Как улучшить сервис в своей компании. 50 проверенных опытом инструментов

Любовь Гринберг

Сегодня хороший клиентский сервис – это конкурентное преимущество, которое повышает прибыльность компании и помогает завоевывать рынок. Если вы руководитель, который отвечает за работу с клиентом, то представляете, как трудно научить сотрудников правильно работать с потребителями и получать лояльных клиентов. Книга содержит отличную подборку практических инструментов, которые можно сразу внедрять. Подойдет всем, кто хочет сделать свою компанию клиентоориентированной, но не знает, с чего начать.

ГЛАВА 1. НАНИМАЙТЕ МЕДЛЕННО

Когда я нахожу сотрудника, который, как оказывается, не годен для работы, я чувствую свою вину, потому что это я принял решение нанять его.

Акио Морита³

Профиль сотрудника — что это такое и когда пригодится

В одной из библиотек Европы проводилось исследование-эксперимент.

В первый день сотрудникам библиотеки дали установку вести себя формально — здороваться без эмоций, отвечать на запросы клиента только, есть книга или нет, не давать рекомендаций и не провожать к столикам. Затем среди клиентов, которые посещали эту библиотеку, провели опрос. В своих отзывах о библиотеке клиенты часто упоминали неудобную мебель, тусклый свет, пыль на полках, неуютное расположение столов и другие подобные вещи.

Во второй день сотрудникам дали установку вести себя естественным образом — улыбаться клиентам, давать рекомендации по жанрам и авторам произведений, провожать в читальный зал, интересоваться, удобно ли клиенту, прощаться на позитивной ноте и приглашать приходить снова. Результаты опроса клиентов поразили. То же самое помещение библиотеки клиенты называли удобным, светлым, уютным, отмечали удобную мебель и полки с книгами. Уверяли, что придут еще.

Вывод — впечатление у клиента создает именно поведение сотрудников компании и их манера общения, а не обстановка или техника. Основной сервис — это люди, их знания, манеры и умения найти подход к клиенту. Поэтому строить систему качественного сервиса в своей компании лучше именно с поиска нужных людей.

Для этого я рекомендую начать с понимания базовых вещей:

1. Какие сотрудники вам нужны. Например, вам нужно закрыть позицию специалиста по работе с клиентами. В этом случае вы будете искать человека, который обладает подходящим под вашу деятельность образованием, грамотной устной и письменной речью, умением слушать и анализировать полученную информацию, а также четкой дикцией и опрятным внешним видом.

2. Какими качествами им необходимо обладать. Например, специалист по работе с клиентами должен быть вежливым и стрессоустойчивым, ориентироваться на клиента и говорить таким образом, чтобы в процессе продажи выстраивать новые отношения. Если сотрудник работает с документами, он, кроме того, должен быть еще и внимательным, чтобы не допускать ошибок при оформлении.

3. Какие навыки у них должны быть развиты. В нашем примере кандидат прежде всего должен обладать хорошими коммуникативными навыками, уметь пользоваться современными техническими средствами коммуникации и связи.

4. Важен ли опыт или вы готовы брать студентов и обучать их сами.

Все эти требования важно четко прописать в профиле кандидата⁴. Профиль кандидата — это документ с требованиями к образованию, профессиональным компетенциям и навыкам, которые необходимы, чтобы выполнять должностные обязанности, а также с оценкой этих требований. Профессиональный профиль необходимо составлять для каждой должности в компании. А чтобы точнее описать все компетенции, необходимо привлекать руководителя и лучшего сотрудника, работающего в этой должности.

Перед тем как приглашать кандидата на собеседование, оцените по резюме, подходит ли он вам по базовым критериям из профиля для этой позиции. Базовые критерии — это те четыре пункта, которые я назвала выше.

