Обеспечивать достойное вознаграждение успеха.

Служащими компаний постоянно обращается внимание на те их действия, которые дают им возможность рассчитывать на достижение успеха, или же напротив на те, за которые может последовать серьезное наказание. Поэтому наиболее верным способом уничтожения в людях духа новаторства является демонстративное наказание людей, терпящих временные фиаско в попытке отстаивания идей новых продуктов, и поощрение сотрудников, придерживающихся статуса-кво. Если такое происходит, люди обычно размышляют примерно так:

«К чему мне все эти связанные с рисками инновации, если я могу рассчитывать, что меня поощрят и без приложения усилий с моей стороны?».

Культура инноваций и отношение к инновациям руководства компании

Культуре инноваций положено поддерживаться и высшим руководством компании, которое неуклонно должно беспокоиться как о разработке новых товаров в целом, так и о неординарных проектах. При отсутствии такой поддержки попытки разработки товаров с применением новых технологий терпят неудачу. Так, к примеру, произошло с попыткой разработки в британской British Rail так называемого «пассажирского поезда будущего», когда каждый менеджер должен был решать, стоит ли данный проект того, чтобы он его поддержал.

Выражение отношения к разработке новых продуктов высшим руководством должно быть четким и недвусмысленным. Но свое позитивное отношение им следует подкреплять реальными практическими шагами, включая предоставление возможности людям, которые стремятся к реализации своих оригинальных идей, делать свое любимое дело. Целесообразно выделять людям на это время, финансовые и материальные ресурсы, и помогать разрешать трудные проблемы.

Ни в коем случае руководителям нельзя без тщательного обдумывания говорить сотрудникам «нет». Слишком часто нестандартные предложения первоначально вызывают отпор со стороны руководителей. Предположим, сотрудник торгующего одеждой магазина, предложил диверсифицировать деятельность за счет продуктов питания. Здесь возможно множество вариантов возражений:

«Но об этом бизнесе мы ничего не знаем»; «Супермаркетами обеспечивается экономия посредством увеличения масштабов продаж»; «Но ведь потребители наш магазин ассоциируют с одеждой»; «Но если у нас получится преуспеть, нас могут „подрезать“ ценами»; «Реализация вашего предложения приведет к подрыву бизнеса».

Каждое из подобных возражений способно пагубно повлиять на человека, который выдвинул предложение, и разочаровать его.

Если вы руководитель, не спешите делать возражения, воздержитесь от них. Напротив, поддержите человека, пообещайте ему поразмышлять над выдвинутым им предложением. Это не говорит о том, что выдвигаемые сотрудниками предложения не подлежат критическому анализу. Но такой анализ должен производиться лишь после того, как человек убедится, что его идею не отвергли с ходу. Если вы руководитель и отвергаете идеи людей с ходу, люди будут считать, что не стоит проявлять инициативы. Они еще раз про себя скажут: «Любая инициатива наказуема». А значит ни к чему делать «лишние телодвижения». Но это ведет к отсутствию инноваций и инновационной культуры. И, разумеется, это не приводит ни к чему путному. В том числе к присутствию человеческого и корпоративного воображения.

Непременное условие развития инновационной культуры в компании и обеспечения инноваций — активное участие в этом топ-менеджеров. Согласно мнению Лэнгдона Морриса управление инновациями — вопрос отношений, вопрос ожиданий, вопрос стратегии, вопрос политики и одновременно вопрос устранения препятствий, которые мешают инновациям [6].

2.2 Управление инновациями — вопрос отношений. Управление инновациями — вопрос ожиданий

Управление инновациями — вопрос отношений

Ни один человек единолично не может содействовать инновациям от имени всей организации, так как инновации — это совместная деятельность, которая требует воли и воображения многих людей. Эти люди могут быть не только инсайдерами, но и посторонними, а также — клиентами, поставщиками, конкурентами и др.

