С чистого листа

Кирилл Гончаров, 2022

Книга К. Гончарова «С чистого листа» – это авторское переосмысление базовых маркетинговых категорий, попытка взглянуть на понятия ценности, рынка, конкуренции, потребности, продукта и денег. Причём этот процесс рассматривается под особым углом: в его основе лежит предположение, что читатель – начинающий предприниматель, первый бизнес которого уже потерпел неудачу. Автор – эксперт по цифровой трансформации бизнеса, выводу новых продуктов на рынок, развитию продаж и маркетинга, с опытом более 150 проектов для клиентов из 40 отраслей. В книге поднимаются сложные и важные вопросы, с помощью которых читатель сможет развить своё мышление и расширить маркетинговое мировоззрение через призму продукта как базовой категории рыночных отношений. Книга адресована в первую очередь предпринимателям, руководителям подразделений по продажам и маркетингу, продуктовым менеджерам, которые в данный момент планируют продавать какой-либо продукт либо уже вывели его на рынок.

Глава 1. Мысли перед стартом

Что такое бизнес?

За более чем пятнадцать лет опыта в качестве руководителя, бизнес-тренера, преподавателя в Русской Школе Управления, эксперта по развитию бизнеса я обучил более трёх тысяч продавцов и руководителей, и мне не раз доводилось наблюдать, насколько силён в нас, людях, страх перемен. Как изворотлив бывает человек, когда надо на что-то решиться, что-то признать, да ещё в присутствии других людей!

И первый шаг на пути к преодолению этого страха — разобраться с базовыми понятиями, в частности с понятием «бизнес».

В широком смысле слова бизнес (от англ. business — «дело», «предприятие») — это деятельность, направленная на получение прибыли; любой вид деятельности, приносящий доход или иные личные выгоды.

Одна из популярных трактовок гласит, что бизнес — это «самостоятельная, осуществляемая на свой риск экономическая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом и (или) нематериальными активами, от продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке»^[9].

Казалось бы, вот оно, определение. Но отражает ли оно реальную суть вещей? Это как раз тот случай, когда книжная формулировка не раскрывает реальной картины, а скорее наоборот.

Когда я проводил корпоративные тренинги, я часто просил участников дать определение понятию «бизнес». Все предложенные варианты я выписывал на доску или флип-чарт. Как правило, люди за несколько минут давали около двадцати разных ответов. Вот самые популярные из них.

Бизнес — это:

• своё дело,

• возможность обрести свободу,

• команда,

• деньги,

• товары,

• прибыль,

• интересное занятие,

• слово английского происхождения,

• просто синоним слова «предприятие».

А теперь посмотрим, подходят ли все эти определения к тому явлению, которое мы называем бизнесом.

Что такое, скажем, «своё дело»? Ведь мать, воспитывающая детей, занимается как раз своим делом. И не так уж и далеко от «своего дела» ушло и «наше общее дело», то есть Cosa Nostra — знаменитая сицилийская мафия. Напрашивается знаменитое «Раз пошли на дело, выпить захотелось…»^[10].

Вспоминается прикладная «народная» мудрость: «Как вы лодку назовёте, так на ней и напишите!»

Или же тезис «обретение свободы». Это может быть и прыжок с парашютом, и отъезд из родного дома ради самостоятельной жизни.

Ну а команду легко сколотить из дворовых мальчишек, гоняющих мяч.

Значит, участники тренинга неверно определяют понятие бизнеса? Или неправильно поставлена задача? Или там просто чего-то не хватает? А как бы вы ответили?

Я бы отметил, что только один атрибут действительно важен в определении бизнеса — это продажи. Именно их можно назвать сердцем бизнеса, а вовсе не «своё дело», «прибыль», «товары» и другие аспекты, которые, по сути, являются сопутствующими факторами, возникающими в комплексе с продажами. Следовательно, все усилия следует направлять не на некий абстрактный «бизнес», а на конкретные действия по продаже продукта.

Бизнес — это в первую очередь продажи.

Продажи — это процесс обмена продукта на деньги. В каком-то смысле вся моя книга про то, как при запуске продукта думать о продажах, то есть проектировать продукт и бизнес так, чтобы продажи шли легко. И поскольку продажи — это сердце бизнеса, то здесь справедливо утверждение, что «продажи лечат всё». И это так: нет продаж — нет и бизнеса. Хотя никто точно не знает, как долго это будет продолжаться. За всю историю человечества общественные отношения много раз перекраивались: у нас был и натуральный обмен, и социализм, а сейчас доминируют капиталистические товарно-денежные отношения. Кто знает, что нас ждёт в будущем? Возможно, за людей будут всё делать роботы, а продажи будут осуществляться умными алгоритмами? Но пока этого не случилось, у нас есть ещё время запустить продукт на рынок по «старым правилам».

Однако я всё же сделаю тут первую оговорку: продажи работают там, где бизнес существует в чистом, предпринимательском, экономическом смысле. Если же формально бизнесом считается окологосударственный, криминальный, клановый промысел, то тут действуют иные законы. В книге мы говорим преимущественно о естественном бизнесе, сердцем которого являются продажи, а не о системах с искусственно ограниченной конкуренцией. Так что песня про Мурку — это не такая уж и простая отсылка.

Из определения бизнеса возникают следующие вопросы: «Что такое Прибыль?», «Кто такой Клиент?», «Зачем нужен Продукт?», «Каковы взаимоотношения Государства и Предпринимателя?» Все эти базовые понятия, если начать их изучать, смотреть на их историю, сравнивать точки зрения, видятся совсем иначе, даже по сравнению с тем, как о них написано в «Википедии»^[11]. К счастью, у нас пока нет официальной монополии на истину, зато есть шанс по крупицам собрать собственное ви́дение и сформировать собственную стратегию, ибо большой пласт официальной информации намеренно искажает реальность.

