Корпоративный Ламанчский

Иван Белокаменцев (2024)

Несколько реальных и выдуманных историй о жизни менеджмента организации. Смешные, грустные, полезные, неприятные, поучительные, странные… Разные.Содержит нецензурную брань.

Корпоративный эксперимент

16.01

— Коллеги, у нас серьезные проблемы с управляемостью. — с серьезным видом сказала Светлана Владимировна. — Если так пойдет дальше, компанию можно закрывать.

— Что вы имеете в виду, Светлана Владимировна? — спросила Марина, директор по качеству.

— А вы не знаете, Марина? — удивилась директор.

— Ну, я догадываюсь, конечно. — не захотела выглядеть глупо Марина.

— Исполнительская дисциплина — вот ключевая проблема. — не стала развивать тему Светлана Владимировна. — Пока сотрудники не делают то, что им велено, в срок, который им указан, мы — в огромной опасности.

— Тогда нам нужна система! — восторженно сказала Марина.

Остальные понуро молчали.

18.01

— Я думаю, дело не в технике. — продолжал Сергей. — Систем управления задачами — полно, выбирай любую. В чем-то другом дело.

— В чем еще, Сергей? — устало спросила Светлана Владимировна. — Люди у нас есть, процессы — тоже. Я уверена, нам просто не хватает системы.

— Ну как… — замялся Сергей. — Я работал в нескольких компаниях, везде была какая-то система управления задачами, но результат…

— А у нас нет никакой системы! — вдруг вступила Марина. — Мы, как пещерные люди, до сих пор таскаемся с бумажными служебными записками!

— Ну, а что не так? — нахмурился Сергей. — Причем тут вообще форма? Бумага, или электронное письмо — какая разница?

— Огромная разница! Ты в свой стол загляни! — повысила тон Марина.

— А что там у меня?

— Он еще и не знает… — ухмыльнулась Марина. — У тебя там лежат служебные записки! Согласованные директором! Но ты их не исполняешь!

— Так, стоп… — Сергей хлопнул рукой по столу. — Ты что, рылась в моем столе?

— Господи, тайны мадридского двора! — всплеснула руками Марина. — Пришлось! На субботнике, если помнишь, моему отделу досталась уборка в твоем кабинете! Вот и поглядела, как господин ИТ-директор исполняет задачи!

— Ну… — сконфузился Сергей. — Есть некоторые служебки, которые можно и не делать…

— Вот, и все так думают! — продолжала Марина. — Можно делать, можно не делать. Под стол, под стул, в стол, в туалет — куча вариантов, куда девать эти бумажки! Ничего ни от кого не добьешься!

— Марина права, Сергей. — серьезно сказала Светлана Владимировна. — Если уж менеджеры прячут служебные записки, что говорить о линейном персонале. Так что, систему придется сделать и внедрить.

— Ладно, как скажете. — пожал плечами Сергей. — Надо, так надо.

31.01

— Итак, заходим в систему, тут у нас три окна — поручения мне, поручения от меня, поручения моему отделу. — Сергей показывал свежеиспеченную систему на компьютере директора. — И одна большая кнопка — поставить поручение.

— Так, давай поподробнее… — придвинулась Светлана Владимировна.

— Тут все просто, и сделано, в первую очередь, для постановщика задач. — продолжил Сергей. — Мы знаем, по опыту, что главная проблема внедрения систем управления задачами — затащить в них руководителей, то есть основных постановщиков задач.

— Почему? — удивилась Светлана Владимировна.

— Потому что они любят управлять по старинке, втихаря. — терпеливо объяснял Сергей. — Устно задачи ставить, максимум — через электронную почту. Во-первых, им нравится скрывать задачи, которые они ставят, от коллег.

— Как так? Почему? — продолжала удивляться директор.

— Ну как… — пожал плечами Сергей. — Потому что не все руководители чувствуют себя уверенно. Ладно подчиненные — они не будут спрашивать «что за ерунду он тут придумал?», а если задачу увидят вышестоящие, или параллельные руководители, то такой вопрос вполне может появиться. Знаете древнюю японскую поговорку?

— Какую?

