Coaching. Дао карьерного роста. Практическое пособие на основе реальных историй

Евгений Бажов

За 5 лет вырасти от менеджера до генерального директора компании из Fortune 500? Из наёмного директора стать собственником бизнеса? А учителю из глубинки получить партнерство в частной школе? «Да это же невозможно!» – думаете вы. Однако примеры реальных людей показывают, что в жизни возможно всё. Почему же, пока одни люди продолжают плыть по течению, другие добиваются таких успехов? Ответ прост: они действуют (и даже думают) иначе. Можно ли этому научиться? Из этой книги вы увидите, что можно.

Глава 2.

Бизнес-коучинг и

коучинг руководителей (Business & Executive Coaching)

В настоящее время в мировой практике коучинга условно выделяют три базовых направления (хотя есть и другие системы классификации).

1. Персональный коучинг (личностный, или лайф-коучинг). В его рамках рассматривается достижение цели в интересах человека как личности.

2. Бизнес-коучинг. Это совместная работа над достижением профессиональных и личных целей клиента в контексте его бизнеса или организации. Целью в этом случае может являться либо улучшение результатов и показателей бизнеса, либо карьерная самореализация человека.

3. Корпоративный коучинг. Достижение поставленной цели или решение задач в интересах компании. В результате внедрения корпоративного коучинга в компании выигрывают все стороны: ключевые сотрудники получают осознание перспектив, ясность направления движения, бо́льшую самостоятельность, поддержку собственной инициативы. Глава компании получает лояльных, заинтересованных, эффективных соратников. После внедрения корпоративного коучинга в компании возрастает прибыль. По данным Международной федерации коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 6:1.

Бизнес-коучинг — занимается вопросами бизнеса. Именно на этом направлении специализируюсь я. Специализация часто вырастает из жизненного опыта, знаний и рода деятельности самого коуча. Большую часть своей жизни я либо работал в корпорации, либо был предпринимателем, владельцем бизнеса. А теперь готов поговорить с вами о профессии бизнес-коуча.

ПРАКТИКА

Для начала я хочу поделиться с вами одним реальным случаем из жизни бизнес-коуча.

Представьте, что вы профессиональный бизнес-коуч и уже некоторое время вашим клиентом является большая финансово-инвестиционная корпорация, которая входит в тройку лучших в Гонконге. Вы работаете с её руководящим составом из совета директоров и управляющих. Представили? Замечательно. Президент корпорации попросил вас поработать с новым руководителем, которого недавно назначили вице-президентом по развитию.

А дальше происходит такая ситуация: в комнату, где вы проводите сессии, резко входит мужчина в дорогом костюме, с золотыми часами в бриллиантах, с платиновыми запонками — всё в нём вызывающе дорого и подчёркивает, что он тут самый главный! Выражение его лица буквально кричит о его успешности и превосходстве. Он презрительно смотрит на вас и бросает через губу: «Ну давайте, чему вы тут собрались меня учить?!»

Какими были бы ваши действия?

Подумайте, запишите, а после прочтения книги вернитесь к этим записям и сравните их с действиями реального бизнес-коуча.

Я твёрдо уверен, что знания усваиваются только тогда, когда они приносят пользу на практике.

А чем может помочь лично вам знание технологии коучинга?

Многие читатели начинают интересоваться коучингом и психологией по одной простой причине: их что-то не устраивает в жизни. Как и меня когда-то давно. И мы хотим это поменять. Кого-то не устраивает супруг, кто-то хочет поменять работу, кто-то с удовольствием «исправил» бы свой коллектив, соседей, других людей, да и весь мир. Так или не так?

Знаменитый русский психотерапевт — академик М. Е. Литвак утверждал, что поменять окружающих означает перевоспитать их (по крайней мере, именно так я его понял), и сделать это НЕВОЗМОЖНО. Не только он, но и другие психотерапевты утверждают, что базовое воспитание заканчивается в 5 лет, потом идёт только шлифовка. Врут, наверное. Но если признать это правдой, то что делать современному руководителю? Если к нему на производство приходят работать уже готовые «продукты» воспитания? Так, по крайней мере, задумано системой образования, и могу точно сказать, что в России и Китае — в тех странах, где мне довелось жить и работать, всё происходит именно так.

По теории управления, одна из основных задач руководителя — это защита «внешних границ» коллектива. Сюда входит взаимодействие с окружающим миром: руководителями организаций-партнёров, подрядчиками и даже конкурентами. Другой главной задачей является стратегическое планирование, видение пути и целей развития компании на перспективу 10, 30, 50 лет. А как в реальности это сделать? Только имея в компании талантливых сотрудников! Таких, которым можно поручать выполнение миссий. Не заданий, не поручений, а именно миссий. Потому что, по идее, каждый из них талант и профессионал в своём деле, который украшает собой занимаемое место. Ведь у вас в компании это так?