Топ-менеджеры сами не могут создавать большинство нововведений в своей компании, но они могут быть в состоянии быть вдохновителями инноваций. Это происходит благодаря тем отношениям, которые они строят. А эти отношения зависят от их готовности и способности слушать, поощрять новаторов и прощать им интеллектуальные провалы (возможно, им следует даже ценить данные провалы). Отношения сводятся, в сущности, к следующему: «Мы команда, и мы все за нашу инновационную команду».

Управление инновациями — вопрос ожиданий

Если старшие руководители не ожидают инноваций, инновации, вероятно, не произойдут.

Лидеры должны сообщать об этих своих ожиданиях широко и последовательно, и они должны жить этими ожиданиями и проявлять их в своем повседневном поведении. Старшие менеджеры должны спрашивать у людей: каковы новые идеи, о которых они думают; каковы проблемы над о которыми они размышляют; какой вклад в новшества они внесли в последнее время. При этом менеджеры должны постоянно передавать людям свои ожидания и узнавать что на уме у людей, с которыми они работают.

Лидер должен подготавливать и задавать людям правильные вопросы. Его вопросы являются более мощным инструментом организационного развития, чем его ответы.

2.3 Управление инновациями — вопрос политики. Способы вознаграждения сотрудников за инновации

Управление инновациями — вопрос политики

В дополнение к вопросам, конечно, ожидания руководителей также воплощаются в политике, которую они принимают. Полный список инструментов, обеспечивающих поддержку политики, может быть больше, чем словарь, так как он будет включать каждый аспект того, как компания работает — от показателей работы до вознаграждения сотрудников, и организации их инновационного труда.

Если вы руководитель, вам надо определиться с тем, как ваша компания определит свой успех. Планируете ли вы инвестировать средства в инновации и ожидаете ли вы от них отдачи? Должны ли вы измерять вклад каждого человека в инновации? Вы должны делать это.

Вы награждаете людей за инновации? Если перефразировать слова генерального директора Amazon.com, то можно сказать, что основным критерием вознаграждения за инновации является критерий реализации людьми своих идей, не спрашивая на это разрешения. Люди должны вознаграждаться за проявление инициативы. Лучше всего, если они не спрашивают разрешения на свои инновации и не проходят утомительные процедуры принятия решений сквозь слои управления.

Способы вознаграждения сотрудников за инновации

Одним мощным инновационным способом вознаграждения сотрудников за инновации является способ Киско (Cisco — базовый). Как известно, в некоторых компаниях вопросы о вознаграждении сотрудников решаются на протяжении недель и даже месяцев, в течение которых происходят соответствующие рассмотрения и утверждения. Приносит ли это компании пользу? Скорее всего — нет. Способ Киско предполагает следование совершенно иному пути. Согласно этому пути сотруднику выплачивается вознаграждение с помощью заполнения им веб-формы, в которой он отражает свой запрос на вознаграждение. Менеджер работника автоматически получает эту форму по электронной почте и имеет возможность отреагировать на запрос сотрудника.

Если менеджер в течение нескольких дней не внес никаких корректив, то запрос сотрудника считается автоматически одобренным. Принятие в компании способа Киско означает, что в этой компании у менеджеров есть более важные дела, чем «волокититься» с вознаграждениями сотрудников. Данная проблема некоторым может показаться не существенной, но она задает тон и определяет культуру и стиль в компании — именно то, что должны делать старшие менеджеры.

Еще более революционным способом в сравнении с Киско является способ Семко (Semco), который применяют некоторые австралийские компании. Данный способ предусматривает, что их работа по инновациям организовывается ими самостоятельно.

2.4 Инновационная стратегия. Устранение препятствий, мешающих инновациям и необходимость принятия разумных рисков

Инновационная стратегия

Глобализация экономики демонстрирует силу инноваций и творчества для обеспечения конкурентоспособности компании. Нет ни ниши, ни угла, ни трещины, ни щели, которые застрахованы от конкурента, который приходит или с соседней улицы или с другого конца света, чтобы завоевывать рынок. Как вашей компании защитить свои позиции? Только с помощью вашей стратегии инноваций, и ваши инновации должны быть стратегическими.