— Точно не помню, но смысл такой: в слишком прозрачной воде рыбы не живут. — умничал Сергей. — Нужно, чтобы плавала ряска — это водоросли такие, мелкие, которые затягивают поверхность мелких прудиков. Тогда рыбы чувствуют себя комфортно.

— Хм, ну ладно. — пожала плечами Светлана Владимировна. — Теперь-то, с системой, у них другого выбора не останется. Придется ставить задачи здесь, и выходить все в плоскость прозрачности.

— Ладно. Так, о чем это я… Да, во-вторых, руководителей часто пугают системы постановки задач, из-за сложности оформления поручений. — продолжал Сергей. — Особенно наших, деревенских менеджеров, не привыкших работать с компьютером в принципе.

— Пусть привыкают. — серьезно сказала директор. — Мы не можем идти на поводу у стереотипов.

— Ладно, я не против. Так вот, у нас с этим очень просто. Выбрал исполнителя, написал, что надо сделать, и отправил. Все.

— Все? — удивилась Светлана Владимировна. — И задача появится у исполнителя?

— Да, в тот же миг. И ему придет уведомление о поставленной задаче.

— Прекрасно! — улыбнулась директор. — Я хочу попробовать!

07.02

— Ну что за хрень, Сергей? — возмущалась Марина. — Что это значит — не нужен срок?

— То и значит — не нужен. — устало сказал Сергей. — Нафига задаче нужен срок?

— Ты… Ты, прости, идиот? — вежливым тоном спросила Марина. — Ты давно руководителем работаешь? Знаешь, что будет, если у задачи не будет срока?

— Ну-ка расскажи мне…

— Она не будет исполнена!

— А знаешь, что будет, если у задачи будет срок? — улыбнулся Сергей.

— Ну-ка просвети, умник чертов.

— Ты никогда не получишь результата раньше срока. — сказал Сергей. — Это психология, элементарная. Все современные концепции говорят, что сроков ставить не надо. К тому же, ты запаришься этими сроками управлять. Есть такая методика планирования — ASAP, as soon as possible, или по-русски — как можно быстрее. Объясни своим подчиненным, что задачи надо исполнять как можно быстрее. Тогда ты удивишься, насколько быстро и четко они будут работать.

— Да пошел ты. — устало пробормотала Марина. — Я же говорила, надо взять готовую систему, а не выдумывать ничего. Во всех системах у задач есть срок.

— И все системы — говно на палочке. — кивнул Сергей. — Ну, то есть, выглядят-то они отлично, диаграммы там красивые, но толку от них — ровно ноль.

— Ой, тебя забыли спросить. — язвительно сказала Марина. — Ты, по сути своей, программист. Понимаешь? Просто программист. Ты понятия не имеешь, что такое управление. Нельзя, чтобы программисты делали системы управления задачами. Нужно техническое задание, разработанное руководителями. А ты его исполнишь.

— У меня есть лучшее применение для твоего технического задания. — улыбнулся Сергей. — Хочешь, научу, как из офисной бумаги формата А4 сделать удобную туалетную бумажку? Мягкую, приятную для… тела. Берешь ее, короче (Сергей взял из стопки на столе чистый лист), и вот так вот жулькаешь (Сергей сложил бумажку вдвое и начал ее тереть саму об себя, как будто занимался ручной стиркой), жулькаешь, и… Смотри! Нет, на, пощупай.

— Дебил, прости Господи… — закатила глаза Марина.

— Да ты не тушуйся, на, бери, я еще сделаю. — с серьезным видом сказал Сергей.

— Так, прекратите паясничать! — хлопнула по столу рукой Светлана Владимировна. — Сергей, я согласна с Мариной. Сроки нужны. Если тебе удобнее ставить задачи без сроков, ставь на конец года.

— Светлана Владимировна, я… — начал Сергей.

— Все, прекратили базар!

12.03

— Нет, ты посмотри, что он мне тут написал! — возмущалась Марина. — Обеспечить своевременную проверку деталей на ОТК! И это — задача от главного инженера!

— Мда… — задумчиво проговорила Светлана Владимировна. — Задача несколько странная.

— Странная? — возмутилась Марина. — Да это дебилизм какой-то! И я должна ее исполнять!

— Почему? — удивилась директор.