Да, легко сказать, труднее сделать. Найм — это всегда лотерея, если не пользоваться современными методиками по оценке персонала, разработанными, к примеру В. В. Чердаковой. Однако не все о них знают и не всегда есть возможность к ним обратиться.

Так и получается, что в компаниях работают сотрудники, которые не очень-то заинтересованы в своём деле, а работу выполняют «лишь бы как». В общем, до идеального сотрудника, который старается на благо компании от рассвета до заката с горящими глазами, им очень и очень далеко. Но что поделаешь, приходится работать с теми, кто есть.

Однако именно в таких условиях на помощь может прийти методика выращивания таланта на производстве.

В широкой трактовке коуч — это специалист по подготовке профессионалов, организующий и проводящий тренерскую работу, направленную на определение талантов, воспитание, обучение и совершенствование мастерства, а также развитие функциональных способностей своих подопечных. В расширенный круг задач коуча может входить помощь в формировании определённых качеств характера и личности, мировоззрения, формирование философских взглядов. Здесь можно было бы сказать, что бизнес-коуч не касается личной сферы, однако если семейные проблемы мешают достигать целей в бизнесе, то приходится разбираться и с ними. Поэтому разделение часто бывает довольно условным. Жизнь человека представляет собой единое целое — и профессиональная деятельность тесно переплетается с личными делами.

При выборе специализации самого коуча стоит опираться на его профессиональный бэкграунд. Легче всего найти взаимопонимание с человеком, сферу деятельности которого знаешь изнутри.

Бизнес-коучинг, в свою очередь, подразделяется на коучинг лидера-руководителя и коучинг талантливых сотрудников.

Коучинг лидера

Для руководителей высшего звена, которых планируют продвинуть и назначить на более высокую ступень, обычно приглашают специалиста-коуча со стороны. Он помогает им в адаптации и готовит к новым вызовам. К примеру, директора по продажам планируют назначить генеральным директором.

Скажите, одинаковые ли задачи у директора по продажам и генерального директора? Правильно, разные. Если первому достаточно сфокусироваться только на количестве проданного, то второй решает проблемы совсем другого уровня. А если это глобальная корпорация, у которой 150 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру? В этом случае задача коуча — помочь клиенту перерасти «болезнь» продавцов (продавать любой ценой) и «болезнь» корпоративных талантов (ползти вверх любой ценой).

На этом этапе на первое место для будущего СЕО (генерального директора) выходит налаживание сотрудничества, выстраивание и поддержание бизнес-цепочек. Чтобы производство выпускало продукцию, склад вовремя её отгружал, сейлзы (специалисты по продажам) продавали, финансисты всё это оплачивали, а у него самого ещё оставалось время на стратегическое планирование и общение с советом директоров и акционерами.

Коучинг талантов

В противовес этому, коучинг талантов проводится непосредственно на рабочем месте, и заниматься этим должен внутренний коуч компании. В малом и среднем бизнесе эту роль может играть менеджер по персоналу или сам руководитель. Ведь он растёт — и скоро ему понадобится замена: кто-то, способный занять его место, когда он пойдёт на повышение.

Много ли вы знаете руководителей, которые честно и заранее готовят себе преемника? К примеру, первый президент России Б. Н. Ельцин готовил аж несколько, а нынешний славный президент РФ ведёт нашу страну к великому будущему и, видимо, пока не готов уходить, по крайней мере, потенциальных преемников народу не представляет (на 2021 год).

При правильном подходе к выращиванию талантов лидеру уже не обязательно иметь ответ на все вопросы. Он выигрывает от того, что делегирует выполнение задач и ответственность своим сотрудникам. Если руководитель обладает хорошими коммуникативными навыками, он сам выступает в качестве коуча: открывает ресурсы и развивает таланты своих сотрудников. Таким образом он помогает им достигнуть новой ступени развития, давая возможность добиться максимального результата на благо предприятия. Этот подход можно выразить словами: «Дайте людям проявить себя, дайте людям шанс».

Так руководитель высвобождает время для личного развития и собственного роста, а также стратегического планирования, креативного или созидательного подхода и даже мечтаний, через которые появляются новые идеи. Всё это возможно лишь при условии спокойного медитативного разума, когда руководитель уверен в своих сотрудниках и коллегах и не отвлекается на контроль их действий, процесса работы и взаимоотношений.

ПРАКТИКА

Вы уже довольно долго сидите за этой книгой, так что давайте немного разомнёмся и проведём один эксперимент.

Найдите себе партнёра для следующего упражнения. Объясните ему или ей, что вы сейчас изучаете книгу о коучинге и вам нужно провести эксперимент. Ничего страшного или травмоопасного. Сначала выполните предложенные действия, потом вслух прочитайте разъяснение.

Действия:

Пусть один из вас рассказывает о том, как он любит проводить отпуск или свободное время. В какой-то момент второму нужно внезапно, громко и агрессивно перебить его и сказать прямо в лицо: «Да это всё чушь! Это бред сивой кобылы! Да что ты несёшь!?!» Потом поменяйтесь ролями.

