От ботана-программиста до разгильдяя топ-менеджера. Практическое руководство для карьеристов

Евгений Валерьевич Игумнов, 2013

Автор пособия, которое вы держите в руках – магистр технических наук, топ-менеджер, стартапер. Успешный российский предприниматель в сфере IT Евгений Валерьевич Игумнов делится личным опытом в области менеджмента, стартапов, управления личными финансами, психологии межличностных взаимоотношений, здорового образа жизни. Книга будет интересна программистам, стремящимся достичь вершин успеха и карьерного роста, подобно Биллу Гейтсу и Стиву Джобсу. Пособие станет ориентиром для достижения любых амбициозных бизнес-целей. Российские и зарубежные инвесторы смогут найти на страницах издания полный анализ и адекватную оценку состояния рынка стартапов в России.

Глава 1. Управление сотрудниками с низкой мотивацией

За 15 лет работы в IT-отрасли я видел множество несостоятельных специалистов, причем, как исполнителей, так и руководителей. Меня всегда поражали апатия и безынициативность большинства людей. Убежден, что если человек не в состоянии быть эффективным исполнителем, то никогда не сможет управлять командой. Более того, меня всегда раздражали случайные люди, попавшие на руководящие должности из областей, не имеющих к IT никакого отношения. Таких руководителей технические специалисты обычно не воспринимают всерьез и вообще не уважают. Это порождает лицемерие, когда шеф предлагает абсолютно бредовую идею, а подчиненные делают вид, что в восторге и начинают на-гора выдавать «шлак». В итоге благодаря такому управленцу и подобному исполнению «приказов» на выходе получается продукт с нулевой ценностью.

Изучая огромный массив литературы, я поражался, сколько различных теорий и подходов придумано для решения проблем менеджмента. Эксперты и теоретики путаными словами, двусмысленными терминами и концепциями пытаются обозначить и описать простые по своей сути вещи. Считаю, что необходимо откинуть всю эту псевдонаучную «шелуху» и сразу перейти к сути. Всегда зрите в корень: эффективность работы следует оценивать по результатам работы руководителя, точнее, по результатам работы той команды, которая ему подчиняется.

Правило 1. Выявите причины затягивания работ

Если вы намерены получить результат от подчиненных в конкретные сроки, необходимо сразу выявлять, какие задержки и почему происходят на каждом этапе выполнения работы.

Классическая ошибка управленца: выдав задачу исполнителю, тут же забыть обо всем и интересоваться результатами по истечению оговоренного срока. Как показывает практика, чем чаще вы будете интересоваться ходом выполнения работы, тем лучше. После получения задания люди склонны откладывать его выполнение на потом, либо до последнего не решать рабочие проблемы при его выполнении.

Зачастую специалист просто не понимает, как решить проблему, однако не спешит обратиться к коллегам за необходимыми для выполнения своей задачи материалами. Получив задачу, он предпочитает спокойно работать в максимально простых и привычных условиях, до последнего не выходя за пределы зоны профессионального комфорта. Однако проблемы имеют свойство накапливаться, и решать их все равно придется, рано или поздно. И чем скорее вы обнаружите слабые места в проекте и усилите их, тем больше вероятность того, что подчиненные выполнят поставленные задачи качественно и в срок.

Правило 2. Пинать, пинать и еще раз пинать

Слово «менеджер» произошло от итальянского maneggiare, что в переводе означает «погонять лошадь». Если вы катались на лошади, то прекрасно знаете, как легче всего сменить направление ее движения. Достаточно просто потянуть под уздцы, и животное пойдет в нужную сторону. Однако темп движения приходится периодически ускорять, пришпоривая пятками лошадиные бока.

Признаюсь, сравнение людей с лошадьми мне не по душе, однако оно самое точное. Получив задачу, работник начинает её делать именно так, как ему нравится. Пинайте своих подчиненных как можно чаще, в переносном смысле слова, конечно же. Иначе они будут постоянно сбиваться с бодрой рыси на неспешный шаг. А разные премудрости по поводу мотивации лучше выбросите из головы.

Правило 3. Концентрируйтесь на главном

Постоянно приходится быть свидетелем того, как люди буквально погрязают в деталях. Причина тому — стремление специалистов делать то, что привычно и находится в зоне их комфорта. Ваша задача управленца всегда возвращать их к сути дела, требовать выполнения основных аспектов задачи. Периодически проверяйте, на каких именно нюансах задачи сконцентрирован специалист, иначе не получите проект к сроку. Беспомощный перфекционист обязательно поставит Вас перед фактом невыполнения работы. Он будет оправдываться, что пытался сделать все идеально, чтобы гордиться своей работой, и чтобы последующие поколения вспоминали его добрым словом. Такие ситуации необходимо предвидеть загодя и пресекать в зачатке развития.

Правило 4. Не позволяйте морочить вам голову

Если вы не имеете опыта в IT, приготовьтесь к тому, что исполнители будут водить вас за нос. В ход пойдут разнообразные обоснования срыва сроков и технической невыполнимости задачи. Человеческий мозг способен быстро выстраивать любые цепочки причинно-следственных связей. И если у вас нет знаний и опыта, то придется принимать на веру любые небылицы своих подчиненных — со всеми вытекающими из этого последствиями. Другими словами, универсальность менеджера вне зависимости от предметной области — миф. Нанимайте менеджеров исключительно из той же сферы деятельности и обязательно с опытом работы в качестве исполнителя — специалиста нужной вам отрасли.

Выводы

Предвижу, как после прочтения первой главы читатель воскликнет: «Здравствуй, Капитан Очевидность!» и упрекнет в том, что мои навыки управления находятся на уровне детсада. Однако прежде я позволю себе напомнить вам, что научные труды и объемные книги по менеджменту создаются либо внутри крупных корпораций, либо по их заказу. Те проблемы, которые разбираются в подобных талмудах, касаются загнивания и смерти бизнеса. Каждые 40 лет список компаний Fortune 500 обновляется. Ну и, кроме того, вы сами можете привести навскидку пару-тройку примеров, когда менеджеры самозабвенно восседают в своих начальственных креслах, при этом не в состоянии эффективно применять на практике базовые правила, описанные мною в этой главе.