— Потому что наш умник так сделал систему! — Марина показала пальцем на Сергея. — Когда задача ставится, она сразу попадает в исполнение!

— Так сходи к нему, поговори. — неуверенно сказал Сергей. — Скажи, чтобы отменил задачу.

— Не хочу я ни к кому ходить! — Марина перешла на крик. — Нахрена нам такая система, которая заставляет куда-то ходить?

— А ходить вообще полезно. — улыбнулся Сергей. — И с людьми общаться — тоже. Может, относиться к тебе нормально начнут.

— Да пошел ты в задницу! — кричала Марина. — Сделал говно какое-то, и ухмыляется сидит!

— Марина, давайте поспокойнее. — сказала Светлана Владимировна. — Я понимаю твое возмущение. Сергей что-нибудь придумает…

— Опять говно какое-нибудь? Советы свои тупорылые давать начнет? О том, как мне управлением заниматься?

— Нет. — серьезно сказала Светлана Владимировна. — Сергей, что предложишь?

— Ну, я уже предложил, пусть пешком сходит. — так же серьезно сказал Сергей. — Система не заменит человеческого общения. Тем более, что мы загоняем в нее людей насильно. Они сопротивляются. Вы же от них требуете — ставьте задачи! Вот они и ставят. Не поставил задачу — плохой руководитель. Поставил — хороший. Ну, вон как наша Мариночка.

— Так, ты опять начинаешь, Сергей? — нахмурилась Светлана Владимировна. — В общем, так. Добавь возможность отклонения поручений.

— Как скажете.

02.04

— Ну что вы за люди, а? — кричала Марина. — Почему отклоняете мои поручения?

Руководители молчали.

— Мне тоже интересно. — улыбнулась Светлана Владимировна. — Мои-то поручения никто не отклоняет.

— Может, потому что ты ерунду всякую пишешь в задачах? — улыбнулся Сергей. — Ну и, вообще, ты сама просила добавить возможность отклонения задачи. Вот и отклоняют. Можно же?

— Да как можно! — не унималась Марина. — Я — руководитель, топ-менеджер! Если я ставлю задачу, ее надо исполнять!

— Ну ты же отклоняешь задачи главного инженера. — пожал плечами Сергей. — И не объясняешь причин.

— Потому что он ерунду какую-то пишет! А я ерунды не пишу! Только задачи, которые согласуются с процессами по стандарту ИСО!

— Да какая разница, кто что пишет… — повысил тон Сергей. — Ты пойми. Раз есть возможность отклонить поручение, люди будут его отклонять. Особенно — твои дебильные, никому не нужные задачи.

— Так, стоп! — прикрикнула Светлана Владимировна. — Сергей, надо добавить… Так, что добавить-то?

— Пусть причину отклонения пишут! — встряла Марина.

— Да, точно! — обрадовалась подсказке директор. — Только — в обязательном порядке!

15.05

— Алексей, вы что себе позволяете? — кричала Марина. — Разве такое допустимо?

— А что не так? — спокойно спросил главный инженер. — Вы поставили задачу, я ее выполнил.

— Ни хрена вы не выполнили! — начала краснеть Марина. — Я просила… Нет, я требовала предоставить на согласование процесс управления технологической оснасткой! А вы прислали мне прошлогодний, без единой правки!

— Марина, не вводите всех в заблуждение. — Алексей был спокоен, как удав. — Правки были.

— Это если считать правкой изменение даты разработки документа на первой странице! — продолжала Марина. — И все! Я умею пользоваться функцией сравнения документов в текстовом редакторе! Я снова поставлю вам поручение!

— Ставьте, жалко что ли. — пожал плечами Алексей. — Получите тот же документ.

— Алексей, в чем дело? — устало спросила Светлана Владимировна. — Почему такое отношение?

— Нормальное отношение. — сказал Алексей. — Какая задача, такое и отношение. Это же для сертификации по ИСО.

— И что? — удивилась Светлана Владимировна.

— Я не против сертификации, но почему я должен эти бумажки писать? У нас есть служба качества, во главе с Мариной. На всех заводах бумажки пишет отдел качества, а руководители просто их подписывают.

