Построение маркетинга в компании. Практический путеводитель для руководителей и маркетологов

Илья Прокопенко

Практическое пособие для руководителей и маркетологов, перед которыми стоит задача создания эффективно и продуктивно работающей команды маркетинга в компании.Книга основана на личном опыте построения отделов в компаниях разного уровня и дает пошаговые планы и структурированные ответы на вопросы найма, бюджетирования, работы с подрядчиками, принципов управления и применения инструментария. Плюс к этому приводит примеры и кейсы из практики с их причинами и последствиями.

Глава 3. КОМАНДА: ФУНКЦИИ, СОСТАВ И РОЛИ

Итак, мы разобрались с теорией и необходимостью маркетинга в вашей компании. Определились с тем, какие задачи он должен решать.

Думаю, к этой главе Вы уже разложили у себя в голове конкретные боли и потребности своего бизнеса или проекта, которые должны закрывать специалисты вашего будущего отдела маркетинга. А также прикинули, будет это один штатный маркетинг-менеджер с командой подрядчиков, или же у Вас есть ресурсы для того, чтобы проинвестировать создание штатной команды. Но не торопитесь, тут еще есть о чем подумать.

Давайте разберемся в том, из кого должна состоять команда, какие у каждого игрока команды будут функции и роли и какая должна быть иерархия подчинения внутри команды.

Сегодня, в 2021 году, маркетинг разросся и развился до той степени, что внутри него появились десятки совершенно разных специализаций. Читайте: «профессий». Просто «маркетолога» как такового уже фактически не существует. Часто единственное, что роднит разных «маркетологов» — это работа в одном отделе. Какие же они бывают?

ОДИНОЧКИ

Самый древний зверь — менеджер по маркетингу. Еще лет 15 назад это действительно был человек, который отвечает за заказ визиток, сувенирной продукции и полиграфии, мог придумывать какую-нибудь акцию и приносить директору — «а давайте при продаже наших туфель давать тюбик крема в подарок».

В те времена маркетинг был практически не измерим и не оцифрован. Как максимум, менеджер по маркетингу мог печатать анкеты-опросники, а потом собирал заполненные и вбивал в цифры в Excel, чтобы показать начальнику результат: «Наша новая акция заставила людей ответить, что теперь они на 22% чаще будут покупать туфли именно у нас». А как это повлияло реально — выяснить никак не было возможно.

То есть аналитическая работа практически отсутствовала, продуктовая и брендовая тоже. Из каналов продвижения были только внешние через подрядчиков — ТВ, радио, почта, периодика. Многие из вас, кто застал бизнес в 90-ых и 00-ых еще могут помнить, что одна единственная реклама на федеральном или местном ТВ могла моментально почти гарантировать рост продаж и спроса на продукт. Добавьте к этому заказ баннера в газете — вот и весь маркетинг. Маркетинг в компании если и присутствовал, то имел больше обслуживающую функцию для остальной компании.

Годы прошли, но типичный «неправильный» вариант менеджера по маркетингу мало изменился. К его подрядчикам добавилась веб-студия, которая разработала и взяла на поддержку сайт, ведет контекстную и таргетированную рекламу, занимается SEO-продвижением. Он получает от подрядчиков отчеты и кидает по почте ТЗ на новые работы. Менеджер по маркетингу сегодня в большинстве компаний — это все в одном и ничего толком. Он играет скорее поддерживающую роль для пассивных продаж, не являясь ни аналитиком, ни стратегом, ни райтером, ни дизайнером и чем-либо еще кроме исполнителя-коммуникатора. Очень распространенный вид. К счастью, вымирающий.

Вторая вариация — это «Маркетолог-все-в-одном». Или просто одним словом — маркетолог. Чаще всего, некомпетентные работодатели хотят, чтобы такой человек назывался руководителем отдела/службы/направления маркетинга. Такая роль находится в той же устаревшей и неэффективной системе координат — это тот же самый менеджер по маркетингу, только должен быть в курсе всего-всего-всего что происходит в мире продвижения и рекламы и все это организовывать в компании руками подрядчиков и, конечно, своими собственными. На деле от руководителя в этой роли только название — руководить некем и подчиненных не предвидится. И руководить процессами тоже не получается — они не сформированы и не управляются как таковые.

Такому специалисту начальство говорит: «Будешь по максимуму делать все руками. Сам будешь настраивать контекст, таргет, верстать сайты, рисовать баннеры, ковыряться в аналитике, а что не умеешь — найдешь подрядчика. Но обязательно недорогого и профессионального». Эти два определения противоречат друг другу априори, но денег нет и как их зарабатывать при помощи маркетинга тоже понимания нет. Поэтому «все сам».

