Настольная книга коммерческого директора. Проверенные способы увеличения продаж

Константин Терехин

Перед вами четвертая редакция книги, задуманной как незаменимое руководство для коммерческого директора. Она содержит конкретные методики и технологии, направленные на увеличение продаж. Книга написана на основе богатейшего опыта автора. Антидемпинг, создание конкурентного преимущества, мотивация продавцов, оптимизация бизнес-процессов, прогнозирование продаж… Все, что необходимо для увеличения продаж, детально разобрано и проиллюстрировано примерами из практики российских и иностранных компаний.

Глава 2 Этапы большого пути

Эта глава о пути, который проходит компания, о различных этапах понимания продаж, о том, что такое объем продаж и от чего мы будем отталкиваться.

Фирмы как люди.

Прошлое-настоящее-будущее.

Объем продаж: что это такое?

Фирмы как люди

Буквально несколько слов хочу сказать о 4 этапах аналогичных жизни человека, которые проходит любая организация в своем развитии.

Рис №2.1 Этапы развития организации

Не буду комментировать подробно каждый этап. Думаю, понятно, о чем идет речь. Я хочу привлечь ваше внимание к последнему этапу. Старость организации не связана с физическим сроком жизни. Нельзя сказать, что если организации год, то она молодая, если ей 150 лет, то она старая. Старость определяется как нехватка инновационных идей, которые призваны вносить свежую струю в деятельность компании.

Когда в ответ на какие-то предложения, новые идеи, с ходу, без малейшего обсуждения, даже без какого-то элементарного рассмотрения, вышестоящие руководители говорят примерно следующее: «Это не наш бизнес. Конкуренты это делали, у них не получилось. Это не надо нашему клиенту». (Цитирую по памяти. Эх!) Что-то в этом духе.

Поймите меня правильно. Я не предлагаю любые бредовые соображения ваших сотрудников, клиентов или кого-то еще немедленно претворять в жизнь. Но имейте в виду, если вы с ходу, априори их отвергаете, то попадаете в ситуацию «старой» компании. Вы не знаете, как развиваться, вы сами себя ограничиваете в возможностях. Может быть 100 глупых предложений, но одно из них — то самое золотое зерно, реализовав которое вы совершите следующий шаг.

Фактически, чтобы быть честным, у «старой» организации практически нет шанса выжить. Потому что за этапом старости следует неминуемо этап банкротства. Люди, которые управляют этой компанией, на сегодняшний день свое представление о бизнесе исчерпали, а новое отвергают.

Почему я привлекаю ваше внимание именно к этому этапу? Все, о чем мы будем говорить, проверено мной непосредственно в тех или иных компаниях. Я вам буду приводить собственные примеры в том числе. Методики проверены крупными российскими и иностранными компаниями, поэтому если вам вдруг покажется, что эти идеи конкретно для вас неадекватны, неудобны, вы, пожалуйста, с ходу их не отвергайте.

Возможно, пройдет какое-то время, вы пересмотрите свое отношение к рынку, или рынок изменится, или что-то еще изменится, в конце концов, вы поменяете работу, такое тоже может случиться. И на новом этапе, на новом месте, в новом рынке может быть совсем другая ситуация, и вы вернетесь к этим методикам. То, о чем мы будем с вами говорить, хорошо работает на увеличение объема продаж.

Прошлое-настоящее-будущее

Слову «маркетинг» немногим более 100 лет. В 1904 году появился термин «рынковедение» (недавно мне попался оригинальный вариант перевода «рынкинг»). Я бы не стал называть его наукой, это скорее отрасль знаний. Понятно, что люди торговали всегда. Но как стройная система знаний маркетинг прошел четыре этапа. Из них два этапа носят ретроспективный, исторический характер. Другие два важны, потому что мы в них сейчас работаем. Давайте обо всем по порядку.

В начале ХХ века, то есть в 10—30-е годы, на Западе (в Европе и США) и до 1995 года в России господствовал производственный этап. Идея очень проста: кто больше производит, тот больше продает. Рынки не насыщены. Фактически конкуренции в теперешнем ее понимании нет. Помните фразу Генри Форда I: «Вы можете купить автомобиль любого цвета, если этот цвет будет черным». Рынок фактически свободный, чем больше мы производим или чем больше мы закупаем, если говорить о торговой организации, тем больше у нас объем продаж.