Ведь настоящие конкуренты никому не нужны.

Эта простая мысль заставляет иначе смотреть на многие вещи и социально-экономические процессы.

А какие открытия сделали вы?

Триада «Что? Зачем? Как?»

Следующее базовое понятие, на котором я хочу остановиться, — это триада «Что? Зачем? Как?»^[12]. Эта тема крайне важна, хотя многие зачастую пролистывают её ввиду того, что она кажется излишне теоретической.

В юности у меня была руководительница и по совместительству преподавательница по стратегическому менеджменту в программе МВА Любовь Васильевна Пяткина. Она как-то сказала: «Все решения, все главные мысли описаны на первых страницах учебников, а дальше — сложные частные случаи, которые возникают, если база не сработала. Но люди пролистывают дальше и думают, что вот там, в конце, — ответы на их вопросы, как в детективе, где имя преступника раскрывают на последних страницах, а это совсем не так».

Поэтому я надеюсь, что, прочитав книгу, вы будете возвращаться к ней снова и снова, чтобы вам открылись смыслы второго и третьего порядка.

Но вернёмся к триаде. Любой объект или явление можно рассматривать как согласованный симбиоз трёх компонентов: смысла, закона и формы. Зачастую люди воспринимают их только по отдельности. Например, одни в стакане мёда видят стакан (форму), другие — пользу мёда для здоровья (смысл), а кое-кто настаивает на соблюдении правил приёма и хранения мёда — хранить в стеклянной посуде в тёмном месте и принимать строго по одной ложке в день и желательно утром натощак (закон).

Для понимания же бизнес-явлений надо смотреть на объекты в их единстве: смысл + закон + форма.

Рассмотрим все три компонента подробнее (см. рис. 1).

Рис. 1. Триада объекта или явления

Что такое «смысл»? Это замысел, цель, ответ на вопросы «Зачем? Для кого? Для чего?». Иными словами, существование всех объектов и явлений подчинено определённому замыслу — либо природному, либо человеческому. Причём для каждого из нас смысл будет разным. А если он неясен, это вовсе не означает, что его нет, просто ваш набор знаний и навыков не позволяет его понять, осознать, охватить. Всегда уместен вопрос «Кому это выгодно?», когда происходит анализ общественно-экономических явлений и процессов.

А что такое «закон»? Это ответ на вопрос «Как?», описание процесса и механизма работы, алгоритмов исполнения задач и реакции на все действия и воздействия (в штатных — обусловленных смыслом объекта — и внештатных ситуациях, когда происходит инцидент, отклонение от принятых для объекта норм^[13]). То есть любой объект функционирует по своим законам и правилам: что-то является для него сырьём, что-то становится для него результатом, а что-то — побочным эффектом, который не воспринимается объектом (не входит в его зону осознания законов), но проявляется в объективной реальности. Иногда наблюдателю могут быть непонятны реакции объекта и законы его функционирования, но это не говорит об их отсутствии.

И наконец, что же такое «форма»? Это ответ на вопрос «Что?», та оболочка, в которой материально (а может, и информационно) воплощён объект. Иными словами — что это за система, из каких элементов она состоит, из чего они сделаны, какого качества применённые там материалы и решения, каковы пределы их прочности, как они «скреплены» друг с другом, что это для разных групп потребителей (для владельца, для клиента, для сотрудника).

Поясню, как действует механизм триады «Что? Зачем? Как?», на примере создания или улучшения продукта.

Возьмём маркер — самый обычный предмет, которым пишут на доске и с которым не расстаются бизнес-тренеры. Попробуем разложить этот объект на триаду.

1. Замысел. Зачем нужен маркер? Допустим, чтобы делать записи на доске, фиксировать и сохранять информацию.

2. Закон. Каков механизм действия маркера? В нём содержатся «чернила» (особая химическая жидкость), которые находятся в системе подачи (грифель, стержень и так далее). На конце этой системы находится пишущая «точка» (перо, шарик), которая при соприкосновении с поверхностью специальной доски оставляет видимый человеческим глазом след «чернил», сохраняющийся в окружающей среде продолжительное время.

3. Форма. Маркер представляет собой вытянутый цилиндр с диаметром окружности основания около 0,8 см, достаточно удобный для сжимания в руке, выполненный из нескользящей пластмассы с рифлением.

В целом вещь состоит из двух частей. Одна — основная (содержит цилиндр с «чернилами»), и вторая — вспомогательная (выполняет функцию «крышки» с той стороны, где подаются чернила, что препятствует их быстрому высыханию).

Разумеется, наше описание маркера весьма приблизительно и неточно — мы не остановились ни на его эргономичности, ни на стоимости производства, ни на сроке годности. Все эти параметры также имеют своё значение, однако нам вполне хватит и приведённых скромных данных для того, чтобы провести небольшой эксперимент.

Заключается он в следующем: предположим, что вы не знаете, что за предмет меня в руке, но я рассказываю о нём примерно так: «Это небольшой вытянутый цилиндр, в котором есть химическая жидкость, заметная человеческим глазом. Для чего это можно было бы использовать?» То есть вместо понятия «маркер» я дал одно из возможных описаний его формы.

И вот тут-то, основываясь только на имеющейся информации, вы дадите совершенно разные предположения. Кто-то скажет, что это баллончик для рисования, рейсфедер для черчения или художественная кисть, а кто-то будет твёрдо уверен, что речь идёт о медицинском шприце с лекарством или зажигалке с газом.

Вероятно, вы могли бы придумать ещё что-нибудь?

