Coaching. Дао карьерного роста. Практическое пособие на основе реальных историй

Евгений Бажов

За 5 лет вырасти от менеджера до генерального директора компании из Fortune 500? Из наёмного директора стать собственником бизнеса? А учителю из глубинки получить партнерство в частной школе? «Да это же невозможно!» – думаете вы. Однако примеры реальных людей показывают, что в жизни возможно всё. Почему же, пока одни люди продолжают плыть по течению, другие добиваются таких успехов? Ответ прост: они действуют (и даже думают) иначе. Можно ли этому научиться? Из этой книги вы увидите, что можно.

Глава 4.

Коучинг в разных странах. Подсмотрим их секреты

Коучинг в Китае

Гарри Ванг

Историю и современность коучинга руководителей в Китае хорошо показывает интервью, которое я провёл с мистером Гарри Вангом, основателем компании Mindspan.

Для Гарри это не пустые слова: он инвалид с детства, в возрасте 2 лет потерял одну руку из-за несчастного случая. Кроме того, он вырос в бедной крестьянской семье. И всего, что есть в его жизни, он добился сам. Это пример настоящего self-made человека. Свою карьеру он начал в мире корпораций: вырос до СЕО в компании DuPont Китай, которая входит в 200 крупнейших корпораций мира. А после выхода в отставку основал крупнейшую в Азии частную компанию по предоставлению коучинговых и консультационных услуг для СЕО международных корпораций.

— На мой взгляд, EC (Executive Coaching — коучинг руководителей, прим. автора) в действительности начался в Китае примерно в 2008 году. В то время у меня была возможность встретиться с канадским тренером, заинтересованным в развитии рынка коучинга для руководителей в Китае. Один из моих друзей, мой коллега по Sony, был с ним знаком и меня познакомил.

Мы встретились в Шанхае. Обсудили возможное партнёрство. А в марте 2008 года я рекомендовал его девяти транснациональным компаниям, среди которых были GE, MSD, Boehringer Ingelheim, Merck, Sony и другие. О коучинге для руководителей в каждой из них знали, но не видели необходимости нанимать коуча и платить за эту услугу. Думаю, вы видите, что в то время рынок был слишком ранним. Точнее говоря, рынка коучинговых услуг ещё вовсе не было. Сейчас все эти девять компаний стали постоянными клиентами и активно пользуются коучингом для развития своего высшего и среднего менеджмента. Большинство из них — наши клиенты, в том числе очень крупные клиенты, и сейчас они весьма серьёзно относятся к коучингу.

Например, Boehringer Ingelheim и MST — обе эти корпорации активно занимаются развитием руководителей. Как вы, возможно, знаете, мы начали программу ECCP в 2009 году (ЕССР — Executive Coaching Certification Program, сертификационная программа обучения коучингу руководителей — прим. автора). В то время было ещё несколько программ коучинга, но не было программы сертификации коучей руководителей. Мы были первыми. С помощью ECCP мы начали подготавливать коучей для руководителей и внутренних коучей для компаний. На конец 2020 года мы провели уже более 35 курсов, в том числе 30 на английском и пять — на китайском языке.

— Да, я помню. Программа сертификации, которую я сам проходил в 2016 году, была на английском языке. Её вели приглашённые мастера: одна из Австралии, если я правильно помню, МСС (Master Coach, мастер-коуч) Линли, вторая — МСС из Германии Беттина Ловински. Меня это и обрадовало, и удивило: программа такого высокого уровня на английском в Китае! А большинство моих одногруппников были руководителями китайских филиалов международных компаний. Соотношение иностранцев и китайцев было примерно 50/50. Интересная была группа. Как исследователь я считаю, мне очень повезло — это такая возможность глубоко узнать людей из совершенно разных стран и культур. И просто как человеку тоже. Мы продолжаем общаться, а с некоторыми завязались дружеские отношения и даже бизнес-проекты.

— Да, ECCP послужила очень полезным инструментом для китайского рынка в обучении и сертификации тренеров. С 2008 года прошло 12 лет (интервью проводилось в конце 2020 года — прим. автора), в те первые годы именно международные многонациональные компании в Китае помогли создать спрос на коучинг. И знаете, Евгений, прошёл десяток лет, а ситуация не сильно изменилась. До сих пор около 80% тех, кто пользуется услугами коучинга, являются транснациональными компаниями. Вы знаете, некоторые из них очень серьёзные. Среди них Ford, Гилрой, IBM, GE, Roche, ABB, Bosch, Nike, Starbucks. Сюда же входит большинство глобальных фармацевтических компаний, таких как Bauer, Pfizer, Bristol Myers, Squibb, BMS, UC, UCP и японская Takeda. Хорошие клиенты для коучинга — технологические компании, например Microsoft, Intel, Texas Instruments, а также интернет-компании: Alibaba, Tencent, JD.

Некоторые из лучших глобальных программ по обучению коучингу уже работают в Китае. К ним я отношу Ericsson, CTI, Co-active (совместный) коучинг, а также New Venture West, которая более активна в Гонконге и Сингапуре.

Всё это всемирно известные тренинговые программы, которые также пришли в Китай. Сейчас в Китае работают, вероятно, более 4000, а может быть, даже 5000 человек уровня ACC и PCC. И я могу уверенно заявить, что более 60% из них занимают руководящие позиции уровня C в компаниях (C-level — CEO, CFO, HRD, директора и топовые позиции в корпоративной среде — прим. автора), а остальные 40% стали независимыми тренерами. Многие из них сегодня работают как внешние наставники и менторы. Однако активных коучей в Китае, вероятно, менее 1500 человек. Я полагаю, что их численность даже меньше, чем в Сингапуре. Так что, с точки зрения проникновения, показатель очень низкий.