— У нас не так! — внезапно возмутилась Светлана Владимировна. — Мы не для галочки стандарт ИСО получаем! Мы сами разрабатываем процессы, а не скачиваем их из интернета! И работаем по этим процессам! Если помните, инициатором сертификации была я, а не Марина!

— Да, помню. — все-таки сконфузился Алексей. — Сделаю.

— В какой вы сказке живете, Светлана Владимировна. — улыбнулся Сергей. — Процессы наши — дерьмо собачье, уж простите. Ровно такое же, как у всех. А мозгое… геморроя с ними — в разы больше. Я согласен с Алексеем. Если наши процессы разрабатывают руководители, и получается — как у всех, то зачем нам так делать? Давайте скачаем из интернета, подпишем и пусть лежат. А работать будет так, как надо, а не так, как положено.

— Мы и будем работать так, как положено! — продолжала директор на повышенных тонах. — А вы добавьте в систему функцию, чтобы инициатор задачи мог отклонить результат выполнения, с объяснением причины!

10.06

— Ну а чего вы тогда стояли и гривой махали, а? — перешла на жаргон Светлана Владимировна. —

Это вам не рядовые задачи! Вы все присутствовали на совещании, когда я перечисляла поручения для каждого!

— А что не так? — спросил Сергей, опоздавший к началу встречи.

— Детский сад, вот что не так! — крикнула Светлана Владимировна. — И это — руководители! Цвет компании!

— Что случилось-то? — осторожно спросил Сергей.

— Я поставила поручения на совещании…

— Ну, я помню. — кивнул Сергей. — Ксения их аккуратно записала в протокол и, наверное, внесла в систему.

— А они их дружно отклонили!

— Кто?

— Вот эти добрые люди! — Светлана Владимировна обвела рукой собравшихся топ-менеджеров. — Честно нажали кнопку, написали какой-то комментарий, причину отклонения, и успокоились!

— Серьезно? — улыбнулся Сергей.

— А что, похоже, что я шучу? — закричала директор.

— Нет, конечно… — сконфузился Сергей.

— И ведь ни один, ни один ничего не сказал на совещании! — продолжила Светлана Владимировна. — Стояли, как говорили у нас в общаге, язык в жопу засунули. Смелости не хватает, что ли? Через систему-то все смелые, а? А в лицо мне сказать — слабо?

Руководители сидели, глядя в разные стороны. Кто — в окно, кто — на стол. С языком в жопе, выражаясь терминами директора.

— Так, надо что-то менять. — подытожила Светлана Владимировна. — Сергей, я хочу, чтобы мои поручения, поставленные на совещании, никто не мог отклонить. Точнее, не так… Чтобы те, кто присутствовал на совещании, не могли отклонить.

— Ок, сделаем.

23.07

— Борщ — так они это называют. — с усталой улыбкой сказал Сергей.

— Чего? — не поняла Светлана Владимировна.

— Ну, у нас как система называется? Система управления поручениями. — начал объяснять Сергей. — Сокращенно — СУП.

— Ну…

— А когда у задачи вышел срок исполнения, она становится красной…

— И?…

— Красный СУП. Борщ. Любимая шутка теперь у нас. У тебя борщ? Нет, пока щи. А у меня уже — борщ.

— Твою мать… Что такое с людьми, а? — покачала головой Светлана Владимировна. — Ничего их не прошибает. Прекрасную систему сделали, пользуйся и радуйся… А они — борщ…

— Чего ж в ней прекрасного, Светлана Владимировна? — пожал плечами Сергей. — Загнали людей в стойла какие-то, заставляем ходить по дорожкам, как в дурдоме. Это люди, а не роботы. Они не хотят быть тупыми исполнителями. Особенно зная, какие задачи ставят руководители. Особенно некоторые.

— Ты про кого? Про меня?

— Нет, вы не очень много задач ставите, и в основном — руководителям. Я про остальных топ-менеджеров. У меня же права админские, я все задачи вижу. Какой только ерунды не напишут…

— Блин, как я устала уже… — вздохнула Светлана Владимировна. — Хочешь, как лучше, а выходит, как всегда… Что делать, Сергей?