Или, допустим, другой вариант: акцентируем внимание только на связи смысла и формы маркера. Теперь перед вами встаёт другая задача: найдите то, что позволяет слушателям в ходе семинара видеть и сохранять информацию и при этом помещается в руке и легко управляется. Вроде бы мы говорим всё о том же предмете, однако ответы могут быть самыми разными! В голове сразу начинают возникать возможные продукты, интересные темы для реализации этого замысла. Рождаются новые вопросы: предмет управляется вручную или автоматически? Механически или дистанционно?

Как много возникает разных продуктов и вариантов их использования, если изменить одну или две взаимосвязи в триаде!

Базовая триада объекта хорошо подходит для генерации идей новых продуктов, которые решают уже существующую потребность. К тому же это отличный способ описания предметов и явлений, с которыми вы встречаетесь.

Ещё один способ применения триады — это принятие управленческих решений. Нередко руководители допускают ошибку, считая, что их способ действий — самый правильный или даже единственно верный, и если подчинённые делают что-то иначе или, не дай бог, проявляют инициативу, они моментально превращаются в «плохих» сотрудников.

Вспоминается фраза из анекдота: «Копать отсюда и до обеда». Представьте, что начальник дал своим работникам именно такой приказ. А теперь посмотрим, что получается. Во-первых, отыщем в этом задании замысел. Что именно нужно сделать? Надо прокопать траншею определённой длины, ширины и глубины? Или занять время сотрудников физической работой? А может, задумано строительство большого дома? Или цель исключительно в том, чтобы руководитель продемонстрировал собственную значимость и заведомую ущербность подчинённых, и нужно вовсе не копать, а заискивать перед шефом, всячески демонстрируя лояльность и покорность?

Идём дальше. Какие действия и механизмы заложены во фразе «Копать отсюда и до обеда»? Как надо это делать и чем? Экскаватором? Руками? С помощью мотыг и лопат? Или путём привлечения субподрядной организации? Попросту вызвать гастарбайтеров из Юго-Восточной Азии? Или инопланетяне на летающих тарелках нам помогут? Всё может быть!

Далее по тексту. «Копать до обеда». Это до какого часу? До 13:00? А может, до обеда завтрашнего дня? До особого распоряжения начальства? Или до того момента, как 83,4 % участников армейского взвода сочтут, что они проголодались и готовы к приёму пищи типа «сухпаёк обыкновенный» с энергетической ценностью в 250 калорий?

Столь же много вопросов и к форме. Анекдот о солдатах, поэтому речь, скорее всего, идёт об окопе или траншее. Хорошо, тогда какие характеристики должны быть у траншеи? «Длина», «ширина», «глубина», «уклон стен», «бойницы», «переходы и связи с другими сооружениями», «снеговая и ветровая защита», «отопление», «освещение», «броня», «маскировка» и так далее. Впрочем, это вполне может быть, например, котлован. А может, нужно, чтобы с высоты птичьего полёта был отчётливо виден профиль текущего вождя? Или каждый работник вообще роет сам по себе, руководствуясь собственным вкусом и потребностями? Всё возможно.

Этот пример иллюстрирует, что в жизни «картинки» руководителя и исполнителя, а равно продавца и клиента, очень сильно различаются. И к сожалению, очень часто все эти характеристики существуют только в голове руководителя, или предпринимателя, или, что тоже не редкость, клиента, который сам для себя пытается найти ответ на вопрос «А что же сделает меня счастливым?». И при этом клиент совершенно искренне полагает, что все остальные должны это угадать!

На рынке маркетинговых агентств популярна фраза: «Хорошее агентство делает всё по техзаданию, а гениальное понимает всё само из прерывающегося двухминутного телефонного звонка клиента». Но на самом деле так ничего не получится. Мы пока ещё не умеем с помощью волшебных щупалец проникать в мозг собеседника и считывать информацию так, как она там представлена, со всеми тонкостями и нюансами. У каждого из нас при описании объекта или постановке задачи возникают свои собственные ассоциации и представления.

Правда всегда одна. У каждого по-разному, в разный момент времени, при различных обстоятельствах и с разными людьми…

И в этом легко убедиться на примере той же триады вещей: опишите людям имеющийся у вас предмет и спросите, какая картинка у них сложилась. Вы будете удивлены, насколько разными будут результаты! Ну или даже проще: скажите «Дерево!» и спросите, что люди представили. Окажется, что один вспомнил белую берёзу, другой — одинокую пальму на тропическом острове, третий — вековые таёжные ели, густо занесённые пушистым снегом, четвёртый — школьного соседа по парте с кличкой Дерево, с которым вместе сбегали с уроков географии, чтобы посмотреть новый фильм в соседнем кинотеатре, а кто-то и вовсе вообразил горящие костры из сандалового дерева, уносящие укутанных в шафрановую ткань усопших вниз по священной реке Ганг под протяжную мантру «Ом мани падме хум».

И здесь я хочу указать на один интересный момент, который, возможно, покажется странным людям, не знакомым с принципом триады. По моим личным наблюдениям, примерно 90 % споров в различных жизненных ситуациях происходит как раз потому, что собеседники не рассматривают объекты и явления в совокупности трёх сторон, не видят этого единства, а обращают внимание на какой-то один аспект. Сравнивают один фрагмент с другим: смысл сталкивают с формой, а закон — со смыслом. И спор переходит в другую плоскость — в противоборство вопросов «Что?» и «Как?». Послушайте споры: «А что мы будем делать?» — И в ответ: «Да как ты не понимаешь?» Разрушение триады и сталкивание отдельных её форм — это идеальная почва для возникновения конфликта, а также излюбленная тема манипуляторов, жёстких переговорщиков и агрессоров всех мастей.