«Маркетолог все-в-одном» ходит на совещания вместе с руководителем отдела продаж и другими менеджерами, несет ответственность за все направление, пишет планы и отчеты, осваивает бюджеты. Именно ему ставится супер-задача по организации роста количества покупателей. Ему, а не продажникам и сбыту. Чаще всего потому, что у руководства есть приобретенное заблуждение, полученное от некомпетентных бизнес-тренеров и инфобизнесменов: мол, маркетинг дает взрывной рост, стоит только завести маркетолога чтобы он настроил несколько рекламных систем самолично. Впрочем, о критических заблуждениях вроде этого мы поговорим позже.

В частых случаях, такой маркетолог еще и занимается совершенно не относящимся к маркетингу вещами просто потому что больше некому — отвечает за склад рекламной продукции, за настройку и поддержание работы CRM, за работу эквайринга у продажников, за оформление торговых точек и мерчендайзинг и т. д. и т. п.

«Стоп!», — воскликнет внимательный читатель, — «Илья, ты же сам сказал, что хороший эффективный отдел может состоять из одного только менеджера по маркетингу и команды подрядчиков! А теперь расписываешь несостоятельность такой модели!»

Да, все верно, может. Но нужно существенно переработать функции, сферу ответственности, задачи, и позиционирование такого сотрудника. Для этого нужно выбросить из функционала все лишнее и сделать его основной компетенцией проектный менеджмент. Такого сотрудника правильнее называть project-менеджером по аналогии с миром программистов и разработки: он обо всем в курсе, все умеет понемногу, но в первую очередь — стратег и аналитик, руководитель над проектами и рабочими циклами, а не «швец, жнец и на дуде игрец». Здесь уместно говорить о том, что project-менеджерами становятся те специалисты, которые имеют опыт работе в команде исполнителей и имеют представление о работе коллег, но в чем-то хороши сами. Потому как скорее всего выросли до своей должности из рядового исполнителя, ответственного за одно из направлений маркетинга.

Функции project-менеджера работающего с подрядчиками, я рекомендую выстраивать таким образом:

— сам занимается аналитикой,

— сам занимается планированием,

— сам занимается продуктом и его упаковкой: посылами, смыслами и позиционированием.

Все. Эти три пункта занимают 30% рабочего времени и 30% фокуса.

Дополнительно к этому сам «руками» занимается той прикладной работой, на которой специализируется и является специалистом. Например настраивает таргетированную рекламу и занимается ее оптимизацией, или занимается контент-маркетингом, или еще чем-то другим одним, в чем хорош и чем занимался до того как стал project-менеджером. Это занимает еще 20% фокуса и рабочего времени.

Оставшиеся 50% а отводятся на координирование и менеджмент подрядчиков по всем оставшимся каналам продвижения и направлениям маркетинговой деятельности. И чем больше задействовано подрядчиков и процессов на их исполнении — тем больше этот процент. Он может доходить до 80—90%.

Научно доказанный факт, что один человек не может эффективно держать в фокусе больше 4—5 проектов одновременно. А каждое новое переключение внимания на новую задачу, составляет от 10 до 30 минут, если отвлечь человека или заставить переключиться.

Если Вы хотите нагрузить сотрудника еще ручной настройкой рекламы, работами над сайтом, ведением соцсетей, созданием контента и прочими направлениями, то он потеряет фокус на все по отдельности и на все разом. Если реалии таковы, что у Вас больше маркетинговой работы и сложнее задачи, то тогда нужно больше сотрудников. Компромиссное решение — это 2 или 3 менеджера по маркетингу, между которыми руководитель разделит работу согласно их навыкам и компетенциям. Это будет дороже по части зарплаты, но эффективнее и в конечном итоге выгоднее для бизнеса.

РАБОТА МЕНЕДЖЕРА ПО МАРКЕТИНГУ С ПОДРЯДЧИКАМИ

Вести подрядчиков — это тоже трудозатратная работа. К сожалению, многие руководители и собственники имеют популярное заблуждение, что работа с подрядчиками ограничивается постановкой задачи в чате за одну минуту и получением отчета на почту раз в неделю, на изучение которого тратится один час.

К сожалению, это не так. Во-первых, работа с подрядчиками намного сложнее и требует куда большего внимания. Намного больше времени и фокуса. Даже работа с отчетом — это не простая задача «принял, передал начальнику». Так работают секретари, для маркетолога это недопустимо — все данные нужно обрабатывать.