— Отменить… — пожал плечами Сергей. — Точнее, откатить систему, к ее изначальному варианту. Ну, когда не было бюрократии, красных борщей, всех этих «принять», «отклонить», «написать обязательный комментарий». Пусть люди общаются, говорят, работают творчески. Это люди, такие же, как мы с вами.

— Не знаю, Сергей… — задумчиво сказала Светлана Владимировна. — Как ты гонишь стадо, так оно и идет…

— Это из MBA? — улыбнулся Сергей.

— Ну да…

— Хорошо, что я отказался на него идти.

25.08

— Что за идиотизм? — возмущался Сергей. — Вы понимаете, что творите?

— Тебя забыли спросить, умник.

— Блин, стоило мне в отпуск сходить, как ты уже на ухо подсела? Твоя идея?

— Да, моя! — выкатила глаза Марина.

— Что не так, Сергей? — спросила Светлана Владимировна. — Нормальная идея — привязать мотивацию к исполнительской дисциплине. Сделал все задачи в срок — получил полную зарплату. Просрочил половину задач — получил меньше. Максимальное лишение, если вообще все задачи просрочил — 20 % от зарплаты.

— Да это же дебилизм какой-то! — продолжал возмущаться Сергей. — Вы что с людьми сделать хотите? Страху нагнать? В роботов превратить? О чем они будут думать каждый день?

— О работе своей, о задачах. — усталым тоном продолжила Светлана Владимировна. — Только теперь у них будет стимул выполнять задачи в срок.

— Вы же не серьезно ставите в один ряд работу и задачи? — искренне удивился Сергей. — Люди прекрасно знают свою работу! А эти задачи дебильные — только отвлекают от нее! Понимаете вы это, или нет? Ладно там программисты, например — им реально надо задачи на доработку писать, но остальные-то? Нахрена бухгалтеру задачи ставить? А? Он что, не знает, чем заняться? Ему приносят накладные, он их вносит в систему. Все!

— Ну вот, теперь он будет накладные в срок вносить. — неуверенно сказала Светлана Владимировна.

— И что, ему на каждую накладную будут задачу ставить? — повысил голос Сергей. — Светлана Владимировна, вы понимаете, что говорите?

— Так, Сергей. — нахмурилась Светлана Владимировна. — Ты говори, да не заговаривайся. Решение принято, приказ подписан. С сентября новая система мотивации будет действовать. Ты должен сделать инструмент расчета исполнительской дисциплины.

— Да, я уже поставила ему такую задачу. — ехидно улыбнулась Марина.

— В жопу себе засунь свою задачу! — крикнул Сергей. — Я не буду в этом участвовать.

— Будешь, как миленький. — продолжала улыбаться Марина. — Иначе зарплаты лишишься.

— Сергей, сделай то, что Марина говорит. — серьезно сказала Светлана Владимировна. — Я уверена, что такой подход повысит исполнительскую дисциплину в компании, и мы, наконец, сможем наладить нормальное управление.

— Нормальный концлагерь вы наладите. — сказал Сергей. — Работать никто не будет. Все будут только исполнять поручения.

— Ну, посмотрим… — пожала плечами Светлана Владимировна.

30.09

— Результаты — прекрасные! — Светлана Владимировна была очень возбуждена. — Конечно, последний день еще внесет свои коррективы, но, судя по динамике, они будут позитивными! 95 %! Коллеги, вы верите в эту цифру? 95 % поручений выполнено в срок!

— Отлично! — поддержала Марина. — У меня в отделе, смею заметить, дисциплина 100%!

— Да, Марина, вас надо всем в пример ставить! — покивала Светлана Владимировна. — Коллеги, это успех! Прорыв! Об этом можно книги писать! Мы добились результата, которым можно гордиться!

— Только наш господин ИТ-директор опять чем-то недоволен… — перевела Марина взгляд на Сергея. — Что, кликуша, ошибся? Ты же тут громче всех орал, что ничего не выйдет, и мотивация не сработает.

— Я даже не знаю, о чем с вами говорить… — устало произнес Сергей. — Радуетесь бессмысленной цифре, как дети. Знаете, как она получилась?

— В смысле? — Светлана Владимировна не могла убрать с лица улыбку. — С расчетами что-то не так, что ли?