Второй этап — рекламный. США и Европа проходили этот период где-то в 30—50-е годы ХХ века. Россия — приблизительно с 1995 по 1998-й год. Рынок первоначально насытился. Однако конкуренция еще весьма далека от сегодняшней. С помощью рекламы я могу «докричаться» до клиента. Логика такова. Массовая реклама позволяет вызвать массовый спрос. Под него налаживается либо массовое производство, либо массовая закупка. И соответственно возникает «массовая прибыль». Термин с точки зрения финансистов не очень корректный, но по сути правильный.

Для этого этапа характерна пословица военных радистов: «Громче крикнешь, дальше связь». Помните рекламу банка «Империал»? Оказывается, Суворов не пьет до первой звезды. Кто-то там ходил, разбрасывал камни, потом прижимал их к груди, разговаривал с ними. Помните, эти ролики? Удивительно, что человек, посмотрев рекламу про Суворова, эдакий каламбур, исторический прикол, почему-то нес деньги в банк. «Здорово, классно! Пойду, отнесу тысяч двадцать долларов в этот банк». Никто не задавался вопросом о надежности банка. Никто не задавался вопросом о его активах, пассивах, страховщике. Где теперь банк «Империал»?

Сейчас я бы вам не советовал заклинать свою марку: «Фирма АБВ самая АБВ из всех АБВ!» Вряд ли такой подход позволит вам получить необходимую долю рынка. Время изменилось. Что делать, как делать, об этом поговорим чуть позже.

Названные два этапа для подавляющего большинства рынков уже в прошлом. А вот в рамках третьего мы с вами живем. Именно с точки зрения этого периода мы будем рассматривать практически все методики, все технологии, представленные в данной книге. Классический или «маркетинговый» маркетинг.

Определений маркетинга существует великое множество. Здесь я не хотел бы подробно останавливаться на них. (Не об этом речь. Ни одно из определений само по себе не способствует увеличению продаж.) Общий смысл можно выразить так: лучше продает тот, кто лучше удовлетворяет потребности клиентов или у кого лучше товары, услуги.

Таким образом, был сформулирован принцип рыночной справедливости. Потребитель (не важно, говорим ли мы о корпоративном клиенте или о частном лице) неглуп. Он разберется. И лучший товар, лучшее предложение займет доминирующую позицию на рынке. Худший товар, худшее предложение будет аутсайдером или вообще уйдет с рынка. Действительно, мы с вами видим множество подобных примеров.

И все бы хорошо, да что-то не хорошо. Существуют два момента, которые являются существенными ограничителями применения этого принципа справедливости. Первый. Ну хорошо, если конкурентов 5, наверное, потребитель разберется. Ну 7. Ну 10. А 15? А 20?

Самые простые примеры. Вы пьете, допустим, какой-нибудь сок, предпочитая ту или иную марку. Одну, реже две. Вопрос: «А вы все марки соков попробовали?» Вряд ли. У вас дома стиральная машина марки «А». Вопрос: «Вы что, одновременно купили все марки, представленные на рынке, и выбрали лучшую из них?» Наверное, нет. Скорее всего, вам кто-то порекомендовал, вы где-то прочитали, во что-то поверили и таким образом приняли решение. Если вам понравилось, то следующая стиральная машина будет этой марки. Если не понравилось, тогда продолжите поиск.

Вывод: по мере ужесточения конкуренции принцип справедливости начинает буксовать.

Почему? вы уверены, что вам удастся стать лучше двух десятков конкурентов? И на чем основана ваша уверенность? Пяти компаний — да. А двух десятков? А трех десятков? Поэтому чем конкуренция жестче, тем такой подход все менее и менее эффективен.

С другой стороны, давайте обойдемся без крайностей: я не хотел бы, чтобы у вас сложилось категоричное негативное представление. Третий этап все еще неплохо работает, и мы будем выжимать из него все, что можно. Увидим, как.

Второй момент, когда классика буксует, — фактически она не может нам подсказать какие-то методики, технологии в случае, если мы говорим об инновационных продуктах. О предложениях, относительно которых еще нет не только запросов у клиентов, но у них еще нет представления о том, что такие товары или услуги могут быть.

