Этажи. Сила управления

Ильдар Борисович Хусаинов, 2019

Как российской региональной компании выйти на международный рынок? От чего зависит успех бизнеса? Как на него влияет личность руководителя? Что важнее – высокая при- быль или возможность устанавливать собственные правила? На эти вопросы отвечает Ильдар Хусаинов – предприниматель и основатель риелторской компании «Этажи». Книга, которую вы держите в руках, – это рассказанная от первого лица история построения бизнес-системы. Начав свою деятельность в 2000 г. в Тюмени, сегодня компания «Этажи» имеет международный статус и является лидером рынка России. Читателей ждет подробный и откровенный рассказ о постепенном росте компании, обо всех этапах ее пути, о том, как зарождался бренд, осваивались и развивались новые направления. Уникальный опыт, которым делится автор, позволит не только пройти вместе с ним весь его путь, но и открыть для себя что-то новое, возможно, вдохновившись на перемены в собственной жизни.

Часть 1

Бизнес: начало

Глава 1

Первые шаги

Бизнесменами не рождаются, в этом я абсолютно уверен. Ими становятся, шаг за шагом обретая знания, опыт, стремление к развитию. И происходит это постепенно, на разных этапах жизни: сначала в голове возникает одна маленькая идея, затем — еще, еще… И однажды человек понимает, что хочет открыть свой бизнес.

Но одно желание, пусть и очень сильное, еще не гарантия успеха и даже не начало пути. К сожалению, согласно статистике, 92 % бизнесменов в России становятся банкротами в первые три года. От банкротства не застрахован даже большой и сильный бизнес: как показывает практика, попадая в руки неграмотных управленцев, он быстро сдает свои позиции.

Так с чего же следует начинать успешный бизнес? Для этого надо ответить на вопрос, для чего вы его хотите открыть.

Одна из самых распространенных причин начала предпринимательской деятельности — желание закрыть свои материальные потребности, хотя, согласно моему опыту, бизнес, открытый только ради прибыли, долго не живет. Иногда выделяют и такую причину — много свободного времени; это тот самый случай, когда богатые мужья открывают бизнес своим женам, чтобы те были всегда в тонусе, так сказать, «на коне». И самая важная причина заключается в потребности открыть свое дело со своими правилами и порядком. То есть, достигнув определенного уровня зрелости, став полноценной личностью, вы понимаете, что у вас есть выбор: либо плыть по течению и жить как все, либо решить: «Нет! Я хочу сам управлять своим миром и отвечать за свои действия!»

Большинство людей живет по первому варианту — как все, соглашаясь со всеми условиями рутины бытия. Счастье управлять своим миром, устанавливать собственные правила дано единицам. Именно они создают крепкий и масштабный бизнес.

ПЕРВЫЕ ШАГИ: ОТ ПОКОЯ — К ДЕЙСТВИЮ

Что касается компании «Этажи», мне сложно сказать, какая из причин сыграла решающую роль в ее создании: агентство было открыто мной и моей мамой совместно. Это было коллективное решение, и у каждого были свои мотивы.

По большому счету из-за определенных семейных обстоятельств с восьми лет на меня было возложено гораздо больше ответственности, функций и задач, чем на моих сверстников. Азы бизнеса я постигал еще в школьные годы. Началось все с того, что моя мама, Елена Владимировна Хусаинова, приходила после обеда домой из поликлиники (она работала детским врачом) и шла на центральную площадь продавать бананы. Она брала их на реализацию. Я ей активно помогал. Возможно, именно тогда у меня появилась такая любовь к предпринимательству. Уже через два года, в 16 лет, когда мы переехали в Тюмень, я работал продавцом и закупщиком на ее торговой точке — контейнере на рынке: с утра ездил по оптовым базам, загружал товар, затем торговал. Между прочим, накачал мускулатуру не хуже, чем у Сталлоне: вполне мог поднять 60 кг концентрированного молока и пронести пару километров. Дело в том, что проезд на базу стоил 50 руб., за тележку тоже надо было платить, поэтому из экономии мы оставляли машину на въезде и несли товар на плечах. Этот бизнес просуществовал 2–3 года, до кризиса 1998 года, «обнулившего» все, что мы имели.

Потом у нашей семьи был автобус, ходивший по одному из тюменских маршрутов. В свободное от учебы время я контролировал кондуктора и водителя, летом сам работал кондуктором. Так продолжалось около трех лет — с 11 класса до второго курса моей учебы в Тюменском нефтегазовом университете (факультет менеджмента по специальности «Финансовый менеджмент и банки»).

Говоря об успехе в бизнесе, очень трудно решить, зависит ли он от школьных оценок. Лично я учился очень хорошо, в школе даже были конфликты с одноклассниками: на любой вопрос учителя я давал ответ настолько быстро, что другие просто не успевали продемонстрировать свои знания и получить хоть какую-то оценку. Но есть и другой пример: в моем классе учился парень, обладавший многими талантами, острым и быстрым умом. И тем не менее его жизнь, скажем так, не сложилась…

Мы открыли свой бизнес в 1990-е годы. Мама работала в риелторской компании «Адвекс», мне было девятнадцать лет, и я активно помогал ей, одновременно получая первое высшее образование. И вот однажды вечером мама сказала: «Ильдар, давай откроем свое агентство».

Я в детстве с родителями и братом (слева): Хусаиновыми Борисом Биктемеровичем, Еленой Владимировной и Вильданом Борисовичем

Помню мамин стартовый запал — все ее идеи и проекты всегда сопровождались этаким подъемом, энтузиазмом. Я тоже действую эмоционально, но наряду с этим склонен к постоянным внутренним размышлениям. Поэтому здесь у нас с ней получилась хорошая, интересная, рабочая связка. И вот девятнадцать лет назад мы с мамой пришли к согласию, сделав первый шаг на пути к «Этажам». Моя мама по праву должна считаться основателем компании, я скорее вначале выступал как младший партнер, хотя и придумал название и управлял с первого дня, но в первую очередь именно ее решимость помогла «Этажам» состояться.

Справедливо считается, что в любом деле первый шаг — самый трудный, порой люди долгие годы не решаются сделать его. Почему же это так сложно? Мой ответ таков: потому что первый шаг — это всегда переход из состояния покоя в состояние движения.

Простой пример. Трудно ли поддерживать движение автобуса, толкая его? Не очень — ведь он уже едет, пусть и не слишком быстро. Но попробуйте сдвинуть с места стоящий автобус! Так же в общих чертах выглядит модель поведения человека, готового начать что-то новое. Заставить катиться по дороге такую громадину?! Это кажется невозможным. Мы можем убить весь день, безрезультатно пытаясь сдвинуть с места автобус. Потому что, чтобы запустить большой процесс, необходимо накопить мощный внутренний потенциал, благодаря которому можно сдвинуть любую гору, постепенно запустив поступательное движение.

У нас был неплохой опыт и большое желание, поэтому 16 октября 2000 года появилась на свет наша компания «Этажи».

О ПАРТНЕРСТВЕ

Не имея стартового капитала, мы с мамой приняли решение строить партнерский бизнес с нашими коллегами — Галиной Васильевной и Андреем Валерьевичем Максимовыми. Собрались у них на квартире, чтобы обсудить детали, составить планы, многие из которых по прошествии лет кажутся смешными. Например, мы хотели, чтобы штат сотрудников включал аж 35 человек, не меньше, и допускали, что на этом можно и остановиться. Я всегда говорю: если хочешь рассмешить мир, составляй долгосрочные планы при открытии своего бизнеса. А еще, оглядываясь назад, могу сказать, что то наше первое решение было ошибочным.

Партнерство в предпринимательстве (как и в чисто человеческих отношениях) — один из самых важных аспектов. Благодаря надежным соратникам и единомышленникам мы получаем поддержку, избавляемся от всех страхов — главного стопора на пути к новому. Вспомните, ведь даже на дискотеку в юности мы ходили либо с проверенным другом, либо с девушкой. Одному было как-то не по себе! Когда мы вместе, мы делаем друг друга сильнее.