Во-вторых, как бы Вы не стремились подбирать подрядчиков с наибольшей заинтересованностью и погруженностью в Ваш бизнес (о чем мы поговорим позже), они все равно останутся подрядчиками. У них все равно будут другие клиенты, среди которых всегда найдутся платящие больше денег и дающие меньше работы. Ни один, даже самый лояльный подрядчик не сможет погрузиться в проект так, как штатный специалист, и не сможет иметь такую заинтересованность в результате и мотивацию.

А это значит, что менеджер по маркетингу должен:

— Регулярно составлять ТЗ на новые задачи. Обязательно подробно и письменно, чтобы минимизировать недопонимание и заминки. А иногда и убытки: если подрядчик захочет с Вами посудиться и ТЗ на работы не были должным образом оформлены в порядке, регламентированном договором.

— Проводить живые и онлайн-встречи и созвоны для синхронизации внутренних и внешних рабочих циклов

— Лично общаться с фактическими исполнителями работ со стороны заказчика чтобы обмениваться предложениями и ожиданиями

— Анализировать все полученные отчеты и собирать их в одну стратегическую картину

— Проверять лично по мере компетенций выполненные работы. Да, подрядчики врут и ничего Вы с этим не сделаете. Кто-то больше, кто-то меньше. И дешевые фрилансеры и дорогие премиальные студии. И еще неизвестно кто больше, увы.

— Координировать подрядчиков, собирая их в одну команду. Это мало кто делает, но это очень важно! Мы поговорим об этом подробнее в следующих главах. Тут просто скажу вкратце: отвечать на вопросы подрядчиков в 5 разных чатах или 1 общем — тоже работа.

— Работать с документами. В фактических реалиях менеджер по маркетингу все еще немного бухгалтер и немного юрист. Если у Вас нет отдельного юрисконсульта по договорной работе или бухгалтера, разбирающегося в маркетинге, то именно менеджер по маркетингу будет заниматься договорами, счетами и актами — документооборотом с каждым подрядчиком-контрагентом. В идеальной картине мира маркетолог должен только получать документы на почту и пересылать в бухгалтерию или юр. отдел, но на практике это неизбежное зло. А о вове даже деструктивной роли бухгалтерии мы поговорим дальше.

Учитывайте все это при найме маркетолога-одиночки и постановке ему задач. Чаще всего, если Вам кажется, что менеджер по маркетингу работает неэффективно, в 90% случаев он просто перегружен или занимается не своей работой. И у вас, как собственника, неправильные ожидания от его работы и результата.

Если Вы находитесь на этапе, когда можете себе позволить только одного маркетолога, который при этом не является руководителем и не имеет достаточно широкого опыта чтобы взять все направление под свою ответственность, то он должен быть в тесном ежедневном диалоге и синхронизациях с собственником. Так как именно собственник является как правило автором и носителей продуктовой идеи и стратегии.

Лично я рекомендую проводить ежедневные и внеплановые координации между маркетологом и собственником. Правило дословно звучит так: «даже у самого занятого собственника всегда должно быть время на созвон с маркетологом. Как директором по маркетингу, так и единственным штатным специалистом». И не когда-нибудь пятым приоритетом после решения всех задач и дел, а сегодня же, сейчас же. В идеале — первым приоритетом.

КОМАНДЫ МАРКЕТОЛОГОВ, ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ВАРИАНТЫ

Итак, менеджер по маркетингу (суть project-менеджер) плюс набор-подрядчиков — это наиболее дешевое решение по закрытию вопросов маркетинга в компании. Но не самое эффективное. Оно не подходит среднему и крупному бизнесу по той простой причине, что при росте количества продуктов, объема трафика и лидов, объему аналитической и продуктовой работы, пропорционально увеличивается самих направлений маркетинговой деятельности, которые невозможно вести в одиночку, даже если они все в руках подрядчиков.

А также растет объем и количество коммуникаций. То есть согласований, подписаний документов, написаний ТЗ и формализации задач на передачу их «наружу». А больше равно дольше. Эти проблемы можно до какой-то поры оптимизировать, например заводить подрядчиков в свою систему CRM или task-менеджер³, типа Битрикс24. Но в какой-то момент все равно выгоды штатной команды перевесят. И работа сразу станет намного быстрее. Потому что начнет функционировать команда, гребущая в одной лодке под руководством одного лидера. Те задачи, которые раньше тянулись на дистанции от идеи до реализации неделями и месяцами, станут занимать часы и дни. Думаю, это очевидно, но проговорю: вместо того чтобы связываться с аккаунт-менеджером подрядчика, подписывать доп. соглашения, писать ТЗ, погружать сторонних сотрудников в идею, согласовывать форматы отчетности и согласовывать правильную реализацию, достаточно просто поставить задачу уже погруженному в проект штатному человеку и уже на следующий день получить от него отчет о выполненной работе.