Манипуляторы часто используют этот приём к своей выгоде, осознанно или интуитивно: расчленяют объекты и явления на триаду и провоцируют спор, сталкивая сторонников разных категорий между собой, как слепых котят.

Но вернёмся к нашей теме. У каждого продавца (или маркетолога, или разработчика) имеется свой опыт использования собственного продукта и свой опыт продаж. И люди не придают значения такому явлению, как повторения. Часто повторяющиеся идентичные действия, знания, слова и решения одной и той же задачи приводят к тому, что в процессе работы люди неосознанно программируются на заданный результат с той или иной степенью точности повторения. Это такой своеобразный «закон повторения».

То есть продавец считает, что функция «А» важна, а «Б» — это как бы само собой разумеется. Но клиенту это самое «Б» неочевидно. У него другой шаблон.

Был случай, когда при продаже профессионального водонагревательного оборудования продавцы делали акцент на мощности котла и его КПД, а клиент случайно обратил внимание, что площадь установки в два раза меньше, чем у аналогов, что является несомненным и, возможно, основным преимуществом для него. Продавцы такому наблюдению очень удивились: «Так это же всем известно! У нас же технология нагрева такая: проточная, а не накопительная!»

«Это же всем известно!» — такое удобное оправдание для снятия с себя ответственности и нежелания думать

Если вы тоже теряетесь в догадках, почему площадь — важный критерий, то поясню: традиционная технология предполагает строительство большого отдельного здания котельной, в которой стоят вместительные резервуары с горячей жидкостью-теплоносителем, собственно и выполняющей функцию отопления, а в данном примере речь идёт о модульных установках, которые занимают сравнительно немного места, а в отдельных случаях и вовсе могут быть размещены на крышах производственных зданий. При этом нагрев происходит «на лету»: проточная вода проходит через систему модулей и подогревается за счёт горения газа. Такие системы, например, незаменимы при подогреве трубопроводов, где невозможно ставить большую котельную каждые несколько километров, а отвод газа для обогрева организовать сравнительно легко.

Разные технологии имеют разные КПД, стоимость обслуживания, требования к подключаемой мощности и множество других параметров, и заранее знать, какой нюанс поможет закрыть сделку, невозможно.

Как правило, при открытии нового бизнеса предприниматели стараются собрать команду из успешных, проверенных в деле людей. Однако надо быть готовым к тому, что если ваши сотрудники уже работали по каким-либо алгоритмам, то им будет тяжело свернуть с накатанной колеи. Когда вы поставите им задачи «нужно запустить новый продукт на рынок и создать систему продаж», они с большой степенью вероятности будут воспроизводить ту систему, в которой работали ранее, даже если на самом деле требуется принципиально другой подход.

Важно понимать, что после некоторого количества повторов люди перестают воспринимать реальность с чистого листа и начинают жить в соответствии с прошлым опытом. Это так называемая «иллюзия правильного ответа». Всех в школе учили, что существует таблица умножения, и что дважды два — четыре, и что такое-то событие состоялось в таком-то году. Это правильные ответы, мы их запомнили и приняли, от этого зависели наши отметки. Отметка в школе (так называемая успеваемость) — это степень согласия и соответствия заданному эталону. Правда, нам не говорили, кем задан этот эталон, в чьих интересах, какие у него возможности и риски.

Давайте представим, что кому-то нужно продать обществу такой продукт, как «правильные ответы». Эта гипотеза рождает весьма интересные вопросы, не так ли?

Бытует мнение, что бывшие троечники становятся предпринимателями чаще и достигают лучших результатов, чем отличники. Не потому ли, что троечники не зациклены на знании всех правильных ответов?

Так вот, люди настолько привыкают к тому, что на всё есть правильный ответ, что как только получают какой-то удачный и приемлемый результат, то принимают его как «правильный в школьном смысле», то есть сами себе формируют вознаграждение (гормональную цепочку нейромедиаторов в головном мозге) и перестают искать другие пути решения, начиная ожидать воспроизводства (повторения) своего прошлого результата. На практике это выливается в споры о той же триаде и в том, что люди «тупят», «тормозят», не могут придумать новых идей. А некоторые и вовсе с апломбом доказывают, что может быть только так, и никак иначе.

В моей практике был пример, когда была разработана стратегия действий компании на рынке индустриального строительства, направленная на новый подход в работе для отрасли — через цифровую трансформацию бизнеса. Предполагалось, что новая компания станет платформой обработки заказов и консолидирует разрозненных игроков, а прибыль будет получать за счёт аккумулирования заказов. Однако менее чем через год после запуска бизнеса компания стала применять традиционные для отрасли алгоритмы работы. Всё дело в том, что нанятые руководители не были готовы к новым стратегиям и максимально быстро старались воплотить известный им опыт в жизнь. В итоге новая стратегия не была реализована и компания не получила преимуществ перед конкурентами. Когда я разбирал эту ошибку, я посчитал, что корень всех проблем — кадровые решения. Наём персонала был ориентирован на тех, кто имеет солидный опыт работы, и не было нанято ни одного человека, который бы мог, даже теоретически, реализовать новый подход. Второй же фактор — это изменившийся вектор целей владельца, который сделал акцент на бизнес-результатах прямо сейчас («У нас есть клиенты, для которых мы должны сделать результат, цифровизация подождёт») и быстро переключил IT-отдел с ведущей роли по трансформации бизнеса на обслуживание потребностей по автоматизации существующих процессов, и это привело к тому, что вместо целостной цифровизации компания выбрала путь «лоскутной автоматизации», не предоставив рынку в ожидаемые сроки цифровой продукт.