Точно так же это работает и в бизнесе. К примеру, расцвет британского предпринимательства во многом произошел благодаря хорошо налаженным партнерским отношениям. Российский же менталитет зачастую выражается кратким: «Я сам!». Среди наших предпринимателей бытует мнение, что работа в тандеме — это всегда ссоры, обман, неэффективность и вообще полный бардак.

Да, отбор людей, которые разделят с вами ваш путь, — дело очень ответственное и непростое. Но партнеры, достигшие определенного уровня зрелости, при доверии и взаимоподдержке намного быстрее добиваются успеха.

Обязательным условием хорошего партнерства является наличие между ними, как я это называю, «химии». «Химия» — это адекватность, взаимопонимание-взаимопроникновение в мир друг друга. Все будет хорошо, если бизнесмены, партнеры, коллеги понимают и уважают друг друга, если в коллективе царит командный дух. Свое управление я строю в первую очередь на этом. Думаю, никто не видит во мне классического директора, и это всегда было моей целью. Обладая в моей компании всеми полномочиями для принятия тех или иных решений, я предпочитаю договариваться со всеми и никогда не ставить ультиматумы. Все годы работы «Этажей» мы всегда приходили к согласию с директорами филиалов, франчайзи, с моим заместителем и рядовыми специалистами.

А вот с первыми партнерами по «Этажам» у нас «химии» не было. Они оба — прекрасные и честные люди, но наши взгляды на ведение бизнеса различались кардинально: мы хотели развиваться, вкладывать средства в PR, чтобы сделать компанию большой и эффективной, а наши партнеры не видели в том особого смысла, предпочитая тратить свою долю на себя, без инвестиций в развитие «Этажей».

Уже в январе 2002 года стало очевидно, что расставание неизбежно. В то время я плохо спал, стало пошаливать сердце. Однако распрощались мы мирно: провели закрытый аукцион, где каждый написал сумму, которую готов отдать за «Этажи»; мы написали 204 000 руб., партнеры — 101 000. Так мы с мамой стали обладателями полного пакета акций компании. Правда (теперь в этом можно признаться) свои 204 000 руб. я буквально собирал по всему городу, и это был один из немногих случаев, когда я был должен огромную для меня на тот момент сумму.

Эта история так подействовала на меня, что первые пять лет деятельности «Этажей» я повторял всем и каждому, что больше никогда не буду работать с партнерами. Я был как тот герой анекдота, что отговаривал своего друга жениться: «Дурак, что ли? Я десять лет назад был женат — ничего хорошего!». Прошло время, и я понял, что был не прав: просто должным образом не изучил потенциальных партнеров, правильно не разделил полномочия, в итоге получив развод. Зато с этого, в принципе, не очень позитивного события началась самостоятельная история «Этажей».

Сегодня я от всей души благодарю Андрея Валерьевича и Галину Васильевну, без которых, возможно, мы с мамой никогда не решились бы открыть свою компанию. И это, кстати, одно из моих главных правил — всегда благодарить тех, с кем судьба сводит нас на том или ином этапе жизни, за бесценные уроки и уникальный опыт, который всегда приносит сотрудничество.

«ЭТАЖИ»: СИЛА НЕЙМИНГА

Название «Этажи» придумал я, причем буквально за десять минут. Ассоциации были простые и ясные: недвижимость — дом — рост — стремление вверх — поступательное развитие. А еще так называлась песня группы «Иванушки International», которую я очень люблю.

Мы с мамой позвонили на городской телефон — сотовых еще не было — нашим партнерам, предложив название. Они сначала восприняли идею нейтрально, но чуть позже оценили ее, за что я им особо благодарен. Название «Этажи» — отличное, емкое, краткое и, как показало время, более чем жизнеспособное.

Забавно, что в мае 2019 года «Иванушки» побывали у нас в офисе, где я лично рассказал им историю возникновения названия компании. Андрей Григорьев-Аполлонов был искренне впечатлен.

Нейминг — важнейшая часть маркетинговой стратегии компании и отправная точка в формировании положительного образа на рынке. Сегодня при открытии любой компании первым делом заказывают нейминг и разработку фирменного стиля. В 2001 году мы не знали об этом и действовали больше интуитивно.

ИДЕАЛЬНОЕ НАЗВАНИЕ БРЕНДА СОГЛАСНО ПРАВИЛАМ НЕЙМИНГА:

• легко запоминается (закрепляется в памяти потребителя);

• дает представление о сфере деятельности компании;

• уникально, лаконично, не имеет негативных коннотаций;

• понятно для широкой аудитории и соответствует ее вкусам.

ПЛАНИРОВАНИЕ С ПЕРВЫХ ШАГОВ

Открывая бизнес, важно иметь четкий план деятельности с самых первых дней. Между тем проблема многих начинающих предпринимателей состоит в том, что они, смотря в будущее, разрабатывают стратегию продвижения на двадцать лет вперед, но при этом совершенно не представляют, что будут делать в настоящем — например, в текущем месяце. Поэтому мой совет: в первую очередь точно и ясно планируйте первые небольшие шаги. Это сделает ваши задачи менее глобальными, а значит, более достижимыми, в итоге упростив движение вперед и увеличив эффективность каждого действия.

Что касается отклонений от плана, то мой личный метод борьбы с этим — «подключение третьих лиц». Проще говоря, я рассказываю о своих планах максимальному количеству человек, таким образом отрезая для себя пути к отступлению. Я делаю так, когда задача кажется слишком сложной и есть шанс не договориться с собой и сойти с дистанции. Это — мое тайное оружие на самый крайний случай, и, клянусь вам, оно работает! Чем важнее проблема, тем выше уровень ответственности, который я задаю сам себе, информируя о своих планах.

«Иванушки» в офисе «Этажей»

Например, приняв решение написать эту книгу, я сделал пост о ней на своей странице на Facebook, сообщив даже месяц, в котором состоится презентация. Если вы читаете эти строки, значит, у меня все получилось.

ЦАРЬ ИЛИ РАБ?

Пожалуй, все начинающие предприниматели делают одну общую ошибку, пытаясь создать для самих себя образ директора — этакой важной особы со значимым положением и великими функциями. Увы, мечтам в стиле «Я — управленец, богатый и свободный» суждено разбиться о суровую реальность: первые два года вы не царь, но раб своего бизнеса, не имеющий ни свободы, ни денег, работающий по 20 часов в сутки, отказывая себе буквально во всем.

«Этажам» 3 месяца. Коллектив компании. Декабрь 2000-го

Я прекрасно помню, как тяжело все начиналось. Офис, в котором мы размещались первые два года, хоть и находился в центре города (единственный плюс), был самым непрезентабельным: подвальное помещение с крошечным окошечком, напоминавшим тюремное, где по вечерам я своими силами делал ремонт, а с полуночи до трех часов занимался предлистингом. Иногда едва не падал без сил от объемов работы и от того, что надо было совмещать все это с учебой. В такой же сложной ситуации был и мой брат, Вильдан Борисович, который активно помогал с первого дня.

Это был самый сложный этап моей жизни. «Этажи» были созданы в 2000 году, а первый отпуск я позволил себе только одиннадцать лет спустя. Сегодня я сторонник разумного баланса между работой, семьей и спортом, работаю с 8.00 до 19.00 — просто могу себе это позволить. Правда, до сих пор беру всего 5 дней отпуска.

Работа в том подвальном офисе многому нас научила. К примеру, в 2001 году случился коллапс: в городе прошел сильный ливень, и наш подвал затопило. Вода поднялась до одного метра, мы буквально плавали, пытаясь сохранить хоть что-то. Но в итоге спасли очень мало: техника, столы, документы (в те времена еще не делали электронных копий) — все было испорчено. А свободных денег в компании не было.