Давайте разберемся в основных видах структуры и иерархии служб маркетинга. Расположим варианты организации отдела маркетинга по размеру штата.

Схема 1. Руководитель отдела + Команда исполнителей + Подрядчики.

Думаю, тут все понятно. Это самый распространенный вариант. О конкретных составах команд мы поговорим чуть дальше

Схема 2. Руководитель отдела + Руководители проектов (project-менеджеры разных групп каналов) + Команда исполнителей + Подрядчики.

Уже более взрослая история, которая применяется в двух случаях:

— либо когда в команде слишком много людей и их нужно группировать в рабочие группы под руководством отдельного project-менеджера,

— либо когда эти рабочие группы работают над продвижением разных продуктов. Например, Вы продаете собственный B2B-продукт, отдельно от него B2C-продукт, и плюс к этому франшизу своей компании. Продукты выходят принципиально разные и специфика продвижения тоже разная: разные подходы, разные инструменты. Соответственно, разные составы команд.

Схема 3. Руководитель отдела + Команда общих исполнителей группы компаний/холдинга. Матричная система управления.

Достаточно редкая и встречается нечасто. На моей практике я ее встречал только 2 раза и в крупных компаниях (от 500 сотрудников), а в малом и среднем бизнесе она фактически не работает. Ее следует обходить стороной. Почему — подробнее разберем в одной из следующих глав.

Ее часто пытаются внедрить с целью экономии на ФОТ (фонда оплаты труда), но возвращаются к классической схеме 1. Вкратце, что нужно знать о такой системе, это то, что она предусматривает подчинение одного исполнителя нескольким руководителям из разных подразделений компании. Или же вариант, когда исполнитель находится в административном подчинении у одного руководителя, а в функциональном у нескольких.

СОСТАВ КОМАНДЫ

Наконец-то добрались! Считаю нужным в явном виде проговорить, что конкретный набор специалистов в команде и распределение по ним ролей зависит от целей и задач вашего бизнеса: нужно брендовое продвижение, голая лидогенерация, создание продукта с нуля или комплексная работа по всем фронтам. Это должен решать непосредственный руководитель отдела, лидер команды.

Конечно, никакой книги не хватит, чтобы подробно описать все задачи и все нюансы работы каждого специалиста-маркетолога. Но основные я опишу, так как до сих пор повсеместно встречаю у руководителей заблуждения на тему требуемого функционала сотрудников, ведущие к управленческим ошибкам. Как минимум непонимание роли оборачивается текучкой и конфликтной атмосферой в коллективе, а как максимум — большими убытками, подкашивающими всю компанию в целом.

Руководитель. Мое твердое убеждение — руководить это компетенция, менеджер (в правильном смысле — «управленец») — это профессия. Руководитель — это руководитель и в идеальной картине мира он не должен делать ничего, кроме организации эффективной работы команды. Руководитель — это не только мозг, стратег и администратор, а еще и «обслуживающий персонал» для всех своих сотрудников. Он решает вопросы и проблемы каждого из специалистов, делает так, чтобы работать им было комфортно и, самое главное — результативно. Ответственный за командную работу, за слаженность, за распределение ролей в отделе. Именно руководитель «читает» каждого из подчиненных и комбинирует их компетенции и личностные качества: если Маша медленная но скрупулезная, то в пару к ней нужен Сережа, который мультизадачный и проактивный, а к ним Вову — который как-то делает все на коленке, но оно всегда работает и тушит пожары. И так далее.

Руководитель видит все поле боя сверху и принимает решения, переставляя фигуры на шахматной доске. У него самый широкий взгляд на проект и продукт.

Внимание! Широкий — не значит подробный! Руководитель не должен быть в курсе каждой мелочи, например того, какое ключевое слово с каким синтаксисом в какой словоформе работает в контекстной рекламе: «купить бетононасос оптом» в кавычках или нет. Или того, какая частотность у каждого из 200 объявлений в Facebook. Или того, как называется каждый из шрифтов, используемых в баннерах. Более того, нанимаемый руководитель даже не должен уметь разбираться подробно во всех этих тонких нюансах.

Для этого у руководителя есть команда профессионалов, владеющих этой информацией и этими навыками, находящихся на острие нововведений в инструментарии.

Руководитель может в критической ситуации взять какой-то инструмент, канал лидогенерации или направление работы под личный контроль в свои руки, но это не должно становиться постоянной практикой. Иначе пострадает основная работа руководителя — руководить.