Однако стоит добавить, что руководители компании всё же осознали свои ошибки, внесли изменения в стратегию, поменяли нескольких руководителей, и уже через четыре месяца жёсткого следования изначальному плану удалось продвинуться и в какой-то степени наверстать упущенные возможности.

Впрочем, сопротивление персонала — это не повод для расстройства: убеждайте свою команду, спорьте, не случайно же говорят, что в спорах рождается истина. Да, с проторённой дорожки трудно сойти, но вполне возможно. Было бы терпение! Ну и удача, конечно.

Тем же, кто не верит в удачу, стоит получше узнать об эффективном мышлении и, возможно, внедрить принципы Lean Start-up^[14], часть из которых я изложил ниже.

• Быть готовым идти на риск и быстро отказываться от ошибочных решений, управлять результатами с позиции предпринимателя и новатора, а не менеджера, который управляет равномерным использованием ресурсов. Даже если вы не развиваете стартап, всегда надо иметь небольшой бюджет на НИОКР^[15], на эксперименты. Надо понимать, что эти деньги могут быть потеряны безвозвратно, но благодаря им, возможно, система управления бизнесом будет лучше справляться со своими задачами в долгосрочной перспективе, так как мир сейчас характеризуется высокой неопределённостью, и «внутренний стартап» — это способ развить мышление, которое позволяет с этой неопределённостью справляться.

• Использовать гибкие методики разработки продукта, стараясь находить минимальные жизнеспособные продукты (MVP^[16]), которые тестируются на реальных клиентах, причём сначала тестируются идеи продуктов, а уже потом — первые итерации готовности продуктов. Поиск MVP не так прост, как может показаться на первый взгляд, и если вы уже читаете мою книгу повторно, то можете заметить, что MVP — это не тот продукт, который надо сделать в понимании владельцев бизнеса, а тот продукт, за который будут: а) платить, б) который будет не сложен в продажах, в развитии и масштабировании. Самая частая ошибка с MVP состоит в том, что MVP называют вообще любой первый (или начальный) прототип какого-то продукта. Это неверно, хотя такой первый прототип может быть и вполне удачным продуктом. Верное понимание состоит в том, чтобы описать и создать несколько «продуктов», независимо найти на них клиентов, сделать офферы^[17] по этим продуктам и сравнить, какой подход к продукту окажется более минимально жизнеспособен. Чтобы было совсем понятно, MVP вы можете сделать по принципу «Волшебника из страны Оз»^[18], где у вас нет как такового продукта, а вы всё делаете «вручную», ведь клиент не знает, что задачи, обычно решаемые при помощи настроенных бизнес-процессов или программного обеспечения, на самом деле решает «специально обученный человек». Тем самым вы как бы изображаете, что ваш продукт полностью рабочий. И всё лишь для одной цели: спросить у клиента, доволен ли он результатом и сколько он был бы готов заплатить за такой продукт.

• Итерационно искать ценность для клиентов и бизнеса, закрепляя развитие бизнеса малыми шагами и дешёвыми экспериментами. Автор метода Lean Start-up Эрик Рис предлагает использовать цикл «Создать — Оценить — Научиться», но подойдут и PCDA^[19], и HADI^[20], и другие циклические методы управления итерационной эффективностью. Чтобы постичь глубинный смысл итерационных циклов, я бы предложил начать их изучение с методологий TPS^[21] и TQM^[22]. Однако простой поиск в интернете статей по тем же HADI-циклам уже даст понимание, что в целом это тот же путь по «Создать — Оценить — Научиться», только описанный применительно к такому объекту, как гипотезы, а PCDA — это базовый цикл любого управления с обратной связью в принципе. Ещё можно почитать книгу «Бережливая аналитика»^[23], которая продолжает тему бережливого стартапа.

• Проверять гипотезы и получать обратную связь от клиентов с помощью подхода «выйди за пределы офиса». Здесь всё просто: что бы вы ни думали и ни гадали, это хуже и рискованнее, чем взять телефон и позвонить или написать десятку потенциальных клиентов. Многие вещи можно понять и осмыслить, только буквально прожив тот опыт, который позволит разрабатывать продукт.

• Подход Lean Start-up не является единственным. Есть множество методологий и управленческих практик (или, как их ещё называют в IT-сфере, «фреймворков»), которые нацелены решать эту же задачу. От себя добавлю, что, пожалуй, главное, что придётся сделать, будучи предпринимателем, — это обрести смелость и научиться отказываться от неэффективных знаний, постоянно искать новые подходы.

Нужно уметь уходить. И уметь отпускать.

Практическое задание 1

Попробуйте взять вашу идею продукта и разложите её на триаду.

Затем потренируйтесь, поочерёдно закрывая какую-то часть триады, чтобы найти новые мысли и идеи. Также имейте в виду, что можно посмотреть на конкурентов, на аналогичные продукты, которые вам нравятся.

Предложите выполнить упражнение и другим людям, например, потенциальным клиентам. Обязательно фиксируйте выводы и наблюдения, которые вы получили в ходе этой работы.

Теория и практика

Прежде чем начать серьёзный разговор на конкретные темы, остановимся, пожалуй, ещё на одном подготовительном моменте — всем известном противопоставлении теории и практики. Что же такое теория и практика? Мало кто задаётся этим вопросом^[24]. Более того, мои клиенты или просто сторонние предприниматели часто удивляют меня, высказывая во время обсуждений парадоксальную идею:

«Вот пришёл бы к нам практик — он бы нам всё тут сделал как надо!»

Наверняка вы тоже слышали подобные суждения от своих коллег или руководителей. Одно время на своих публичных мероприятиях я обязательно задавал этот вопрос, и, как правило, больше половины зала, сколько бы человек в нём ни сидело, тут же поднимали руки, радостно подтверждая: «Да! Да! И нам тоже нужен такой практик!»