Так простой дождь отбросил нас назад в развитии, преподав важный урок: в жизни порою происходят события, подготовиться к которым просто невозможно — их не может предусмотреть даже самый четкий и подробный бизнес-план. Реальный риск (я уж не говорю про общеизвестные проблемы с различными надзорными инстанциями) всегда имеет место быть. Ничто не будет всегда идти гладко — к этому нужно быть заранее готовым.

НА ГРЕБНЕ ВОЛНЫ: ИСКУССТВО ПОЙМАТЬ ПОТОК

Все мы люди, не супермены, у нас меняются самочувствие и настроение, а на замену прекрасной работоспособности и драйву могут запросто прийти апатия и моральное бессилие. Жизнь — как зебра: черная полоса сменяется белой. Один и тот же человек сегодня может горы свернуть, а через пару дней погрузится в глубокую депрессию, хотя вроде бы ничего в его жизни не изменилось.

Совет, который я даю всем: не принимайте судьбоносных решений и не совершайте важных действий, если находитесь в отрицательном ритме.

Каждый прорыв происходит в период максимального эмоционального подъема, когда, четко и ясно сфокусировавшись на конкретной задаче, мы действительно способны свернуть горы. Это поток важно поймать (не перепутав с состоянием одномоментной эйфории!) и только на его волне делать выбор — любой, даже кажущийся несущественным, ведь зачастую мы недооцениваем реальную значимость того или иного события.

В естествознании есть понятие «точка бифуркации» — когда наша жизнь меняется коренным образом, но мы не понимаем значимости этих изменений, относясь к ним спокойно, как к некому плановому процессу. Между тем вся наша жизнь — это совокупность большого количества изменений, больших и малых. Мы словно строим дом: забиваем сваи, кладем стены… Все эти процессы иногда кажутся монотонными, может быть, даже скучными, а между тем мы закладываем фундамент своей жизни.

Каждый из нас при желании может вспомнить множество таких поворотов судьбы, примеров недооцененного выбора, имевшего в конечном итоге большое значение — новая работа, потеря старого или появление нового друга, встреча с человеком противоположного пола. Решение заняться бизнесом — процесс изменений такой же силы, как рождение ребенка или переезд в другой город. Поэтому очень важно сделать правильный выбор, точно ощутив, какой бизнес — ваш.

Но порой правильный ответ — это не открывать свой бизнес. Потому что я видел много поломанных судеб, когда человек, не обладая должной компетенцией или приходя с успешным опытом в госорганах или больших корпорациях, в собственном бизнесе терпел крах. Поэтому здесь я не стану утверждать, что пытаться быть бизнесменом — это обязательно, не у всех это получается. Нужно все взвесить, чтобы принять решение.

Представьте, что вы — консультант, нанятый для самого себя, и ваша задача — изучив данные и проанализировав их, верно оценить собственные ресурсы, отметив все плюсы и минусы. В плане эффективности начинать надо всегда с себя.

Осознавал ли я, создавая «Этажи», насколько серьезен мой выбор? Нет. Осознаю ли я сейчас, что стою на пороге больших перемен? Да. Потому что я научился цифровать: изучаю документы, составляю схемы и графики, выводя формулу правильного выбора по результатам анализа данных. Я готов посвятить этому максимум своего времени. Получить пятидесятистраничный анализ ситуации и думать над ним столько, сколько нужно, — мой метод. Все решения, принятые мной в бизнесе, — результат обработки большого количества данных, а не ситуативного состояния.

На некоторых встречах в моей душе будто бомба взрывается — от услышанного меня просто разрывает. Но я никогда никому этого не покажу. Есть уровень эмоций, который лучше не демонстрировать — пусть они живут в тебе. Выдержка — это способность человека четко понимать грань: до этого уровня ты открыт, а дальше — вне зоны видимости.

Меня ничто так не выводит из себя, как человеческая неэффективность. Но я научился это принимать. И по мере развития как управленца у меня серьезно выросла степень этой выдержки. Первые годы я порой бывал резким с людьми, но сейчас постепенно прихожу к модели мудрого руководителя, который, даже если его бесит что-то, не скажет об этом, не будет давить. Конечно, критика нужна (и я об этом скажу позже) — это вопрос меры.

ЛЮБОВЬ КАК ДВИЖУЩАЯ СИЛА

В период, когда мама работала в «Этажах», она занималась операционными задачами, на мне же с первого дня была вся стратегия компании и принятие конечных решений.

И вот в определенный момент мы пришли к выводу, что Елене Владимировне лучше покинуть компанию. Как коллеги мы расстались в 2010 году; я включился в единоличное управление компанией, взяв на себя задачи и стратегического, и операционного менеджмента.

Я благодарен своей маме за то, что она сделала для меня, и за то, что вложила в «Этажи». Возможно, бизнес — не для нее, зато она оказалась прекрасной бабушкой для моих детей, которые, как я искренне надеюсь, благодаря ее заботам обойдут меня по жизни.

Рассказ был бы неполным без благодарности моему отцу, с которым у меня также прекрасные отношения. В 2003–2005 годах я получил от него финансовую поддержку на развитие «Этажей» в размере нескольких миллионов рублей. Могу точно сказать, что без этого компании было бы сложнее добиться серьезных результатов. Хотя мы ни копейки из этих денег не использовали, но сам факт их наличия сыграл важную роль. Я считаю, помощь родителей — это нормально. И сам всегда помогаю и буду стремиться помогать своим детям.

Из этого следует еще один важный совет для начинающих бизнесменов: если вы не любите свой бизнес, всерьез не трудитесь на него, результат будет несерьезным. Управление компанией — процесс, которому надо отдаваться целиком и полностью. Но личные силы и энергию следует ежедневно подзаряжать. Поэтому не меньшую важность в бизнесе играет крепкая семья, понимающая и уважающая ваше дело.

Все начинается с любви. Именно любовь дает силы и драйв, а управление без драйва (то есть без жизни) — это медленная или быстрая, но смерть.

Выбирая себе спутника жизни, как правило, мы понимаем, какие чувства к нему испытываем, принимая решение вполне осознанно. Мы знаем: если чувств нет — не будет и отношений, а вот если между мужчиной и женщиной вспыхивает искра, то неважно, сколько особенностей, странностей и недостатков у каждого из них — они все равно будут вместе.

Этот же катализатор срабатывает и в бизнесе — в этом я полностью убежден. Вот почему к выбору своего бизнеса нужно относиться точно так же, как к выбору человека, с которым вам предстоит прожить долгую жизнь. А насколько эта жизнь будет счастливой, зависит от вас и силы вашей взаимной любви.

В ДВУХ СЛОВАХ

• Желание управлять своим миром — основа самого прочного и масштабного бизнеса. Бизнес, открытый только ради денег, долго не живет.

• Нет «химии» — нет партнерства.

• Хотите насмешить мир — планируйте глобально. Хотите быть эффективными — стройте краткосрочные планы.

• Ловите поток. Принимайте решения только на позитивной волне.

• Успешный бизнес бывает только по любви. Любите то, что вы делаете.

Глава 2

Безумство храбрых: риск и его последствия

«Безумству храбрых поем мы славу!» — и сегодня повторяем мы бессмертные слова Максима Горького из его знаменитой «Песни о соколе». «Трусость почти всегда вознаграждается, храбрость же — добродетель, которая чаще всего наказывается смертью», — очень точно заметил французский философ и писатель XIX века Эрнест Ренан.

Две эти, на первый взгляд, противоположные точки зрения в какой-то мере объединяет общее отношение к храбрости как к некому необдуманному действию, за которым следует неминуемая и порой жестокая расплата. Ведь и у Максима Горького сокол — положительный герой — насмерть разбивается о камни. То есть по большому счету оба высказывания — о том, что между понятиями «риск» и «крах» можно поставить знак равенства.

Иногда я привожу такой пример: представьте себе две скалы, расстояние между которыми составляет 5 м. Между ними — огненная лава. На одной стороне этой пропасти стоит человек, на другой лежит миллион долларов. Человеку говорят: «Перепрыгни пропасть, и миллион — твой». Человек перепрыгивает, забирает свою награду и точно так же, прыжком, возвращается обратно. Свидетели аттракциона аплодируют ему. Кто же этот человек — герой, безумец или самоубийца?