Итак, главная задача руководителя службы маркетинга — собрать вокруг себя профессионалов в слаженную команду и вести ее к намеченным целям и задачам. И оптимизировать ее работу: работать над автоматизацией процессов, над повышением эффективности всего маркетинга компании. Начиная внедрением сквозной аналитики и заканчивая написанием прозрачных регламентов и должностных инструкций.

Также руководитель отвечает за внешние коммуникации и циклы отдела маркетинга — с менеджментом, с собственником и, самое главное, с руководителем отдела продаж.

Трафик-менеджер. Контекстолог.

Он же PPC-специалист (от обозначения типа оплаты за рекламу — pay-per-click).

Специалист, настраивающий и ведущий рекламные кампании в Яндекс. Директ, Google Adwords и регулярно ежедневно их оптимизирующий. Запускает А/В-тесты объявлений, креативов, посылов и рекламных предложений. Находится в тесном соприкосновении с поставщиками контента. В идеале создает его для себя сам, но лучше если берет его у тех, кто его делает более качественно — у дизайнеров и контент-менеджеров. Дает еженедельные отчеты по рекламным кампаниям со своими предложениями и инициативами — что изменить, что добавить и убрать на уровне как самих кампаний так и маркетинга всего продукта.

Трафик-менеджер. Таргетолог.

Должность, аналогичная контекстологу, только в этом случае специалист заведует таргетированной рекламой: Facebook и Instagram, Вконтакте, сети myTarget и т.д.. Разница в том, что таргетированная реклама дается в социальных сетях, а значит нужен тесный контакт с SMM-менеджером: взаимная обратная связь по запускаемым активностям. Так как в половине случаев трафик с таргета приходит на страницы в соцсетях, а оттуда привлеченные клиенты обращаются в мессенджеры и личные сообщения соцсетей — в Direct, Messenger или остаются в комментариях.

SMM-менеджер.

SMM — (от англ. social media marketing) маркетинг в социальных сетях. В последнее время круг обязанностей и работы SMM-щика существенно вырос. Если раньше они просто отвечали за оформление, регулярное наполнение соцсетей и постинг контента, и это была третьестепенная по важности роль в общей системе маркетинга, то сейчас она стала едва ли не самой главной.

Соцсети расширяют свои возможности и функционал, и уже стали не просто «визитками» компании, а интернетом в интернете. SMM-стратегия выделилась в отдельную сложную вещь. К написанию контент-планов и размещению постов добавились:

— разработка SMM-бренда,

— общение с подписчиками и первичная обработка обращений,

— проработка контактов с аудиторией через интерактив в Stories,

— составление и реализация собственной воронки прогрева аудитории,

— организация фото — и видео-продакшна,

— организация прямых эфиров с сотрудниками и собственником,

— организация промо-акций в соцсетях, конкурсов и розыгрышей,

— комьюнити-менеджмент, который в принципе можно даже выделять в отдельную должность.

Многие компании даже переходят на отдельный SMM-отдел наравне с отделом маркетинга, который делает «все остальное». Если для компании соцсети — основной и главный канал развития и продаж, то соответственно и вышеописанные пункты разрастаются настолько, что требуют рабочего времени не одного, а 3, 5 и более человек.

Здесь хочу обратить внимание вот на какой момент. Многие руководители, да и мои коллеги-преподаватели склонны безапелляционно объединять должности SMM-менеджера и таргетолога. Они исходят из такой логики, что и то, и другое связано с соцсетями. Я против такого подхода и считаю критической ошибкой вменять SMM-щикам настройки рекламных кампаний. Когда-то несколько лет назад это было уместно и корректно, сегодня же нужно обязательно разделять эти должности. Главная причина — развитие и расширение обеих специальностей. Настройка таргетированной рекламы за последние 2—3 года кратно усложнилась, обросла тонкостями и нюансами. Сами рекламные системы в разы увеличили свой функционал и количество тонких настроек. Равно как и соцсети получили куда больше возможностей. Тот же Instagram из простенькой штуки для размещения моментальных фотографий превратился в мощный инструмент работы с аудиторией: с охватами, с вовлеченностью, даже возможностями вести продажи. Первая причина, по которой я не рекомендую такой подход — это как раз то, что каждая из составляющий разрослась вполне себе в отдельное направление. А вторая — это разность типажей и наборов компетенций, особенностей мышления и восприятия для них. Они там действительно совершенно разные, мы поговорим об этом в следующей главе.

Контент-менеджер.