(Зачем я все это рассказываю? Очень часто продавцы, маркетологи, управленцы считают, что продажи ограничиваются классическим подходом. Это досадное, хотя и типичное, заблуждение. Я хотел бы показать другую точку зрения, не ограничивать вас только этой.)

Есть масса историй на этот счет. Историю про Xerox вы наверняка слышали. Инженер, разработавший технологию «сухого» копирования, которая сейчас лежит в основе современных устройств, обошел множество компаний. Xerox была то ли 10-я, то ли 11-я компания, куда он пришел. В остальных компаниях ему отказывали. Проводились маркетинговые исследования, которые показывали, что порядка 95% клиентов не хотят ничего менять, их все устраивает. Если клиенты не хотят, тогда зачем нам нужен такой продукт?

Xerox тоже провел маркетинговые исследования. Тоже получил процентов 95 отрицательного результата. Честь им и хвала, что они рискнули. И теперь весь мир пользуется плодами их смелости.

Есть история о том, как Sony создала плееры «Walkman». История фактически полудетективная, авантюрный триллер. Происходило все примерно так. Изначально этот продукт разрабатывался инженерами. Им было интересно решить задачу: сделать маленький магнитофончик. Да и все, связанное с «плеером» (как он стал называться потом), было на среднем уровне управления. Руководство компании Sony вообще об этом не знало. Все контакты и взаимодействия осуществлялись на уровне личных договоренностей начальников отделов.

Сугубо инженерный подход: «хочу сделать». Получится или нет? Получилось. Электроника вышла на необходимый уровень миниатюризации.

Раз уж сделали, не выбрасывать же. Жалко. Давайте попросим маркетологов, пусть они проведут опрос. Нужно людям это или нет? Sony каждую неделю проводит множество маркетинговых исследований. Инженеры договорились с маркетологами на уровне личных контактов: «Включи, пожалуйста, пару вопросов дополнительно в анкету. Тебе не тяжело?» «Нет, не тяжело».

Пока составлялись анкеты, проводились опросы, обрабатывались результаты и т.д., инженеры проявили недюжинную активность, энергичность и договорились с опытным производством о выпуске пробной партии плееров. Это тоже было приблизительно на уровне: «Помоги, наши отцы дружили, мы с тобой знакомы со школьной скамьи. Помоги!».

Хорошо, сделали пробную партию. В этот момент маркетологи приносят отчет, из которого следует, что, по мнению более 70% респондентов, полный бред носить на поясе магнитофон, какие-то наушники на улице слушать. Просто абсурд. В здравом уме какому человеку это придет в голову?!

И на этом история заглохла бы, по крайней мере на какое-то время, но на наше (потребителей) счастье опытная партия уже выполнена. А тут такое маркетинговое исследование. Куда девать изготовленные плееры? И тогда инженеры обращаются к сотрудникам одного или двух токийских супермаркетов: «Возьмите у нас эту партию на любых условиях, потому что ресурсы потрачены и рано или поздно, но придется отчитываться. Продайте это безобразие кому-нибудь».

И вдруг случается чудо! Буквально за несколько часов вся партия плееров разлетается. Это по сути внутрикорпоративный «заговор» со счастливым финалом.

С этого момента начинается взрыв товарного сегмента «плееры». Чуть позже появились магнитолы в компактном формате, потом появились «Diskmаn», потом появились MP3-плееры. И можем быть абсолютно уверенными, что следующий формат аудиозаписи будет реализован также и в форме компактного устройства. Вот история.

Вывод. Если мы говорим об инновациях, классический маркетинг буксует. Не надо опрашивать потребителей. Скорее всего, они вам скажут: «Спасибо, нет». Не ожидайте того, что обычные люди, будь то частные лица в магазинах или корпоративные заказчики в лице сотрудника или руководителя отдела снабжения, окажутся суперкреативными. Вряд ли они скажут: «Ба, какая классная идея! Дайте мне сразу много». Скорее всего, они скажут: «Да зачем нам это нужно? Нас все устраивает, у нас все в порядке».

Все это я так подробно пишу здесь, чтобы вы не считали, что продажи исчерпываются маркетинговым подходом. Это работающий метод, но не единственный. На сегодняшний момент есть еще один способ, который звучит весьма просто: лучше продает тот, кто лучше продает. Так вот бесхитростно.