На самом деле вопрос не такой сложный, каким кажется. Ответ зависит от личных способностей и подготовки прыгуна. Допустим, он — чемпион мира по прыжкам в длину, для которого предложенное расстояние — ерунда, мелочь, потому уверенность в победе изначально была стопроцентной. В таком случае рисковал не он, а организаторы конкурса, которые оказались столь недальновидны, что не учли участия профи с прекрасными данными.

Совсем другое дело, если личный рекорд нашего героя — 4 м 90 см, и для удачного исхода (и для сохранения собственной жизни) ему нужно превзойти свое предыдущее достижение. Полагаю, в таком случае его дети не поблагодарили бы отца за подобный способ заработать. Ну а если на прыжок решился бы человек с собственным рекордом 3 м 60 см, шансы на выживание которого были минимальны?.. Сами понимаете, во всех трех случаях ответ на вопрос «Герой, безумец или самоубийца?» будет разным.

Этот пример, на мой взгляд, отлично описывает, что такое риск и как к нему относиться. Да, риск присутствует везде, практически в любом нашем действии, а оценка его вероятности — эта та самая математика, которой бизнесмен должен овладеть в совершенстве.

Именно отсутствие навыка управления рисками, а также неготовность рисковать и работать в условиях неопределенности являются причиной того, что большинство людей не хочет заниматься предпринимательством.

В нашем обществе вообще, в принципе, невысок интерес к предпринимательству. Недавно у меня была встреча с одиннадцатиклассниками — учащимися школы для талантливых детей, лучшими из лучших. Их было около 60 человек. Я спросил: «Ребята, кто из вас хочет быть предпринимателем?» Подняли руку только два человека. Причем, когда я попытался уточнить, хорошо ли все подумали, один тут же изменил свое решение и опустил руку. Это говорит о том, что рейтинг предпринимательства в нашем обществе крайне невысок.

Вероятно, это обусловлено менталитетом. За годы советской власти у россиян, работавших по распределению и за четко оговоренную зарплату, практически на генетическом уровне сформировался приоритет стабильности, который использует в своем курсе и нынешняя власть.

Представители поколения Х^[1], то есть люди, родившиеся в период 1961–1981 годов, и сегодня ждут от своей работы интеграции в корпоративную культуру, хотят четко знать все детали своей ежедневной работы и получать фиксированный оклад.

Запрос на стабильность хорошо иллюстрируется примером, в ходе которого людям показывали две закрытые шкатулки: пустую и содержащую крупную сумму денег (допустим, миллион долларов), предлагая либо сделать выбор и, возможно, остаться ни с чем, либо, не открывая шкатулки, сразу получить на руки сто тысяч долларов. Большинство людей отказывались от выбора и связанного с ним риска, выбирая сто тысяч долларов — меньше в пять раз условного среднего показателя, зато с гарантией. То есть для большинства лучше «синица в руках, чем журавль в небе».

Итак, мы выяснили, что сегодня мало кто хочет рисковать — из-за желания стабильности и общего невысокого благосостояния населения. К риску чаще склонны люди состоятельные, имеющие хорошие финансовые резервы.

Но при этом стоит учитывать и такой нюанс: в условиях дефицита людей, готовых рискнуть, эти «дефицитные» люди и будут получать сверхдоходы. Ведь риск прямо пропорционален доходности. Приведенный выше пример со шкатулкой иллюстрирует и этот тезис тоже: если есть дефицит способности рисковать, значит, будет сверхдоходность у тех, кто рискует (рис. 1.1).

Этот квадрат, созданный на основе моего личного опыта, дан для анализа ситуации и помощи предпринимателям в оценке своих способностей, а также для выбора верного вектора развития. На основе данной матрицы наглядно видно: среди тех, кто действует, большая часть мало на что способны, а те, кто способен на многое, как правило, бездействуют. Именно поэтому говорят, что сегодня в России неконкурентоспособный рынок. Так что нелишне и повторить: сверхдоходы получают те, кто всегда готов пойти на риск (рис. 1.2).

Так что хочу отметить, что Максим Горький был абсолютно прав, слагая гимны «безумству храбрых». Умение рисковать — показатель не степени ума, а врожденного отношения к возможностям и стабильности. Предприниматель видит возможность там, где другие видят потери, а залог успеха любого рискованного дела заключается в умении человека управлять рисками.

Рис. 1.1. Анализ возможностей людей (создан на основе личного опыта автора)

Рис. 1.2. Сравнение количества малых предприятий в Америке и России

МЕТРИКИ, МАТЕМАТИКА, СТАТИСТИКА

Чем же столь страшен риск? Тем, что, рискуя, вы можете не найти, а потерять. Никто не боится что-то не приобрести, то есть отсутствия приумножения. Страх всегда основывается именно на возможности потерь, и не важно, что входит в их число — деньги, репутация или здоровье. В этом и кроется ответ на вопрос, почему люди не любят рисковать: в раскладе «что выбираешь — заработать или рубль не потерять», большинство выберет второй вариант.

Один из способов управления рисками — это теория вероятности, раздел математики, изучающий закономерности, лежащие в основе массовых случайных событий и позволяющие судить о степени вероятности наступления одних событий по сравнению с другими. Закон распределения вероятностей вывел ученик Ньютона, английский математик французского происхождения Абрахам де Муавр; в разработку этого закона внесли существенный вклад математики Гаусс и Лаплас, жившие в XIX веке.

Простой пример. Какова вероятность, что монета, подброшенная 100 раз, ляжет орлом или решкой в пропорции ровно 50 на 50 (50 раз — орел, 50 раз — решка)? Большинство думает, что высокая. На самом же деле реальная вероятность может составить всего 7 % из 100. Вот пример, как это рассчитывается (рис. 1.3):

Один из родоначальников теории вероятности французский каноник Ришар де Фурниваль еще в XIII веке правильно подсчитал все возможные суммы очков после броска трех костей и указал количество способов, благодаря которым может получиться каждая из этих сумм.

К неверной оценке риска здесь ведет незнание статистических методов его оценки, определения его стоимости, под которой понимаются фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий. Правильная оценка действительной стоимости риска позволяет объективно представлять объем возможных убытков и наметить пути к их предотвращению или уменьшению либо обеспечить их полное возмещение.

Чтобы минимизировать потери и быть уверенным в своих решениях и действиях, предпринимателю важно постоянно использовать систему метрик — различных цифровых показателей бизнеса. Например, благодаря существованию развернутой системы метрик на телевидении (целевая аудитория тех или иных каналов, себестоимость минуты эфирного времени и т. д.) бизнес всегда инвестировал средства в рекламу именно на ТВ. Сегодня по метрикам телевидение догоняет интернет, который имеет еще больше возможностей при полной прозрачности всех процессов. А вот радио и печатные СМИ в этой гонке всегда отставали.

Словом, чем более качественна система метрик, тем точнее предприниматель может оценить взаимосвязь между действием и результатом, а значит, успешно управлять бюджетом для обеспечения максимальной отдачи.

Для предпринимателя важно постоянно наращивать систему метрик. Чем она богаче, тем меньше страх перед новым делом и возможными потерями, тем больше желание что-то делать. Именно поэтому сейчас мне относительно легко открыть еще один филиал — я уверен, что сделаю это. А вот начинающий предприниматель вряд ли придет к нам покупать франшизу: он пока не верит, что это вообще возможно. Ему помешает страх.

Рис. 1.3. Формула Бернулли

В 2007–2008 годах я стал задавать себе вопрос: почему я всего боюсь? Боюсь выйти на другие города, брать на работу сильных людей, боюсь требовать больше от своих сотрудников? Между тем ответ прост: потому что я совершал распространенную ошибку — не сразу научился правильно оценивать риск и гиперболизировал его, становясь наглядной иллюстрацией поговорки «у страха глаза велики».