Возвращающаяся на рынок специальность. Условно пропадала она потому, что несколько лет назад контент требовался в основном для сайтов, чтобы они хорошо индексировались и попадали в топы запросов. Тогда алгоритмы поисковиков были не настолько умны и среди специалистов по поисковой оптимизации была популярна присказка «content is the king» (контент — король). С тех пор алгоритмы поумнели и не так много значения придают контенту, переключившись на сложные расчеты полезности сайтов целиком. А присказка вернулась. Потому что теперь контент — это самое главное в социальных сетях и на Youtube. Контент стал более медийным и сместился с текстов в пользу видео и графики. Производство собственного контента — это то, что нужно сейчас любому бизнесу. И ответственный за него человек должен быть максимально погружен в проект, поэтому не очень выгодно иметь контент-менеджера вне компании на аутсорсе или подряде.

Начиная с года 2016—2017 под 80% запросов в поисковиках ведут на Youtube. Так как мобильные гаджеты и скорость интернета позволяют смотреть видео не только дома с ПК, а везде и в любое время. Контент-менеджер и SMM-специалист должны быть в вашей компании лучшими друзьями.

На практике специалисты по контенту, как наиболее грамотные и обученные написанию текстов, совмещают в себе SERM-менеджеров (SERM — управление репутацией, работа с отзывами). То есть ответственных за обработку отзывов о продукте, компании и организации как работодателе, а также за написание новых отзывов.

ВНИМАНИЕ! Обработка отзывов — это целая наука и ни в коем случае нельзя допускать к ответам на отзывы людей, которые не умеют этого делать правильно. Обработке отзывов посвящен ряд статей в Сети и даже отдельные мастер-классы и курсы. Пожалуйста, убедитесь что руководитель отдела маркетинга в курсе правил и принципов работы с отзывами. И вам, как собственнику и руководителю это будет очень полезно. Отзывы — это лицо компании.

К слову о написании отзывов о самих себе: да, это нечестно и некрасиво. Но это реалии рынка. Писать отзывы о себе и заказывать их у специалистов можно и нужно. Но повторюсь — писать их должен только человек, умеющий это делать правильно. В противном случае заведомо подложные отзывы бросаются в глаза и имеют противоположный эффект. В лучшем случае это выглядит комично, в худшем — опускает вашу репутацию на уровень плинтуса похлеще негативных отзывов. Особенно если речь об отзывах о вас, как работодателе.

Специалист по рассылкам

Еще одна отдельная наука внутри маркетинга — это рассылки. Родившиеся как email-маркетинг, они сейчас превратились в большой пласт работы по настройке авто-воронок и автоматических рассылок не только по email (которые до сих пор отлично работают во многих сферах бизнеса), но и в мессенджерах и авто-прозвонах. Сложные ветки скриптов для систем рассылки сообщений и звонков, постоянная их оптимизация и тесты — это к специалисту по рассылкам. Или авто-воронкам — как Вам больше нравится. Работа этого маркетолога так же тесно связана с активностям SMM и трафик-менеджеров. Так как у воронок есть т.н. «точки входа» — мини-лендинги или обращения в ЛС в соцсетях, на которые людей приводит как органический трафик, так и специально настроенная реклама. Сюда же относится CRM-маркетинг — также новое направление работы, связанное с ведением рекламных активностей над теми, кто уже имел контакт с продавцами. Например проработка и реализация воронок и алгоритмов реактивации базы клиентов.

SEO-специалист.

SEO — (от англ. Search Engine Optimization) оптимизация в поисковых системах. SEO-шник — это специалист по поисковой оптимизации, задача которого — обеспечивать органический поисковый трафик на сайты компании. Этот трафик — поток потенциальных клиентов, и его можно назвать условно-бесплатным. Так как в отличие от контекста или таргета нет прямой оплаты за переходы на сайт. Но есть другие расходы. В первую очередь, на инструментарий для обеспечения результата. А сам результат результат — это Ваш сайт, выдающийся пользователям на первой (или первых) страницах Яндекса, Google и других поисковых системах, при вводе ключевых слов, связанных с Вашим продуктом.

В настоящее время SEO-шники редко являются частью штатной команды, просто потому что только у крупных компаний есть достаточно работы для полной загрузки сотрудника задачами и в тех случаях, когда неотъемлемой и важной частью продвижения и продаж являются несколько сложных и объемных сайтов, на которых есть много контента. Например, для крупных интернет-магазинов.