И вот тут я хотел бы сказать пару слов в защиту теории. Я не собираюсь складывать оду в её честь и доказывать, что она лучше практики. Но я считаю необходимым пояснить, что это такое и зачем.

Теория — это удачная гипотеза, которая хорошо описывает распространённую или наблюдаемую практику и позволяет предсказывать результаты практики исходя из неких предпосылок. Иначе говоря, «наблюдаемая практика» + «удачная гипотеза» — это и есть теория. Вот такая простая, казалось бы, схема.

Ещё одно отличие теории от удачного случая — воспроизводимость (повторяемость) результата.

А где же противостояние теории и практики? А его и нет! Речь может идти только о столкновении гипотез (предположений, мыслей) и практики. Мы сталкиваем разные гипотезы с практикой и проверяем, работает или нет, подходит или нет, получается ли в результате что-нибудь хорошее.

И конечно, далеко не каждая гипотеза становится теорией. Только одна из сотни или даже тысячи проб приводит к успеху. А бывает, и одна из миллиона. Но важно то, что эти пробы обязательно надо делать. Успех — это не абстрактное везение, когда что-то случилось само по себе или вдруг открылась дверь в сказку.

Это результат длительного сосредоточения на выполнении однообразных рутинных действий по поиску гипотез, пробам и ошибкам. И не бойтесь исчерпать все гипотезы — если ваши собственные уже закончились, надо просто искать новые: спрашивать предпринимателей, экспертов, изучать книги, информацию, устраивать мозговые штурмы.

Томас Эдисон, по слухам, сделал более десяти тысяч экспериментов, чтобы получить лампочку, пригодную для производства. А ещё говорят, что он просто купил патент у Яблочникова. Даже если так, то это ещё раз доказывает, что человек не сдался, не опустил руки, продолжал искать. Никто ведь не давал гарантию, что патент Яблочникова — это не очередная заокеанская химера.

А ещё важно подчеркнуть, что бизнес — это не физика, где закономерности существуют испокон веков. В бизнесе практика настолько изменчива, что нецелесообразно строить теории, здесь есть только удачные в конкретный момент времени гипотезы.

Успех в бизнесе приходит к тому, кто успел придумать и реализовать удачную гипотезу. То есть речь идёт об эффективном для предпринимателя типе мышления и организации своего времени и ресурсов для достижения этой цели. Ещё раз отмечу, что многое строится на догадке (бизнес-идее, стратегической догадке), которую удалось разглядеть среди мусорных гор, стогов сена или песчаных барханов. А откуда её взять, если не развито такое мышление и подход ко всему исходит из поиска правильных ответов, нытья о «плохих теориях» и мечты о волшебном практике или чудесном средстве?

В принципе, гипотезы можно частично почерпнуть из книг, которых сейчас очень много и которые называются примерно так: «50 методов продвижения без бюджета», «8 способов эффективного сознания», «600 ответов на возражения по цене», «33 инструмента Up-sell» и так далее. Также можно найти гипотезы в концепциях, на семинарах, получить их на основе анализа баз данных, личных наблюдений или путём переноса из других сфер жизни. Или же, если вам это ближе, выдумать самим, или, в конце концов, подключиться к ноосфере. Однако трудно предвидеть, как они будут работать в вашем бизнесе — с конкретным клиентом или продуктом. Чтобы это узнать, нужно опробовать их на практике. Сталкивать практику с теорией нет никакого смысла, поскольку, как мы уже говорили, теорий в бизнесе нет, есть гипотезы. Значит, именно их и надо проверять в деле! Как можно чаще и активнее применять гипотезы на практике — вот правильное поведение для предпринимателя.

Важно помнить, что здесь нет никаких гарантий. Так, гипотеза, отлично сработавшая в прошлый раз, завтра может дать сбой. И то, что не подошло вам ещё вчера, «выстрелит» сегодня.

Вообще бизнес — это путь постоянных тестов и непрерывных изменений, поступательного движения и перманентных столкновений. Как выразился Джефф Безос^[25], «удваивая количество экспериментов, проводимых за один год, вы вдвое повышаете инновационный потенциал в своей компании». Лучше и не скажешь.

Но мало кто понимает, что бизнес — это сложная интеллектуальная игра.

Ярчайшим примером несоответствия общепринятой теории практике является, по моему скромному мнению, составление бизнес-планов. Конечно же, бизнес-планы считаются пустой теорией, и это не обсуждается. Ведь обычно все они выглядят в представлении большинства так: приходит классная идея, под неё сразу находятся деньги, продажи начинаются «с колёс», клиенты стоят в очереди и требуют продать им продукт. Компания легко занимает сначала 9 % рынка, потом 15 %, потом входит в список Forbes. Далее владельцы заказывают на верфи собственную яхту. Каждому!

Суровая же реальность практики говорит об обратном, поэтому бизнес-планы и не работают. Ведь это же так очевидно.

Но тогда почему везде, а особенно при получении проектного финансирования^[26], грантов, субсидий, так любят просить предоставить бизнес-план? Польза от этого, конечно, какая-то есть. По крайней мере, если заявитель не смог сформулировать свои мысли в виде плана, то, может, у него и плана никакого нет? Но разве умные люди не понимают, что это просто «бумажный» труд, чиновничье крючкотворство? Отчего тогда во многих бизнес-школах так много времени уделяют созданию бизнес-планов? Может быть, для того, чтобы потом показать на примерах, что планы не выполняются? Чтобы умные люди сэкономили время на подготовке ненужных бумаг, а тогда, когда они действительно потребуются, у них будет пара сотен примеров, из которых можно будет легко сочинить подходящий вариант? Ведь бизнес-планы отражают подчас нереальные картины будущего, и если не будет идеально растущих графиков, высоких норм прибыли, низких рисков и быстрого захвата рынка, то как всё это продать будущему инвестору?