ЦЕНА СТРАХА

Гипертрофирование риска, как и стремление к стабильности, я списываю на наш менталитет. Можно сказать, это «зашито» в нашем генном коде. Между тем, согласно моему опыту, 98 % ситуаций, которые были оценены как рискованные, завершались благополучно. Один из наглядных примеров — аэрофобия: реальной аварией завершается один вылет из 10 млн (если же брать только хорошие авиакомпании, эта цифра уменьшится до 1 вылета из 30 млн).

Недавно я, приняв решение застраховать свою жизнь, узнал, что, по версии страховой компании, для бизнесмена вероятность быть убитым в «разборках» в 300 раз выше, чем погибнуть в авиакатастрофе. То есть, по идее, мы должны, входя в самолет, чувствовать себя практически в безопасности. И тем не менее гораздо больший процент людей боится летать, и зачастую это те самые люди, что не испытывают страха, путешествуя по трассе на машине, где вероятность аварии существенно выше.

Гипертрофированный страх, обосновавшись в нашей голове, мешает нам жить. Его основа — это один из наших базовых инстинктов: инстинкт самосохранения. Именно благодаря ему мы, стараясь уберечься, заранее видим опасность. В этом смысле мы ничуть не изменились с первобытных времен.

А ведь последствия переоценки рисков — это не только страх, но и время, которое мы тратим на его «обслуживание». Один мой друг всегда начинает собираться в дорогу за два дня и приезжает в аэропорт раньше на полтора, а то и на два часа. Я же раздражаю его своей привычкой паковать чемодан за три минуты до выезда и оказываться у стойки регистрации рейсов за полчаса до вылета (на перроне вокзала — за пять минут до отправления). Мой друг считает, что я все делаю в последний момент, не учитывая непредвиденных обстоятельств, а потому сильно рискую. Но это не так. Однажды я летел из Гонконга. Вылет был назначен на 10:00, между тем с 8:00 до 9:15 я успел провести важную встречу с местным агентством недвижимости. На этой встрече я был абсолютно спокоен, потому что с помощью дорожных карт заранее тщательно разработал свой маршрут, учтя возможность пробок на всех участках пути, уточнив у знакомых, вылетавших из Гонконга в такое же время, об очередях и интенсивности движения в аэропорту.

Нет, я никогда и ничего не делаю в последний момент. Я просто максимально рационально использую свое время. За все 38 лет своей жизни я не пропускал самолет или поезд. И перед всеми своими поездками я имею тот самый час, который теоретически могу провести в аэропорту или на вокзале, приехав заранее, но предпочитаю тратить его на что-то полезное и приятное. Например, на важную встречу или изучение города, в котором нахожусь. Я получаю преимущество за счет снижения границы риска, в то время как мой чрезмерно осторожный друг, боясь непредвиденных обстоятельств, теряет время на желании все контролировать. И если, допустим, за свою жизнь он совершит 1000 поездок, приезжая заранее и тратя на ожидание в среднем по два часа на каждый вылет, то это выльется в 84 дня, которые он просто просидел в аэропорту. По сравнению с риском опоздать пару раз на рейс это очень дорогая плата.

Да, не спорю, вероятность попасть в пробку и опоздать на самолет действительно существует. Но сколько раз такое может случиться? А сколько времени вы потратите, пытаясь этого избежать? А потом — даже если вы опоздаете… Это так страшно?

Есть и другой пример подхода к рискам, более глобальный, — действия государств, использующих мягкий налоговый режим. Тот же Сингапур, снизив налоги, всего за пару лет получил суперэффект: сейчас это сверхсовременное государство с высоким средним доходом на душу населения. И хотя этот пример широко известен, другие государства не решаются его повторить, потому что велик страх: ведь нужно время на перестройку системы, на трансформацию, во время которой будет спад…

Словом, в бизнесе это работает точно так же: за отказ от риска и выбор безопасной «зеленой» зоны предприниматель платит гораздо больше, чем если бы решился зайти в желтую зону и разрешил себе умеренный риск.

ЖЕЛТАЯ ЗОНА: УМЕРЕННЫЙ РИСК

Зеленая, желтая и красные зоны существуют как в военной науке, так и в бизнесе, означая примерно одно и то же: красная зона — зона высокой опасности, в которой, если перейти к бизнес-науке, высока как вероятность блестящей реализации задуманного, так и масштаб последствий в случае неудачи.

Желтой зоной называют территорию за ближайшим непростреливаемым укрытием, где нет прямого огневого контакта с неприятелем, но есть его вероятность. В этой зоне высок шанс реализации задуманного без критичных последствий.

И, наконец, зеленая зона — полностью безопасная, свободная как от реализации задуманного, так и от последствий. Все как в песне: «Если у вас нету дома — пожары ему не страшны».

Большинство людей, боясь рисковать, предпочитают всегда оставаться в зеленой зоне. Существует небольшое количество безумцев, бросающихся без особой нужды в красную зону. Между тем самая продуктивная работа сосредоточена в желтой зоне умеренного риска. Пример такого риска — отдел IT в «Этажах», о котором я расскажу в следующих главах и который работает с учетом не настоящего, но будущего преимущества.

Еще один пример. Наша компания несет полную финансовую ответственность по сделке: если что-то пошло не так, мы покупаем клиенту квартиру, а с мошенниками разбираемся сами. Разумеется, вернуть деньги получается не всегда, бывает, что за год мы теряем на этом до 20 млн руб.

Перед принятием решения перейти на эту систему для нас было критично соотношение доходов и расходов. Конечно, риск существует всегда, но существует еще и доходная часть от риска, который компания берет на себя. Наши простые расчеты показали: в случае принятия данного правила вероятность выплат составит примерно 1 % от выручки. В то же время наши маркетологи говорили о том, что мы получим выгоду в следующих направлениях: рост выручки на 9–12 % в сопоставимых вещах за счет этого конкурентного преимущества, увеличение конверсии на 10 % и сокращение текучести, повышение лояльности к компании с 8,5 до 9,2 условных баллов (по внутреннему анализу лояльности). Все это суммарно давало огромное преимущество. Кроме того, это оказалось даже более выгодно, чем мы предполагали, а себестоимость риска — меньше.

С самого начала мы не в полной мере учитывали фактор постоянной работы с этим показателем. И лишь в процессе работы научились управлять им, за счет чего сокращали риски и увеличивали доходную часть. Это стало удачным примером принятия риска, и в совокупности решение оказалось выгодным и прибыльным. Впоследствии я об этом буду еще говорить: важно понимать динамику развития процесса (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Принятие риска

Сама идея взять на себя полную финансовую ответственность возникла однажды во время мозгового штурма, когда мы обсуждали, как еще улучшить нашу работу. Я спросил: «Сколько это может стоить?» — «Черт его знает, но, если десять квартир «стрельнет» за год, останемся без штанов», — ответили мне.

Тогда я принял решение установить лимит ответственности в 3 млн. Это были практически все свободные деньги компании, и моя команда тут же начала спорить. Я вообще склонен к разумному риску и был настроен решительно, до «входа в красную зону», но, бурно обсудив спорный вопрос, в итоге мы приняли вполне сбалансированное решение: сделать финансовую ответственность в 3 млн, но в договоре написать, что предусмотрен один случай в год, не больше. «Ильдар, ты же понимаешь, что, проработав десять лет, можешь просто так подарить десять миллионов и обанкротиться?» — спрашивали меня.

Разумеется, я все понимал. Это было управленческое решение, принятое на самой границе желтой и красной зон, и первые две-три недели после его принятия я чувствовал свою особую ответственность, лично проверяя каждую сделку. Потом мы наладили систему аудита. То есть раньше мы ни за что не отвечали, а теперь вдруг стали отвечать за все. И это полностью изменило бизнес-процессы.