Списывать SEO, как способ привлечения трафика и увеличения продаж, нельзя. Сайты нужно обязательно оптимизировать, дорабатывать, менять под требования обновившихся поисковых алгоритмов Яндекса и Google. И SEO-работы обязательно должны быть запланированы и прописаны в маркетинговой стратегии компании. Нельзя один раз настроить и забыть, потому что алгоритмы поисковых систем меняются ежегодно и даже ежемесячно, а значит сайт нужно постоянно под них адаптировать. Тем не менее, для таких работ чаще всего достаточно аутсорса или подрядчика.

Менеджер по партнерскому маркетингу.

По-простому — маркетолог-коммуникатор. Это человек, основная задача которого — внешние коммуникации на почве продвижения и рекламы продуктов компании. Например:

— интеграции с блогерами и совместные с ними активности,

— размещение рекламы на сторонних партнерских ресурсах — отраслевых сайтах, сообществах, в периодике,

— проведение рассылок силами партнеров,

— организация участия в мероприятиях и выставках

— первичные переговоры с сессионными подрядчиками и так далее.

Часто коммуникатор выполняет и роль пиар-менеджера. Если в вашем бизнесе пиар играет важную роль и нужен отдельный пиарщик — то выведите его в отдельную должность. Если нет — с его функциями могут достойно справляться коммуникаторы.

Дизайнер.

До сих пор еще встречается в качестве штатного сотрудника. Тут все понятно. Дизайнер рисует графический контент для внутренних заказчиков — SMM-щика, трафик-менеджеров, контент-менеджера, рассыльщиков-воронщиков, коммуникаторов. При должной загрузке действительно выгодно иметь штатного дизайнера. На деле же почти стандартом сейчас стало привлечение фрилансеров.

Аналитик.

На мой взгляд, аналитик — главный человек в отделе, хотя встречается редко и только в больших компаниях. Он должен аккумулировать все результаты работы и планы, выносить гипотезы. Прямые обязанности — выявить закономерности, построить зависимости и дать предложения. Находится в ежедневном контакте с руководителем, видящим картину целиком и с каждым из исполнителей.

И еще с десяток разных узкоспециализированных специалистов, которые могут быть в компании из-за специфики ее работы. Например, куратор BTL-мероприятий и выставок, специалист по мерчендайзингу и trade-маркетингу, промо-акциям, оформлению торговых залов и т. д.

Функции ролей выше могут объединяться — если дизайнер или контент-менеджер имеет хорошие навыки коммуникатора и у него есть на это достаточное количество рабочего времени и свободного фокуса — то почему нет? Так же как человеком-воронкой и аналитиком скорее всего может быть кто-то из трафик-менеджеров, например таргетолог. Вполне можно объединить эти роли, если они не будут мешать друг другу.

Конкретные примеры, наборы.

Понимаю, что описанное выше хоть и дает ответы на многие вопросы, но лично Вы задаете сейчас вопрос:

«Все это вроде как понятно, но из кого нужно собрать отдел конкретно мне в моем случае?».

Разумеется, универсального решения нет и точный состав команды сможете составить либо Вы сами, либо Ваш профессиональный нанятый руководитель службы маркетинга, либо при помощи специалистов специализированной консалтинговой компании. Для этого нужно хорошо разобраться во всех нюансах и аспектах вашей компании, в специфике и в ваших продуктах.

Более того, нормально, если оптимальная команда будет собрана не с первой попытки. Одна из первых задач руководителя отдела маркетинга — это как раз написать стратегию продвижения и подобрать под нее исполнителей.

Подведем черту важным тезисом:

когда маркетолог на своем месте — ему хорошо. И если он профессионал в своем деле, то в этом случае дает результат в виде денег и клиентов.

ПОДРЯДЧИКИ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА

Перед тем как разбираться с окончательным составом вашей команды маркетологов и тем, каких подрядчиков нужно привлекать, нужно разобраться, кто же такие эти подрядчики и какие есть особенности работы с ними.

Глобально и условно подрядчики в маркетинге делятся на два вида:

— веб-студии и маркетинговые агентства,

— фрилансеры.

Агентства

В этом варианте есть некая своя собственная команда подрядной организации, от лица которой с Вами коммуницирует аккаунт-менеджер или project-менеджер. Он принимает от Вас задачи, отдает на проценку по деньгам и срокам команде, занимается документами. Если это project, то еще и руководит своей командой исполнителей.

Веб-студии, digital-студии, digital-агентства, маркетинговые агентства — это все названия примерно одного и того же, компании, оказывающей услуги разработки сайтов, продвижения и рекламы, маркетинговых услуг. Поэтому чтобы далее не путаться, буду называть их одним словом: агентство.

Что нужно обязательно знать при работе с агентствами.