— С расчетами все верно. — кивнул Сергей. — Цифра, и правда, красивая. Можете ее в свое резюме вносить. Это ж какая строчка классная! Повысил исполнительскую дисциплину до 95 %! Да вас в любой компании с руками оторвут!

— Сергей, я чувствую иронию… — улыбка все-таки сошла с лица директора. — Говорите прямо.

— Вы пробовали пачку бумаги для принтера получить у офис-менеджера? — спросил Сергей.

— Конечно. А что не так?

— У вас, Светлана Владимировна, все так. — кивнул Сергей. — А когда, например, бухгалтер хочет пачку бумаги, чтобы накладные дальше печатать, что он слышит?

— Что?

— «Напиши мне поручение». — ответил Сергей. — Хочешь заявление на отпуск подать — пиши поручение, типа «прошу принять мое заявление». Хочешь, чтобы менеджер протестировал новый функционал в программе — заметьте, тот функционал, который он сам попросил добавить — пиши поручение. Пиши поручение о том, чтобы принять поручение. Скоро на посещение туалета надо будет писать поручение.

— Ой, Господи, да уймись ты, раскаркался, как ворона. — махнула рукой Марина.

— Есть, конечно, перекосы… — пожала плечами Светлана Владимировна. — Но в целом-то система работает, и дает прекрасный результат.

— Она не результат дает, а цифру. — ответил Сергей. — Вам, менеджерам, нужна только цифра. Красивая, приятная, которую можно всем показать, похвастаться, в резюме, опять же, написать… Что там, под этой цифрой — вам безразлично. Вы всегда придумаете, как объяснить бред, который происходит при достижении этой цифры. Скажете… Как вы сейчас сказали? «Есть, конечно, перекосы, но в целом система работает»?.

— Сергей, я все понимаю, и слышу тебя. — Светлана Владимировна пристально глядела на Сергея. — Но и ты меня пойми. Исполнительская дисциплина — основа управления. Пока твои задачи не исполняются, ты не руководишь.

— Осталось разобраться, что за задачи мы ставим. — ответил Сергей. — Понимаете? Что толку, если выполняется 95 % бессмысленных, никому не нужных задач, которые можно и не ставить? Зачем их ставить?

— Но ты же сам систему сделал! — вступила Марина. — Ты сказал, что надо записывать задачи!

— Не рутинные, процессные, а уникальные задачи! — повысил голос Сергей. — Понимаешь? А, ни хрена ты не понимаешь… Особые задачи, которые реально надо контролировать, а не все подряд!

— Ну вот и ставь свои уникальные задачи. — пожала плечами Марина. — А я буду записывать в поручения все, чего хочу от сотрудников. И они будут исполнять.

— Все, чего хочешь? — искренне удивился Сергей.

— Ну, не хочу… — осеклась Марина. — Те задачи, которые надо делать.

— А ты знаешь, что надо делать?

— Конечно, я же руководитель. — кивнула Марина. — Я не ставлю бессмысленных задач.

— Тебя на прогулку выпустили? Или весь курс пропила уже?

— Иди в жопу…

17.10

— Алена, я наряд сделала. — сказала Яна. — Оформишь перемещение?

— Напиши поручение. — не отвлекаясь от монитора, сказала Алена.

— Алле, на, это я, на. — улыбнулся Сергей, сидевший рядом. — Как же вас так угораздило вместе поселиться? Прям как в старом баяне.

— Надоел ты уже со своей шуткой. — устало улыбнулась Яна. — Алена, я поручение написала. Примешь?

— Да, сейчас.

— Чего? — удивился Сергей. — Вы что, друг другу поручения ставите?

— Да, конечно. — кивнула Яна. — А что?

— Вы сидите друг напротив друга! — возмутился Сергей. — Вы — два бухгалтера, которые работают в паре! И всегда работали, сколько лет вас знаю. Нафига вам поручения?

— Как нафига? — удивилась Яна. — Мы тоже хотим зарплату получать, как и все.

— А без поручений вы зарплату не получите что ли? — удивился Сергей.

— Получим, но вдруг меньше будет. А так — точно знаем, что все хорошо будет.

Конец ознакомительного фрагмента.