Если вы руководитель, вам нужно стратегически мыслить о том, в какие инновации инвестировать, эффективно управлять и внимательно отслеживать информационные потоки, проходящие через вашу организацию. Именно такая позиция поможет вам занимать однозначную позицию и увидеть ту модель, которая недоступна для видения другими, модель, формирующую корпоративную стратегию.

Чтобы увидеть целостную картину, надо не использовать устаревшие шаблоны мышления. Если руководители компаний не прислушиваются к мнениям разобщенных клиентов, они не используют эти мнения, чтобы удовлетворить всех клиентов сразу. Например, еще относительно недавно рабочей лошадкой корпоративных вычислительных операций были мэйнфреймы, и никакой другой тип компьютера не считался соответствующим для больших рабочих мест. И тогда, казалось бы, за одну ночь, пионерами промышленности был создан новый класс машин — так называемые рабочие станции, которые оказались полезными во многих корпорациях и значительно дешевле, чем мэйнфреймы. Один HP-менеджер рассказывал, что ряд корпоративных клиентов вычислительных машин, с которыми он разговаривал, вдруг одновременно поняли, что рабочие станции могли бы заменить мэйнфреймы. Но для компании IBM появление на рынке рабочих станций было плохой новостью, так как она не предвидела его. Условия требовали производства рабочих станций поскольку ситуация изменилась и клиентам компании они были нужны. Но руководство компании этого не понимало и не предприняло соответствующие изменения. Это привело к тому, что в следующие несколько лет IBM была вынуждена уволить тысячи людей, а ее бизнес пришлось перестраивать. Этот пример говорит о том, насколько важно быть более внимательным поставщиком.

Инновационная стратегия, таким образом, должна строиться на прислушивании к сигналам, которые подают клиенты, а также на выявлении слабых мест. Руководству компаний нужно понимать, что надо интегрировать информационные потоки, чтобы стратегия действительно оказалась стратегической.

Еще одна ключевая роль высшего руководства компании состоит в верном предоставлении средств. В конечном счете, реализация стратегии является следствием того, сколько, на что и на какой срок предоставляются соответствующие средства.

Топ-менеджеры позволяют происходить инновационным процессам в своих компаниях через сочетание разных качеств людей их и их взаимодействий. Это сочетание является системой жизнеобеспечения набора управленческих целей.

Ключевой компонент функции руководства инновациями — доверие. Если нет доверия, компания может в своей деятельности дойти до отчаяния. Очень часто необходимый для выживания процесс инноваций тормозится из-за управления, допускающего распри между руководством компании и ее сотрудниками, и отсутствие сотрудничества.

Другим ключевым фактором является принятие рисков. Инновации требуют проявления готовности к возможным провалам. Формула проста: если нет риска, нет никаких инноваций. Здесь нужно использовать методы снижения риска с помощью оптимизации инновационных усилий, перманентности обучения и ускорения получения результатов.

Совершенно необходимо применять методологию удачи, основа которой — полагаться в компании на творческих людей. Если в вашей компании есть творческие люди — это уже наполовину гарантирует, что у вас будут некоторые инновации. Но если компания полагается лишь на случайных усилия, то она рискует, тем что у нее не будет шансов на достижение успеха в будущем. Вы должны разрабатывать и применять методики, чтобы сделать переход к удаче последовательным, предсказуемым и устойчивым. Без методологии инноваций вы рискуете слишком многим — вы рискуете вашим будущим

Устранение препятствий, мешающих инновациям и необходимость принятия разумных рисков

Топ-менеджеры должны усердно работать, чтобы устранять препятствия, которые могут мешать инновациям. Существуют четыре основных типа препятствий — поведенческие, организационные, методологические и инфраструктурные.

Важно вознаграждать людей за инновации. Если компания идет на это, она получает общественное признание, а непризнание заслуг людей препятствует достижение ею успеха.

Конец ознакомительного фрагмента.