Далее начинается самое интересное: даже если кандидат прошел по базовым требованиям, указанным в резюме, не спешите. Автор⁵ одной очень известной книги по менеджменту говорил: «Нанимайте медленно, увольняйте быстро»⁶. Подбор кандидатов — это важный компонент корпоративной системы качественного сервиса. Многие руководители паникуют, если у них не заполнены вакансии или по этой причине может закрыться точка обслуживания. Они стараются заполнить как можно скорее эти позиции любыми людьми, думая, что смогут научить любого. Либо хотят временно закрыть «дыру» в своем штатном расписании, пока ищут более сильных кандидатов.

Руководителю одного из северных городов нужно было срочно найти сотрудника, так как по стечению личных обстоятельств уволились сразу два специалиста. Ситуация сложная: простой офиса дорого обходится, а закрыть сразу две позиции сильными кандидатами на Севере трудно. В результате руководитель принял кандидата, который изначально не подходил по требованиям: уровень образования и опыт работы не соответствовали позиции. Через неделю молодой человек пропал — не являлся на работу и не отвечал на телефон. И для руководителя ситуация еще больше осложнилась, поскольку помимо поиска пришлось заниматься увольнением сотрудника.

К сожалению, как только кандидат принят, часто забывается, что он изначально не подходил по требованиям. И прежде чем спросить с такого сотрудника, руководителю нужно уделить ему в несколько раз больше внимания, своего времени, чтобы обучить и потом проконтролировать. Но зачастую находятся более важные задачи, и времени на это не хватает.

На мой взгляд, это нечестно и по отношению к самому кандидату. У него формируются другие ожидания — его приняли, значит, он подходит, но работа оказалось совершенно не такой, о которой он мечтал. Поэтому как сотрудник он может оказаться вам не очень полезен.

Тесты при трудоустройстве — излишество или необходимость

Когда подбираете кандидата, можно повысить объективность оценки. Для этого его следует протестировать, даже если он подошел по базовым требованиям. Существуют различные методики, которые применяют работодатели в качестве тестов. Чтобы выбрать нужную вам, необходимо понять, что для вас наиболее важно:

• навыки продаж,

• внимательность и организованность,

• развитость эмоционального интеллекта,

• уровень ответственности,

• все вместе.

Выбор зависит от того, чему вы можете обучить и какие качества должны быть априори. Здесь не может быть единого сценария.

В одном из крупнейших европейских банков розничного кредитования все кандидаты должны были сдавать тест на «Цвет мозга»⁷. Да-да, такое вот название. Тест очень простой, и в нем нет правильных и неправильных ответов. Зато он четко показывает, какие качества преобладают у человека — потребность в общении или дистанции, стремление доминировать или подчиняться. На основании этого принималось решение о приеме на ту или иную вакансию.

Допустим, вам важны в сотруднике внимательность, количество возможных ошибок и скорость выполнения работ. Более того, вы уверены, что продавать-то уж точно его научите. В таком случае вам подойдет тест Бурдона⁸. Это простой тест, который проходят даже школьники. Его суть в том, чтобы сразу определить, насколько человек понял задание, а значит, был внимательным и сразу стал его правильно выполнять. Если кандидат изначально не уловил суть задания, он не сможет пройти тест. А это важно понимать именно на первом этапе. Например, я работаю в финансовой сфере, где главный продукт — деньги, поэтому внимательность здесь очень важна. Одна ошибка может стоить очень дорого.

Если вам важно определить уровень эмоционального интеллекта — подойдет тест «Лица»⁹. Эмоциональный интеллект — это умение хорошо разбираться в эмоциональной сфере человеческой жизни, понимать эмоции и с их помощью решать проблемы и вопросы, связанные с отношениями.

Эмоционально развитые люди хорошо читают мимику и жесты, им нравится знакомиться и узнавать других, они любознательны, испытывают симпатию, а также способны различить раздражение, волнение, тревогу, грусть, злость и другие эмоции, которые мы испытываем. Если правильно распознать испытываемую эмоцию, с ней легче справиться, понять причину ее возникновения и не позволить этому чувству управлять собой.