У каждого агентства есть ряд клиентов помимо вас. В разных случаях один project-менеджер может вести от 3 до 20 постоянных клиентов, распределяя задачи от них по своей команде исходя из приоритета, выгодного агентству. Это важный момент, хоть и очевидный. Приоритетность задач не зависит от Вас и ваших действий.

Будьте готовы к тому, что, во-первых, скорее всего, Вы не будете самым приоритетным клиентом. Поэтому задачи, поступившие от вас, не будут выполняться моментально. А во-вторых, ни один из сотрудников агентства не будет погружен в Ваш бизнес и продукт так, как Вам того хотелось бы. В-третьих, работа с агентством — это всегда долго. Разработка простого одностраничного сайта может затянуться на месяц, а большого интернет-магазина на год. Настройка рекламы в одной рекламной системе — на неделю, а правки, занимающие 5 минут, будут делаться в течение нескольких дней.

В-четвертых, очевидно, что лояльнее всего сотрудники агентства будут относиться к задачам и проектам той компании, которая платит больше и требует меньше. Головная боль любого project-менеджера — это клиент, который ежедневно обрывает телефон, сыплет десятками мелких задач, а на выходе платит 5—10 тысяч рублей в месяц. Отношение (равно «качество выполняемых работ») к таким клиентам соответствующие.

В-пятых, самое главное при работе с любым внешним исполнителем — это четкие подробные ТЗ.

По своему опыту работы по обе стороны, как в агентствах, так и на стороне заказчика, могу с уверенностью сказать, что это главная заповедь. Голосовые сообщения в мессенджерах, короткие описания задачи «по наитию» — это путь вникуда. Как минимум, это грозит долгой и неэффективной работой, результат которой Вас не устроит. А как максимум — конфликтом и прекращением сотрудничества. Я проверял это лично на своих клиентах, когда был project-менеджером в агентстве, а также на своих сотрудниках, некорректно ставящих ТЗ подрядчиками.

Вообще, писать ТЗ — это отдельное искусство и наука. Как говорится, «без внятного ТЗ — результат ХЗ». Хорошее ТЗ — это расписанное до буквы, до цифры, до пикселя, задание, написанное языком «для самых маленьких и глупых», расписанное на нескольких листах текстового документа настолько подробно, насколько это вообще возможно. Если можете нарисовать от руки на бумаге прототип баннера или сайта — сделайте это. Если можете приложить образец конкретного нюанса вроде цвета кнопки или понравившегося слова в чужом рекламном объявлении — прикладывайте. Пишите ТЗ так, как будто описываете не свою задачу и идею взрослому профессионалу, а объясняете 5-летнему ребенку, как завязывать шнурки. Никто не обидится, Вам только скажут спасибо. Потому что с исчерпывающим ТЗ работать проще всем. И лояльность агентства к вам, как к заказчику, очень вырастет.

Да, расписывать подробное ТЗ долго. Но в сухом остатке это сэкономит кучу времени и денег. Особенно если научиться это делать на потоке и пользоваться прошлыми заготовками. Потому что то, что очевидно Вам — не очевидно остальным. Это очень важно.

В-шестых, никогда нельзя надеяться на подрядчика полностью, даже если он обещает делать все под ключ и брать деньги только за результат. Нужно держать под контролем понимание агентством вашего продукта и бизнеса и стараться максимально погрузить их в свой проект, содействовать вовлеченности.

А вот тут пролегает граница. В-седьмых, не пытайтесь вмешиваться в рабочие циклы агентства и «учить их работать». Если Вас не устраивают результаты работы по конкретным направлениям или задачам (например, креативы в объявлениях не соответствуют брендбуку или на сайте неверные УТП, не соответствующие идее продукта), то формулируйте это по фактам на языке результата и передавайте project-менеджеру в формате «это получилось неверно потому что…”, но никак не «вы делаете все не так, Ваши специалисты работают плохо». А о том, что работа агентств всегда дольше, чем штатной команды, и что у них всегда заведомо меньше вовлеченность и заинтересованность в результатах, Вы уже предупреждены.

Фрилансеры.

С одной стороны более простой, а с другой более сложный вариант подрядчика. Фрилансер — это все в одном. И project-менеджер, и исполнитель. Поэтому работает быстрее и вовлеченность выше. При этом стоимость работ ниже, чем у агентства, так как не нужно платить зарплату лишним промежуточным звеньям и т. д. В среднем цена работ хорошего фрилансера — это цена работ начинающего или бюджетного агентства. То есть за те же деньги Вы получите работы лучшего качества и быстрее. Значит ли, что это по всем статьям выгоднее?

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

3

Task-менеджер — (англ. task manager) программа для управления задачами и проектами: постановки, контроля, оценки.