Сейчас мы знаем все вероятности выплат и закладываем модель, согласно которой в самом критичном случае эти выплаты составят 0,2 % от выручки. Мы стали сильными. Но этого прогресса не случилось бы без нашей готовности пойти на риск.

Да, риск не должен часто заводить вас в красную зону. Когда сотруднику дается слишком большая для него ответственность, он, как правило, просто боится ошибиться. Право на риск — это один из тех ресурсов, который должен всегда быть и у руководителя (каким бы ни был уровень ответственности), и у всей команды: риск должен быть пропорционален ответственности. Если этот баланс выдержан, то риск становится экспериментом, и люди, чувствуя себя свободно, находят новые решения, экспериментируют и, что самое важное, действуют.

Помню один совет директоров, на котором мы обсуждали открытие нового филиала «Этажей». У нас уже было 20 офисов и были свободные ресурсы для открытия еще нескольких. На этой встрече мы говорили, что рынок на спаде, что треть офисов работает плохо и мы еще не имеем достаточно опыта для развития этого направления. Нас это тормозило, хотя, если вспомнить, первый филиал мы открывали на все свободные деньги, которые были у компании. Мы рисковали, почти ничего не просчитывая, с одним простым желанием испробовать новое. А сейчас не могли двигаться! Тщательно все проанализировав, мы пришли к выводу: проблемы существуют, но, поскольку ресурсность нам позволяет, нужно двигаться вперед.

Ответственность не должна быть главенствующей при принятии решений — и в компании, и в голове управленца, потому что, когда зона риска не растет пропорционально доходам, начинается стагнация бизнеса.

УРОКИ БЭТМЕНА: НАВСТРЕЧУ СТРАХУ

Возвращаясь к теме моих страхов, признаюсь, что справиться с ними мне очень помог фильм Кристофера Нолана «Бэтмэн. Начало», в котором все страхи героя стали мощным драйвером его же роста. Режиссер предлагал свою версию известных событий, согласно которой Брюс Уэйн, будущий Бэтмен, с детства очень боялся летучих мышей. Став взрослым, он, преодолев свой страх, вошел в пещеру с летучими мышами. В итоге он стал супергероем, а летучую мышь (символ преодоленной слабости) взял за основу своего образа.

Идти навстречу своему страху, в какой-то мере оседлать его — вот отличный рецепт преодоления. Ведь в том, чего мы боимся, заключена наша самая большая сила.

Осознав это, я подумал: «А чего, собственно, я боюсь? Почему даже не делаю никакой попытки? Что меня останавливает? Что я теряю?». Тогда мною было принято решение: десять лет действовать и поступать так, словно я ничего не боюсь. Надо отметить, что это были сложные годы — именно тогда у меня, к примеру, пытались отнять бизнес. Но я отвечал: «Ребята, делайте, что хотите: я никого не боюсь и все равно буду действовать своими методами. Я верю в то, что я прав, в то, что я эффективен, и будущее — за такими, как я, а не за такими, как вы».

Жизнь в формате отсутствия страха оправдала себя: буквально через год «Этажи» показали феноменальный результат. Можно сказать, что мое решение стало началом нового стиля жизни: с тех пор, только почувствовав страх, я просто иду ему навстречу (рис. 1.5).

Со временем риск коррелирует с уровнем ответственности. В начале пути у вас еще ничего нет, ваша ответственность невелика, терять по большому счету нечего, потому и рисковать гораздо проще. Но чем лучше идут дела, чем больше человек в компании потеряют в деньгах в случае вашего неверного решения, тем тщательнее вы будете все обдумывать, просчитывать и анализировать, прежде чем позволите себе пойти на риск.

В ДВУХ СЛОВАХ

• Чем больше риск, тем выше доход.

• Действуйте в желтой зоне — зоне умеренного риска.

• Лучшие средства от страха — метрики, математика, статистика.

• 98 % ожидаемого риска не оправдывается.

• В том, чего мы боимся, заключается наша сила.

• Будущее — за смелыми.

Рис. 1.5. Прирост выручки агентства «Этажи»

Глава 3

Эмоциональный интеллект в бизнесе

Возможно, тема главы выглядит немного странно: бизнес и эмоциональный интеллект — какая между ними связь? Между тем эмпатия играет огромную роль в предпринимательстве, особенно если речь идет о настоящих лидерах, обладающих сильной энергетической привлекательностью при коммуникации с людьми. Их эмоциональная сила настолько велика, что они притягивают к себе, как магнит.

Энергия разной силы есть в каждом из нас. Бывает, смотришь на человека и думаешь: он абсолютно никакой, ничего в нем нет. Но в кругу друзей этот человек словно вспыхивает, становится энергетическим ядром компании, вокруг которого фокусируется вся ее жизнь. Выходит, его «пустое» состояние было всего лишь реакцией на отсутствие среды и условий, которые помогли бы полноценно раскрыться, показать себя.

Эмоциональная сила есть в каждом из нас — надо только создать условия для ее реализации. Это как в школе: не бывает плохих предметов — бывают учителя, находящиеся не на своем месте. Сменился преподаватель географии — и вот уже вчерашний троечник вечерами вместо того, чтобы гонять по улицам, старательно раскрашивает карты мира.

Большой системе необходим большой выбор; хорошо, если в компании собран весь спектр темпераментов и характеров. Но необходимо и то, что объединяет всех в единое целое. Когда я говорю «человек с горящими глазами», то в первую очередь имею в виду отношение к работе — оно должно быть общим у всех. При этом по жизни человек может быть угрюмым, нелюдимым, даже мрачным. Просто его энергия — внутренняя, а не внешняя.

Например, многих аналитиков не назовешь эмоциональными и сверхобщительными, но в своей сфере, в плане инноваций и рабочих процессов, они демонстрируют удивительный драйв. Ученый, работающий чуть ли не 24 часа в сутки за своим компьютером и расчетами, вкладывающий душу в свои исследования, — это абсолютно наш человек.

К сожалению, эмоции, эмпатия, эмоциональный интеллект — темы для бизнеса исключительно важные — сегодня явно недооцениваются, игнорируются большей частью бизнес-литературы. Давайте поговорим об этом поподробнее.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА, НЕОБХОДИМЫЕ БИЗНЕСМЕНУ

1. Энергетическая активность

Один из наших ведущих менеджеров, самый успешный в компании, в одном из своих выступлений подчеркнул, что самое главное для него — блеск в глазах риелтора, а не то, как он сдал какой-либо тест. Если этот блеск присутствует, все будет хорошо, если же его нет — никакие знания не спасут.

И это правда. Иногда я думаю: где, в какой литературе описано, сколько стоит этот «блеск в глазах»? Потому что любые знания, навыки, ум не принесут пользы и успеха, если их обладатель энергетически опустошен, если в его взгляде и сердце нет огня. И это не голословное заявление. Я слишком часто вижу на практике, как люди с сильной энергетической активностью добиваются больше, чем технологически сильные, обладающие знаниями и оборудованием.

При этом мне кажется, что запас энергии, данный каждому из нас от рождения, не меняется с годами. Эту энергию можно разжечь, как огонь, но разгорится она только до определенного уровня. Людей, наделенных большой энергетикой, я воспринимаю как обладателей некоего бесценного дара.

2. Увлеченность

Это важное состояние для любого бизнеса: вы должны получать особый кайф, быть по-хорошему взволнованными на пороге каждого начинания.

Определенный процент людей не получает эмоций от своих действий. Бизнесмены же устроены иначе: каждое их действие само по себе формирует эмоцию, и они испытывают эйфорию от процесса ведения своего бизнеса. Я замечал много раз, в том числе и по франчайзи, как увлеченность подпитывает человека и он получает от этого настоящую, ни с чем не сравнимую радость. Убежден, что без этой врожденной страсти бизнесмен не состоится.

3. Выдержка

Бизнесмен должен быть очень выдержанным, уравновешенным человеком, которого ничто не может вывести из себя.