Такие люди удобны как сотрудники, поскольку они точно определяют эмоции других людей, даже если просто взглянут на них. Эмоционально развитые люди умеют слышать и хорошо понимать проблемы других, замечать происходящее и тех, кто нуждается в помощи, и без лишних вопросов оказывать эту помощь. Именно это качество — отличительная черта клиентоориентированного сотрудника. Эмоциональный интеллект можно развить, но на это потребуется достаточно много времени. Если оно у вас есть, дерзайте!

Еще один показательный тест — на уровень субъективного контроля. Уровень субъективного контроля (УСК) — методика, которая показывает насколько человек готов брать на себя ответственность за то, что происходит с ним и вокруг него¹⁰. Проще говоря, это психологический тест, который характеризует тот или иной тип личности и показывает склонность человека приписывать ответственность за происходящие в жизни события и результаты своей деятельности внешним силам либо собственным способностям и усилиям. Тест помогает понять, насколько человек ответственен и владеет собой, как он поведет себя в той или иной ситуации и какая у него степень эмоциональной зрелости.

В тесте 44 утверждения. Кандидату предлагается прочитать их и выразить свое отношение — согласен он с ним или нет и насколько. Оценки нужно выставлять по 6-балльной шкале от «не согласен полностью» до «полностью согласен». Например, одно из утверждений звучит так: «Если я очень захочу, то смогу расположить к себе почти любого»¹¹.

Удобство этой методики в том, что она есть в открытом доступе в интернете. Кандидат может пройти этот тест сам и направить вам ссылку на результат.

Есть множество других методик для тестирования кандидатов, в том числе на клиентоориентированность. Главное, знать, какие качества для вас важны в будущем сотруднике и что вы хотите проверить.

Каким будет тестирование: расширенным или коротким — выбор за вами. Важно понимать, что тестирование формирует правильные ожидания у всех участников процесса. Например, кандидат понимает, что вы берете не всех, а принимаете взвешенное решение на основе многих факторов, в том числе и научных. Это поднимет его в собственных глазах и простимулирует стать частью вашего коллектива.

Вам тестирование нужно, чтобы с наименьшими временны́ми и денежными затратами убедиться в необходимых профессиональных качествах у кандидата и выделить наиболее достойных из всех желающих.

Как повысить эффективность базового обучения

Существуют разные мнения по поводу того, когда лучше проводить обучение человека, который устраивается к вам на работу, — до или после трудоустройства. Могу точно сказать, что обучение до того, как вы заключили трудовой договор, наиболее эффективно, и вот почему.

Кандидат больше получает информации о самой компании, ее ценностях, продукте, процессах. В результате он принимает для себя решение — насколько эта работа подходит именно ему, будет ли ему интересно, откликаются ли ему те самые ценности, готов ли он разделить их и стать частью этой компании. Со своей стороны вы также оцениваете будущего сотрудника, пусть неглубоко, но это помогает принять окончательное решение по поводу той или иной кандидатуры.

Если вы можете позволить себе проводить очное обучение — это наилучший вариант. Если нет, значит, стоит сделать электронные курсы с последующим тестированием, которые кандидат пройдет самостоятельно. Или можно зашить всю теорию в геймификацию, то есть обучать с использованием игровых методик: кандидату предлагают компьютерную игру, в которой человек одновременно обучается и выполняет задания.

Оптимальное время для обучения — от 2 до 5 дней. Если кандидат имеет опыт работы в вашей сфере, то, как правило, достаточно пары дней, чтобы освоить специфику другой компании. Если такого опыта нет, то кандидатам нужно время, чтобы освоить азы и начать применять теорию на практике.