Чего ожидают от практика на самом деле? Того, что он знает уйму деталей, которые в теории предусмотреть невозможно. Однако мне стоит выразиться здесь более жёстко. Создание бизнеса, переработка продукта, новое место работы — всё это поле для создания возможности насладиться захватывающими дух перспективами, приятная для мозга задача, позволяющая отвлечься и помечтать. Конечно же, при таком подходе любые трудности, проблемы и преграды представляются далёкими и незначительными, как назойливые букашки, которые только отвлекают от любования прекрасными видами на горизонте. И конечно же, все эти проблемы должны лечь на плечи того самого практика, который должен устранить их все и бросить к ногам мечтающего теоретика всю бизнес-добычу.

Да придёт Спаситель?

Серьёзный эксперт будет сидеть и вспоминать все возможные узкие места, чтобы максимально предусмотреть их в проекте: он не забудет добавить расходы на юриста и бухгалтера, посчитает количество сотрудников, учтёт, сколько надо будет сделать образцов, чтобы обеспечить минимально жизнеспособное качество продукта. И потом он умножит бюджет на Х раз, основываясь на анализе рынка и классификации рисков, чтобы получить по-настоящему отрезвляющие цифры затрат до выхода на точку «ноль». Для этого и нужен хороший бизнес-план, который в теории должен включать все эти вопросы; учитывать невероятное множество влияющих факторов; подстраиваться под возможности людей в команде и тех сотрудников, которых удалось привлечь с рынка труда; иметь адаптивные сценарии изменения всех маркетинговых параметров продукта и бизнес-системы в целом в зависимости от колебаний спроса и действий конкурентов в будущем.

Это настоящая, монолитная, неподъёмная задача.

В моей практике я готовил документ для утверждения финансирования на существенную сумму, исчисляемую миллиардами рублей, и только на этапе создания укрупнённого плана Excel-файл насчитывал более трёхсот версий изменений, а в конце содержал ещё и возможность переключаться между четырьмя сценариями развития событий. На это ушёл без малого год. Впрочем, кое-чего я в этом плане тоже не предусмотрел, а именно того, что первые несколько лет после запуска продукта многие руководители будут заняты текучкой (тут позвонить, тут написать, тут заплатить), и на то, что планировалось в «теоретическом» бизнес-плане, будет оставаться от силы пятнадцать — двадцать процентов времени, если оно вообще будет. Мне надо было добавить больший коэффициент в параметр текучести персонала для руководящего состава, дифференцировав его по уровням должностей и функциональным направлениям работы (например, сверхнормативная текучесть в бухгалтерии не так сильно бьёт по бизнес-процессам, как чехарда с людьми в продажах и на производстве). Это бы изменило затраты на фонд оплаты труда, HR (наём, адаптацию, обучение и другие затраты), расчёты по нормам управляемости и производительности труда, прогнозируемой эффективности исполнения бизнес-процессов (если руководители не справляются, то и процессы работают хуже — зависимость там не линейная, к слову). Также стоило заложить модели расчёта изменения длительности процессов, стоимости рисков (от снижения конверсии лидов в заказы до потерь на браке в производстве) и в конечном итоге — рассчитать результирующие показатели, такие как прибыль и показатели возврата инвестиций на вложенный капитал. И это я ещё не все задействованные параметры перечислил. К тому же я не рассказал, что надо ещё представить какой-то реальный сценарий событий, чтобы проверить, похоже ли поведение цифр на экспертное понимание действительности. Что если объём дестабилизирующих факторов превысит какую-то критическую отметку, например, разом станут неэффективны все вертикали управления? А если не все, а только какая-то часть? А что если получится запредельно высокий бюджет? Как будут решаться вопросы снижения рисков и, соответственно, снижения расходов? Может быть, имеет смысл заложить какой-то страховочный расход, который меньше, чем предполагаемая сумма потерь, которую ещё надо посчитать, а потом предложить варианты «включения» и «выключения» такого расхода в зависимости от величины риска? И что же таким расходом может быть в зависимости от разных факторов? Так, и кажется, там же ещё разные сценарии, а там параметры адаптивности, множественные «если», различные модификаторы, тут надо считать по максимальному значению, тут по модулю отклонения, тут по среднему значению за квартал, а тут за полугодие…

Попробуйте-ка на таком уровне восприятия непрерывно представлять смыслы, законы и формы существования бизнеса. Чувствуете, как вам в голову загружается «экселька» на восемь тысяч строк минимум, под завязку набитая формулами? Это взрыв мозгов сразу! Это всё неинтересно и скучно! Это же теория! А всё потому, что в школе у большинства теория закрепилась в эмоциональной связке с чем-то нудным и однообразным. На практических занятиях было куда веселее: реактивы смешать, смастерить что-то, опыт провести. Совсем не то, что на теоретических занятиях, где надо теоремы изучать или запоминать формулы.

Поэтому я и предлагаю сталкивать гипотезы с практикой, потому что это более весёлое занятие: сразу продажи, сразу какая-то обратная связь, больше энтузиазма, больше новых гипотез. Главное, понять, где находится граница, после которой заканчиваются «дешёвые эксперименты». Может быть, лично для вас это одна сумма, а для кого-то и миллиардами ворочать — так, мелочь.