— Китай — большая страна с огромным населением. Есть куда расти.

— Я думаю, что в Китае менее 1% организаций имеют опыт применения внутренних или внешних практик коучинга. В то же время в таких странах, как Сингапур и Великобритания, Канада, США, проникновение, полагаю, составляет более 50%. В Австралии и Новой Зеландии этот показатель, вероятно, является самым высоким в мире. Я думаю, что в этих двух странах более 80—85% компаний привыкли использовать коучинг для трансформации лидеров или повышения производительности. Да, в этом смысле потенциал рынка коучинга в Китае огромен.

Переломный момент наступит, когда китайские компании, государственные или частные, начнут привлекать коучинг так же, как и транснациональные корпорации. Но на это потребуется время. Я только что закончил выступление на тренерской конференции, и меня удивило, что даже сейчас очень мало людей интересуются этой темой. И ещё меньше тех, кто пробовал коучинг. Из 35 участников эту методику применяли только две компании. И обе они являются транснациональными корпорациями! Это Michelin, производитель шин из Франции, и Volkswagen, автопроизводитель из Германии. Существует политика внедрения программ коучинга на уровне головных офисов транснациональных компаний, которые затем также вводятся и на местах. Все остальные участники были местными компаниями, и они не имеют никакого представления о том, что такое коучинг. Тем более они не знают, что такое хороший коучинг. На это может уйти ещё пять-шесть лет. Лишь тогда наступит переломный момент. Таким образом, новаторам остаётся много места для развития рынка.

— Большой фронт работы вас ждёт! Я думаю, что часто компании останавливает довольно высокая стоимость программ коучинга. Я понимаю, из чего складывается цена услуги, ведь подготовка специалиста-коуча, которого будут воспринимать с должным уважением и вниманием, состоит не только из времени обучения на курсах: в неё входит и вся его предыдущая карьера и жизнь. Но самое главное — та ценность, которую этот специалист может создать для компании. Это новые вершины, которые достигают сотрудники компании, прошедшие коучинг. И всё же довольно высокая стоимость сильно ограничивает круг лиц, для кого нанимают внешнего наставника.

— Как я уже говорил вам, мы разрабатываем платформу для демократизации коучинга. Эта платформа будет запущена в следующем месяце (ноябрь 2020 — прим. автора). Я надеюсь, что с такой платформой всё больше и больше китайских компаний смогут попробовать коучинг. Ведь стоимость там будет более низкой, вариантов программ станет больше, возрастёт количество тематических исследований и обмен передовым опытом, а также будет много подготовленных коучей. А потом эти компании начнут тренировать свои кадры.

Что же касается стоимости коучинга руководителей в Китае, то средняя цена составит от 4000 до 5000 юаней в час. Под руководителями я имею в виду лидеров от уровня директора до уровня C и выше. Следует помнить, что чем выше уровень лидера, тем больше стоимость. Ведь и компетенции коуча тоже должны быть намного выше.

При использовании онлайн-платформы для корпоративных клиентов цена будет зависеть от опыта тренеров, самой компании и отрасли, где она задействована. Особенно важным является уровень лидеров. Таким образом, диапазон цен будет от 1000 до 3000 юаней в час.

Для индивидуальных заказчиков приблизительная стоимость, я думаю, будет ниже 1000 юаней, а средняя составит около 500 юаней в час.

В данный момент я наблюдаю учащение перевода руководителей транснациональных корпораций в китайские компании. Эти обученные на Западе лидеры должны привнести коучинг в местные компании, как это произошло в случае с Alibaba или JD (крупнейшие e-commerce компании в Китае — прим. автора). Эти компании начали применять коучинг, когда наняли на руководящие посты иностранных специалистов, а те внедрили коучинг в их культуру.

— За время жизни в Китае я отметил, что китайское общество довольно закрыто для проникновения идей извне. Гарри, поделитесь вашим видением, как можно «достучаться» до сердец и умов китайцев?

— Я думаю, что формула успеха в развитии бизнеса будет заключаться в налаживании более личных связей с владельцами, с генеральными директорами. Евгений, я сейчас говорю про коучинг, но уверен, что это подходит и для других направлений. Наверняка вы сами прошли через этот опыт в вашем бизнесе. Недостаточно просто привлечь HR. Ведь в китайских компаниях, как правило, роль HR не так сильна, как в западных. HR имеет гораздо меньшее влияние в компании. Поэтому важно налаживать связи и отношения с владельцами и руководителями — теми, кто принимает решения. Другая проблема, как я вижу, сама наша культура. Так сказать, «культура лица». Большинство руководителей бизнеса не будут радоваться, признавая, что у них есть слепые пятна. Итак, начинать коучинг «один на один» может быть не очень хорошей стратегией для местных компаний. Мой личный опыт показывает, что мы можем начать с обучения людей, особенно уровня директора, навыкам коучинга, а затем побудить их обучать этим навыкам ключевых сотрудников компании, совмещая это с их повседневной работой. Это может быть очень практичным способом познакомить местные компании с коучингом. Нам нужно больше историй успеха, таких как TCL, New Soft, Huawei, Alibaba, JD, Tencent. Они более открыты для коучинга, но я не могу сказать, что у них достаточно опыта или есть сложившаяся коучинговая культура. Дело в том, что они всё ещё далеки от этого. Однако если они у них появится больше примеров успеха в результате развития их сотрудников с применением коучинга, то за ними последуют и другие китайские компании.

Конец ознакомительного фрагмента.