У каждого из нас есть свой внутренний мир, наше личное пространство, куда мы никого не должны допускать, максимально защищая. Когда эта защита действительно существует и она достаточно прочна — что бы ни случилось (банкротство, давление, неудачи), мы останемся спокойными и способными на осмысленные действия.

Выдержка — прочный внутренний фундамент, без которого большие бизнес-достижения вряд ли возможны. И это повод задуматься над повышением своей эмоциональной стабильности для тех, кто ее не ощущает, выстраивая защиту своего эмоционального ядра буквально по кирпичику, чтобы события — удачи или неудачи — никогда не накрывали вас с головой.

Кстати, удачу я упомянул не зря. Именно большой успех — так называемые «медные трубы» — может стать испытанием посерьезнее, чем огонь и вода. Эйфория, на которую человек подсаживается, как на иглу, часто пробивает нашу внутреннюю защиту ощутимее, чем потрясения от падений.

Только глубинное внутреннее спокойствие позволит нам держать равновесие и воспринимать провалы как надежду на новый опыт, а успех — как результат плодотворной работы. Своими глазами видел десятки бизнесменов, которых погубил быстрый успех и неспособность справиться с «медными трубами».

4. Стремление к разнообразию

Все мы так устроены — нам очень хорошо живется в стабильной системе, когда известен каждый шаг и последующий день в целом похож на предыдущий. Мы привыкаем к определенной последовательности действий: рисовая каша с утра, одна и та же любимая дорога на работу…

Однако человек должен стремиться к разнообразию во всем — в выборе пути, в методах и системах работы. Специалист, не испытывающий радости от смены состояния, даже будучи умным и надежным, ничего не добьется в «Этажах». Просто не хватит мощи.

Разнообразие придает мне силы, я постоянно ищу его: езжу разными дорогами, меняю каждые три месяца график планерок. Но в потоке изменений важно оставлять себе островок покоя. Например, я много лет работаю в одном и том же кабинете. Моя семья — это зона стабильности. Все остальное — вариативно.

5. Созидание нового

Это особое состояние, схожее со стремлением к разнообразию, потому что часто остается нереализованным опять-таки из-за страха. Мы хотим стабильности, а стабильность подразумевает отсутствие нового.

Привыкая к однообразному, безопасному течению дел, человек чисто психологически отвергает любые изменения: ведь созидание нового и сопряженные с ним перемены — это всегда риск, и значит — вероятность потерь, а не новых приобретений. Многие предприятия и фирмы останавливаются в своем развитии, доходя до точки, когда гипотетические потери страшнее, чем возможные приобретения.

Каждый из нас рано или поздно подходит к этому пределу. Иногда мне кажется, что это случилось и со мной: я чувствую, как мой организм сопротивляется развитию. Возникают сотни причин, по которым я не могу, просто не должен начинать то или иное дело. И тогда я говорю себе: «Ясно, как это работает! Вот что происходит с людьми, которых ты сам критикуешь за то, что они не развиваются и не создают новое! Почувствуй себя на их месте».

В таких случаях я собираю экспертный совет и рассказываю о вопросе, который меня волнует. Я говорю: «Мне кажется, это остановит наше развитие. Прав я или нет?» Решение принимается после коллективного обсуждения, анализа всех за и против.

Энергия созидания очень важна, и нужно постоянно аккумулировать ее в себе. Страх как реакцию на перспективу новых решений я считаю опасным симптомом. К сожалению, он свойственен большинству при попытке внедрения изменений в любой области — от профессиональной до личной. Именно страх чаще всего останавливает созидание нового.

6. Страх

Прозвучит это, наверное, странно, но в свете того, что я успел сказать вначале, страх должен испытывать каждый человек. Не зря мудрые считали страх великим благом, ведь именно он делает нас осторожными, таким образом оберегая от смерти. Боясь простудиться, мы тепло одеваемся. Боясь банкротства, заранее просчитываем возможный риск. Человек, который ничего не боится, лишен важной составляющей и вряд ли будет успешен.

В бизнесе потенциальный страх должен испытывать каждый руководитель. Это дает зону ответственности, и предприниматель направляет ресурсы на закрытие возможных «черных дыр» — об этом я говорил подробно в предыдущей главе, посвященной риску.

Страх присутствует в моей жизни постоянно. Иногда мне стоит больших трудов договориться с самим собой, убедить себя, что та или иная проблема не так страшна, как кажется. Но именно за счет этого и возникает конкуренция: мозг, ощущая полноту страха, одновременно видит всю полноту возможностей. И чем выше эта полнота, тем выше конкуренция и тем лучше будет продукт принятия итогового решения.

7. Любовь

Последнее в моем списке, но не последнее по важности — чувство любви к своей работе, способность отдаваться ей без остатка. Без любви к тому, что ты делаешь, не будет развития и успеха.

При собеседовании я всегда пытаюсь определить степень влюбленности человека в его работу. Не в ту или иную компанию, а именно в дело, которым он занят. И если я чувствую, что мой собеседник этой влюбленностью не охвачен, я, скорее всего, не буду делать на него ставку, несмотря на самый высокий профессионализм. Компетентность и навыки можно наработать. Но отсутствие любви к работе — это как отсутствие самой жизни: не отдаваясь своему делу всем сердцем, человек ничего не получает взамен и развития не происходит.

Перефразируя мысль Сократа, можно сказать: когда человек любит свое дело, он найдет 100 способов решить конкретный вопрос — даже когда это кажется невозможным (выделит ресурсы, время, задержится после работы и даже отправится на край света за решением), а когда текущая деятельность безразлична, то у человека всегда находится причина, чтобы не делать. И ее будет достаточно, чтобы отказаться от работы.

То, в каком направлении мыслит человек, заметно сразу: если я чувствую эмоцию любви, то готов вложить в этого человека средства и ресурсы, поддерживая и помогая ему развиваться.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРАИ ЭМОЦИОНАЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ

Корпоративную культуру формируют все — и команда, и первое лицо компании — стилем своей коммуникации, подбором людей, акцентами и приоритетами.

У меня есть правило здороваться со всеми коллегами. Однажды на плановом мероприятии по обратной связи я услышал от ведущих риелторов: «Некоторые ваши заместители с нами не здороваются. Вы всегда делаете это, мы привыкли и считаем, что это правильно». Я видел, что люди искренне разочарованы. «Компания нас не ценит», — считали они.

Казалось бы, ну не поздоровались… Мелочь! Почему я, первое лицо компании, должен заниматься этим вопросом? Да потому что регулировать такие моменты — важная часть моей работы. Это то, что отличает пятизвездочный отель: с гостями будет здороваться даже уборщица. Эти маленькие кирпичики и создают настоящую корпоративную культуру.

Тогда я провел беседу со своими заместителями, узнал, почему они не здоровались, объяснил, почему это важно, и рассказал про формирование энергетического взаимодействия, которое делает жизнь компании легче и приятней.

Также для меня важно, чтобы люди на совещаниях чувствовали себя словно на собственной кухне, свободно обсуждая различные вопросы, высказываясь, рассуждая. Иногда я вижу, что мой статус смущает людей, и тогда я делаю все, чтобы человек чувствовал себя уверенно, стараюсь показать, что я такой же, как он. Мы все похожи. Это и есть важная составляющая корпоративной культуры «Этажей».

Еще одно наше правило: топ-менеджеры и мои заместители не сидят в отдельных кабинетах. Открывая офисы в других городах, мы выставляем такое же требование — отсутствие собственных кабинетов у топов. Имеющиеся кабинеты используются только для переговоров и совещаний. В остальное время руководители доступны для всех сотрудников, максимум времени находясь в open-space.

Через некоторое время даже противники этого правила привыкают к открытости, к тому, как много вопросов можно прояснить и как много полезных решений принять иногда в считаные секунды — в лифте, на лестнице, на собрании, в очереди на выход из конференц-зала. В мой кабинет дверь открыта всегда. Наша компания огромна, но, если я свободен, приму любого. Хотя в кабинете я бываю редко, мой кабинет служит в основном для официальных мероприятий.