Примеров можно привести много. Но самый наглядный — программы, установленные на вашем компьютере. На долю Microsoft приходится от 85 до 95% офисных и домашних компьютерных приложений. Я абсолютно уверен, если у меня есть файл в формате *.doc, то, придя в любой офис, я смогу его прочесть.

Также я абсолютно уверен, что никто из читающих эту книгу не скажет, что это лучшая программа. Единственная программа — да! Альтернативы нет — да! Но вряд ли лучшая. Программы регулярно зависают, требуют все больше и больше ресурсов (хотя абсолютному большинству пользователей необходим минимальный набор элементарных функций). Регулярно возникают скандалы, связанные с обнаружением в программах «дырок», позволяющих устанавливать внешний контроль над вашими компьютерами. Кроме того, цена на минимально необходимый пакет программ сопоставима со стоимостью самого компьютера.

Однако, то, что этот продукт далек от совершенства, не мешает ему занимать фактически весь рынок.

Как раз в рамках 4-го этапа родилась идея маркетинговых войн. Логика такая: «Если я отнимаю долю рынка у конкурента, я тем самым увеличиваю собственный объем продаж». Естественно, мы говорим об абсолютно маркетинговых подходах. Мы, конечно, боремся за клиентов, потому что больше нам не за что бороться.

Но как только мы смещаем акценты с «Его Величества Клиента» на конкурента, у нас появляется масса новых, дополнительных возможностей, которые классика нам просто не предоставляет.

И в целях рекламы могу сказать (вслед за западными военными стратегами), что в рамках маркетинговых войн существуют 4 методики, 4 вида войны. Это оборона, нападение, фланговые и партизанские действия.

При этом оказывается, что фланговые атаки — фактически единственная технология, которая позволяет принципиально, существенно снижать риски при выводе инновационных продуктов, товаров, услуг на рынок. Не исключать риски. Понятно, что не бывает безрисковых и беззатратных решений.

Объем продаж: что это такое?

В этой книге все методики, как уже было сказано, вращаются вокруг увеличения объема продаж. Но прежде, чем говорить о конкретных способах, давайте «копнем» чуть глубже. А что такое продажи, откуда они «берутся»? Часто говорят, что клиенты голосуют ногами или деньгами. То есть ваши продажи — это результат принятых (или не принятых) решений живых людей. (Независимо от того, частные это лица или должностные, решения всегда принимаются человеком.)

Другими словами, мы боремся за мнение потребителя в нашу пользу. Можно утверждать, что если 30% клиентов (потребителей, не только хотящих, но и могущих купить) считают ваш товар, марку, услугу, фирму лучшим приобретением или партнером, то у вас будет приблизительно 30% рынка.

Для этого будет необходимо «всего лишь» дать им возможность совершить покупку. Я понимаю, что решить вопрос с дистрибуцией, сервисом, логистикой непросто. Но убедить клиента в выборе вашего продукта неизмеримо сложнее. Отвечая на незаданный вопрос, хочу заметить, что я бы не стал взрослого человека переубеждать «в лоб».

Пример. До тех пор пока корейские автопроизводители пытались убедить покупателей в том, что их машины хорошие, продажи шли не слишком успешно. Обычно «корейцев» выбирали россияне, уже переросшие отечественные авто, но еще не накопившие на немецкие или японские машины.

Более того, с появлением доступных кредитов позиции корейских авто стали ослабевать. Тогда возникла идея, смутившая многих автолюбителей и посеявшая в их головах сомнения в своей правоте. Корейцы начали давать пятилетнюю гарантию. В то время как японские и европейские автопроизводители предлагают всего лишь 2, максимум 3 года.

Таким образом, корейские производители перестали убеждать «в лоб» потребителей в своем качестве. Дав пятилетнюю гарантию, они тем самым убедительно доказали свое превосходство в надежности. Длительный срок гарантии — кратчайший способ сделать это. Такой подход немедленно сказался на росте объема продаж.

Резюме. В этой главе очень хотелось подчеркнуть, что маркетинг бывает не только «по Котлеру». И достичь понимания, откуда же берется «объем продаж».

Вооружившись пониманием основных моментов, давайте перейдем к конкретным технологиям, конкретным методикам.