«Так выходит, бизнес-планы всё-таки не работают, как мы раньше и подозревали? А если и работают, то только в ситуации, когда на кону стоят те самые «миллионы-миллиарды»?» — спросит кто-то. Нет, они работают всегда. Просто в модели будут учитываться другие величины. Занимаясь приготовлением кофе, вы увидите, что есть огромные нюансы в качестве зёрен, их обжарке, в упаковке, в кофейных машинах и так далее. Делая мебель, вы начнёте думать про варианты фурнитуры, про текстуры и цвета фасадов, про использование различных мебельных плит, про станки, которые умеют или не умеют делать те или иные операции, про доставку, монтаж и так далее. Про технически сложные продукты и говорить-то нечего. И это я ещё только один срез привёл — технологический.

Но как вы понимаете, способ есть: ваша гипотеза плюс ваша практика — и получается ваш ответ в вашем уникальном опыте ведения бизнеса.

Так что я искренне желаю вам направлять свою энергию не на сталкивание теории с практикой, а на создание взаимодействия практики и гипотез. Из лучших гипотез вы получите бизнес-идеи, которые обязательно принесут хороший результат. Ну а конкуренты пусть себе ищут того самого практика, который им «всё сделает». Впрочем, может быть, им и повезёт? Хотя, если честно, я уверен, что такие талантливые практики, которые всем и всё могут «сделать», давно и плодотворно работают как серийные предприниматели^[27] или занимают ещё более высокие позиции. Зачем им вы, если они могут трудиться ради собственного блага? Что вы можете им предложить? Если так хочется перенять их опыт, лучше идите к ним в подмастерья. Или ищите экспертов, которые поделятся с вами своим потенциалом (далеко не бесплатно, конечно), но таких людей тоже мало, и работает эта стратегия не всегда.

Жизнь у вас одна, практик может и не прийти, теориями могут не поделиться. Поэтому остаётся надеяться только на себя, на свой опыт, на свой потенциал Автора бизнеса и на свою изобретательность.

Примечания

9

Цит. по: https://ru.wikipedia.org/wiki/Бизнес.

10

Отрывок из песни «Мурка». Цит. по: https://www.russhanson.org/text/severniy/murka.html.

11

Сейчас «Википедия», несмотря на свой свободный статус, в реальности «принадлежит» некоторому количеству контрибью́торов (от англ. contributor — «лицо, предоставляющее исходные данные для эталонного расчёта»), которые отсекают статьи и правки, не соответствующие принятой у контрибьюторов «монополии на истину» и энциклопедической значимости. То есть и здесь мы наблюдаем использование ресурса для выгоды, пусть и не всегда материальной, ограниченного круга лиц. — Прим. авт.

12

Я искренне благодарю Олега Банных за посвящение в тему этого базового понятия в рамках обучения по программе Mini-МВА в Русской Школе Управления. — Прим. авт.

13

В этом смысле поломка или смерть объекта — следствие неустранимого нарушения законов его функционирования, крайний случай инцидента, не описанного его законами. — Прим. авт.

14

Lean Start-up (в переводе с англ. «бережливый стартап») — концепция предпринимательства, сформулированная Эриком Рисом в книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Start-up для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели», в основе которой лежит подход быстрого тестирования и экспериментов с получением обратной связи от клиентов при запуске продуктов на рынок. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Бережливый_стартап.

15

НИОКР (дословно «научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы») — совокупность работ, направленных на получение новых знаний и практическое применение при создании нового изделия или технологии. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/НИОКР.

16

MVP (от англ. minimum viable product — «минимально жизнеспособный продукт») — продукт, обладающий минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями. Основная задача MVP — получение обратной связи для формирования гипотез дальнейшего развития продукта. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Минимально_жизнеспособный_продукт.

17

Оффер (от англ. Offer) — коммерческое предложение, оферта.

18

Подробнее о методе см. в книге С. Альвареса «Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development». М.: Альпина Паблишер, 2016.

19

PDCA (от англ. Plan — Do — Check — Act — «Планирование — Действие — Проверка — Корректировка») — циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Цикл_Деминга.

20

HADI-цикл (от англ. Hypothesis — Action — Data — Insights — «Гипотезы — Проверка — Данные — Выводы») — это алгоритм, который позволяет проверить гипотезу о том, как определённое действие влияет на тот или иной измеримый показатель бизнес-проекта.

21

Hubert K. Rampersad. Total Performance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity, 2003.

22

TQM (от англ. Total Quality Management — «всеобщее управление качеством») — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Всеобщее_управление_качеством.

23

Alistair Croll, Benjamin Yoskovitz. Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster, 2013.

24

Практика — это накопленный опыт, совокупность приёмов и навыков в какой-либо области деятельности. Теория — это совокупность научных положений, обосновывающих общий принцип объяснения каких-либо фактов, явлений. Цит. по: Словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Евгеньевой А. П. 4-е изд. М.: Полиграфресурсы, 1999.

25

Джефф Безос — на конец 2021 года американский предприниматель, глава и основатель интернет-компании Amazon, основатель и владелец аэрокосмической компании Blue Origin и владелец издательского дома The Washington Post, занимает первое место в рейтинге богатейших людей мира по версии Forbes.

26

Проектное финансирование — это весьма редкий гость в российских реалиях, особенно в банковском исполнении. По сути, это кредитование, где кредитор берет на себя риски проекта и возвращает свои средства из денежных потоков, генерируемых самим инвестиционным проектом (подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Проектное_финансирование). Сейчас встречается только при финансировании строительства жилой недвижимости, так как продать квартиры банки ещё могут, а вот продать чей-то неудавшийся бизнес — никогда.

27

Серийный предприниматель — это тот, кто запускает много разных бизнесов в разных рынках и нишах, часто не связанных друг с другом. Как правило, это бизнесы малые и редко проживают дольше трёх-пяти лет, но для такого предпринимателя запуск бизнесов — это образ жизни.