Для поддержания внутренней культуры компании также важно вкладывать в развитие каждого сотрудника. Мы готовы развивать всех, даже предполагая, что человек, возможно, покинет нас. Смена места работы не является для нас закрытой темой — наоборот, мы радуемся, если нашим людям делают более перспективные предложения. Это означает, что мы как сильная система дали отличное развитие этому человеку.

Итак, корпоративная культура компании включает в себя развитие, эмоции и эмпатию, и преимущество этой культуры заключается в том, что ее невозможно отнять, скопировать или присвоить. Она всегда только ваша и всегда уникальна.

Еще одно важное понятие, входящее в корпоративную культуру, — эмоциональность компании, то есть совокупность эмоциональности всех сотрудников. Хотите, чтоб ваша компания не развивалась? Возьмите на работу десять людей, эмоционально не вовлеченных в работу.

Современная организация эмоционального вовлечения зависит от руководителя. Именно он определяет, порой интуитивно, подходят ли данные сотрудники к решению тех или иных задач и как они будут взаимодействовать. Чтобы понять степень эмоциональности компании и вовлеченности людей, а также уровень управления и нюансы корпоративной культуры, иногда достаточно посетить любое совещание: по одному «перегляду» между сотрудниками можно понять многое.

Не стану утверждать, что понял это сразу. Первое время я, как неэффективный руководитель, пытался поделиться с коллегами своей эмоциональной волной. Мне казалось: если я не понимаю человека, значит, с ним что-то не так. Сейчас я думаю с точностью до наоборот: если я его не понимаю, значит, что-то не так со мной. Точнее — с моей способностью познать человека, найти ту область, где он будет максимально эффективен, и создать для него правильные мотиваторы. Это эволюция длилась 15 лет, и сегодня я убежден, что к любому человеку можно найти подход. Я его нахожу — на практике. На данный момент в компании нет человека, с которым у меня были бы проблемы.

Большую роль в установлении хорошей коммуникации играет откровенный разговор. Невозможно понять человека без прямого общения с ним. Даже психологи советуют: побеседуйте — сразу станет легче. Я же остаюсь при своем мнении, утверждая, что все люди на самом деле хотят работать и получать удовольствие от работы, а конфликты и недопонимание возникают на почве неправильного или искаженного восприятия другого человека. Хороший, глубинный диалог с коллегой помогает выявить, где в вашей коммуникации возникли «черные дыры». Анализируя свой опыт, я выделил пять моментов, при которых эти «черные дыры» могут возникнуть.

1. Нечетко понимаются ключевые мотиваторы сотрудника. Ты апеллируешь к одному, а им движет другое.

2. Неверно оцениваются ресурсы сотрудника. Руководитель обладает всеми полномочиями, и ему сложно понять, почему человек, не имеющий таких же, как у него, жизненного опыта и знаний, выполняет задание медленней или менее качественно. Да, то, что один человек делает легко, другому дается сложнее. Не потому, что он плохой специалист, — просто у него другая ресурсная база.

3. Интерпретации в диалоге. У каждого из нас свой понятийный аппарат, отличный от других. Есть исследования, подтверждающие, что ваш собеседник может слышать и интерпретировать ваши слова совсем иначе, чем вам бы хотелось. Чувствуя, что диалог между мной и моим собеседником не выстраивается, я увеличиваю время общения, чтобы максимально сократить зону непонимания, применяю особые техники разговора. Я не любитель длинных совещаний и встреч, но, если нужно, могу беседовать с человеком в течение часа, а то и больше.

4. Не учитываются психологические особенности собеседника. Конечно, обладатель высокого уровня эмоционального интеллекта может договориться с каждым. Но при этом в общении важно учитывать психологические особенности каждого, понимать, что та или иная реакция, возможно, даже негативная, не означает, что человек плох, просто так работает его внутренний механизм восприятия. Было бы ошибкой управлять коллективом так, будто его составляют образцы некоего усредненного человека.

5. Отсутствие обратной связи. Если ваш коллега вовремя не получит обратную связь от вас, если у него будут основания предполагать, что речь идет о критике его работы, то, чувствуя, что что-то идет не так, он будет по-своему домысливать вашу реакцию и интерпретировать ее в рамках своего смыслового поля. В результате он обозначит себе неверные пути выхода из кризиса, которого, возможно, на самом деле нет вообще.

Руководитель, понимающий все это, решает все вопросы грамотно, не допуская личных конфликтов. Если понимания не удается достичь, я включаю принятие. Ведь контакт, не установленный руководителем, дорого ему обойдется. Я искренне уверен, что конфликт, управленческий или семейный, возможен только между двумя слабыми людьми. Если хоть один из них силен, он не допустит подобной ситуации. Поэтому конфликты с подчиненными для меня — первый признак слабости руководителя.

Меня часто спрашивают: «Разве увольнение — не конфликт?». Нет, увольнение — это бизнес-процесс. Конфликт возникает, когда один из его участников эмоционально вовлечен в процесс выяснения отношений. Как говорится, то, что эмоционально задевает тебя, на самом деле управляет тобой. У нас же даже при увольнении люди уходят мирно: никто никогда не хлопал дверью, а это — верный признак эмоциональной стабильности компании.

Задача руководителя сегодня — принимая сотрудника на работу, смотреть не только на его компетентность в работе, но и оценивать мощность его эмоционального сигнала. Идеальный кандидат — человек, умеющий сохранить внутренний баланс, энергичный, эмоциональный, но способный оставаться адекватным при любом конфликте. При сбоях в эмоциональности компании директор может взять на работу не самого лучшего, но энергетически богатого специалиста.

На вопрос, насколько сложно построить успешную корпоративную культуру, я отвечаю: да, сложно. Это нетривиальная задача, ведь речь идет о создании и поддержании эмоционального настроя всей системы.

В «Этажах», к примеру, запрещено материться: за нецензурную брань на рабочем месте мы увольняем сразу и без разговоров. То же и с курением, запрет на которое распространяется не только в офисе, но и в радиусе 100 м от него. Был случай, когда один из наших риелторов не просто нарушил этот запрет, но и выставил пост в соцсети с фотографией, на которой он курит кальян в офисе «Этажей», и подписью: «Мне все можно». На следующий день мы уволили не только его, но и еще двоих сотрудников, которые поставили лайки к данному посту.

Жестко увольнять за лайки? Вовсе нет. После я поговорил с сотрудниками, рассказав о том, как это отражается на компании. Абсолютное большинство поддержало, и больше подобных постов не появлялось.

Публичные пространства — например, соцсети — также входят в зону корпоративной культуры. И надо не бояться на нее влиять, действовать быстро и решительно: от позиции первого лица многое зависит. Да и в поведение и лексику человека на собственной кухне мы не имеем права вмешиваться. Однако не стоит забывать, что окружение и бытие определяют сознание. Большую часть времени наш человек проводит в бизнесе, впитывая его правила, и если он меняется, то меняется и его быт. Он будет стараться вести себя достойно в любой ситуации, в том числе и на собственной кухне.

Если раньше государство позиционировало семью как ячейку общества, то сегодня ячейкой общества является бизнес. Поэтому вопрос развития правильной корпоративной культуры столь важен для нас: ведь, по сути, мы делаем вклад в развитие культуры всей России.

В ДВУХ СЛОВАХ

• Помните об эмпатии!

• Активность, увлеченность, выдержанность, стремление к разнообразию, созидание нового, страх, любовь — семь важных составляющих эмоционального интеллекта, необходимые каждому бизнесмену.

• Испорченные отношения с сотрудниками — первый признак слабости руководителя.

• Формируйте правильную эмоциональность компании.

Примечания

1

«Теорию поколений» разработали американцы Уильям Штраус и Нил Хоув. Generations, их первая книга на данную тему, вышла в 1991 году и популяризировала идею о том, что люди определенной возрастной группы, выросшие в одинаковых исторических условиях, чаще всего разделяют особый набор убеждений, отношений, ценностей и моделей поведения.