После обучения обязательно следует провести тест либо опрос. В моей практике около 50% кандидатов отсеиваются уже на этом этапе. Считаю, что это хороший результат — люди не будут эффективно работать, развиваться и расти с вами, если «душа не лежит». Лучше сразу понять, что вам не по пути, чем через месяц, два, а бывает и год, когда вы вложитесь по всем параметрам в этого человека больше в разы.

Кандидаты часто задают вопрос: оплатят ли им время, которое они потратили на обучение? Скажу честно, это возможно, но зачем?! Если человек не готов потратить свое личное время на свое же обучение, это еще один показатель. Значит, он и ради клиента не готов будет сделать что-то большее — не задержится после работы, если за пять минут до окончания рабочего дня вдруг пришел клиент, не нагнется поднять мусор возле двери своего офиса, не позвонит лишний раз, не напишет, не поможет…

О чем не забыть на переговорах

Последний шаг, но не менее важный — переговоры с будущим сотрудником. Переговоры — потому что вы должны договориться и обозначить главные моменты, которые будут встречаться в работе, спросить, как он понимает ценности и как собирается становиться частью вашей команды. Когда человек сам проговаривает и дает обещание, это мощный психологический фактор, который впоследствии ему сложнее нарушить.

Очень часто я слышала от сотрудников: мне не говорили, что я должен работать до последнего клиента, независимо от того, когда он пришел, что я должен соблюдать дресс-код, а у меня нет белой рубашки, что в мои обязанности не входит подбирать мусор — я не обслуживающий персонал, и много чего еще. Если бы такие вещи оговаривали до того, как человек устроился, таких ситуаций не возникало бы.

Принимайте на работу дружелюбных, ответственных, способных людей, которые хотят работать с клиентами. Такой тщательный отбор приводит к улучшению сервиса.

КАК ПРАВИЛЬНО НАНИМАТЬ СОТРУДНИКОВ

1. Разберитесь, кто конкретно вам нужен и какими качествами этот человек должен обладать.

2. Для каждого кандидата составляйте профессиональный профиль с требованиями к образованию, компетенциям и навыкам.

3. К работе над профилем привлеките не только руководителя, но и лучшего сотрудника в этой должности. Каждого потенциального кандидата оценивайте в соответствии с этим профилем.

4. Подберите подходящие тесты. Они помогут отсеять лишних кандидатов и выявить сильные и слабые стороны в тех сотрудниках, которых вы хотите взять.

5. Проводите базовое обучение до того, как подпишете трудовой договор. Вы сможете лучше оценить сотрудника, а он — принять решение, подходит ли ему компания.

6. О важных вещах, например, о том, что если клиент пришел поздно, то сотрудник должен задержаться, договаривайтесь «на берегу».

Примечания

3

Акио Морита — выдающийся изобретатель, создатель одной из ведущих компаний в Японии — Sony, автор известной на весь мир книги «Сделано в Японии».

4

Пример в Приложении 1.

5

Дэн Кеннеди — автор книг по бизнесу, советник по маркетингу, бизнесмен, лектор и мультимиллионер.

6

Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат. М.: Альпина Паблишер, 2016.

7

Официальное название метода — «Структограмма». Он известен на кадровом рынке России как тест «Красный — синий — зеленый». Разработчик теста и официальный представитель — международная компания IBSA (Institut fur Biostruktur-Analysen AG), институт которой находится в Швейцарии. Лицензии на право использования метода купили такие компании, как General Electric, банк Société Générale, DEKRA, Volkswagen, Nestlé/Maggi и другие. В России порядка 20 лицензированных тренеров. Официальный сайт метода https://www.structogram.ch/#1

8

См. в Приложении 2.

9

См. в Приложении 3.

10

Уровень субъективного контроля (УСК) — наиболее распространенная в нашей стране методика определения интернальности/экстернальности личности. Тест разработали Е. Ф. Бажин, Е. А. Голынкина и А. М. Эткинд в 1984 году.

11

Тест УСК (уровень субъективного контроля). Его можно пройти онлайн http://psytests.org/personal/usk-run.html