Запомните, какие у вас были ощущения.

Каково вам было орать на человека?

Каково вам было, когда на вас орут?

Разъяснение:

Стандартная первая реакция — испуг, дезориентация, сокращение всех мышц, подготовка к защите и отражению нападения. Включаются древние инстинкты: замри, сражайся или беги!

Руководителю в этом случае важно помнить: главное в этой ситуации то, что человек перестаёт думать, включается животное реагирование. У сотрудника, на которого «нарычали», работоспособность снижается минимум на три часа, а в зависимости от уровня тревожности и типа характера этот период может растянуться до двух-трёх суток. Всё это время сотрудник размышляет, «уволят-не уволят» или «ещё раз он посмеет мне так сказать, и я ему отвечу так и так». При этом дело стоит и результаты оставляют желать лучшего. А знаете ли вы, сколько часов в день, по данным американских исследователей, могут эффективно работать сотрудники? Попробуйте предположить.

По данным исследования Маршалла Голдсмита, гуру менеджмента и коучинга, сотрудники корпоративного сектора продуктивно работают… не более трёх часов в день! А если вы на них сегодня накричали?

В коучинге используются разные техники и подходы, но основным остаётся искусство задавать вопросы. Причём правильные вопросы. И слушать ответы, а также то, что за ними скрывается. Здесь поможет знание психологии общения и управления.

Главным «оружием» наставника или консультанта является открытый вопрос. В ответ на него сотрудник зачастую говорит неожиданные вещи. А ещё есть вопрос-вызов, вопрос-провокация. К примеру, попробуйте ответить лично для себя на вопрос — кто вы?

Другим вариантом построения беседы является сократический диалог, в ходе которого сотрудника подводят к определённому выводу, изначально запланированному наставником. В нём могут использоваться вопросы, которые подразумевают только согласие, или риторические вопросы.

Примеры:

— Заниматься спортом полезно? — Да.

— Курить вредно? — Да.

— Опаздывать на работу плохо? — Да.

— Ругаться с коллегами вредно для производственных отношений? — Да.

Остаётся лишь согласиться с собеседником и похвалить его проницательность. В итоге сотрудник сам приходит к выводу и заключению, которые нужны его наставнику. А раз он приходит к ним сам, значит, он сам и молодец. И ему остаётся только выполнить то действие или изменить ситуацию, до которых он додумался.

Для закрепления достигнутого прогресса в коучинге используют следующий подход.

1. Просят сотрудника прописать цели, к которым он хочет прийти.

2. Затем описать реальность, как она есть в данный момент времени.

3. Затем просят определить максимально возможное количество путей, как прийти к обозначенной цели из данной реальности.

4. Следующим шагом является проработка конкретных шагов и действий к достижению или претворению в жизнь осознанного.

В итоге производится анализ ситуации и прописывается конкретный план. Мы только что разобрали модель GROW. Это аббревиатура от английских слов «Goal. Reality. Options. Will», что в переводе на русский язык означает «цель — реальность — варианты достижения — воля к свершению и достижению».

Кстати, план я рекомендую составлять письменно. Известный факт: то, что мы записываем сами, своей рукой, становится частью нашей жизни, нашего подсознания и воспринимается положительно.

Этот приём также использовали китайские военные во время войны на корейском полуострове, когда перевербовывали американских пленных военнослужащих на службу коммунизму. Они не вели пропаганду — она, как известно, вызывает только раздражение и отторжение (вспомните свои ощущения, когда родители или начальник читали вам нотации в стиле «что такое хорошо и что такое плохо»). Китайцы разрешали военнопленным писать письма родным и близким, но пропускали только те письма, в которых были положительные отзывы. Также была распространена практика написания рассказов, чем отличается капитализм от коммунизма. Поощрялись те рассказы, в которых были описаны реалии жизни рабочих в капиталистических странах: низкая оплата труда, переработки, социальная незащищенность и другие трудности. За написание таких рассказов награждали только сигаретой или фруктом, поэтому автор не мог оправдаться тем, что сделал это ради награды.

А вы знаете случаи использования этого приёма сейчас? Подскажу пример: этим пользуются современные корпорации, когда проводят конкурс рассказов на тему «Почему я люблю этот продукт» и дают какие-то незначительные призы или скидки на покупку этого же продукта.

Длительность тренинговой работы в среднем составляет 8—10 месяцев. Это связано с тем, что личностные изменения требуют времени, а в наше хаотичное время, когда так легко отвлечься, внимание коуча и осознание необходимости достигать результатов дисциплинируют.

Людям, которые сами могут всего достичь, коучинг не нужен — наверное, многим закрадывается в голову эта мысль. Но верна ли она? Ведь кто задаёт планку, на что способен конкретно этот человек? Каких высот он может достичь по своей природе? Если даже у топовых мировых атлетов, призёров олимпийских игр и лидеров наций есть свои тренеры. Так и в других профессиях. Возможно, человек, и без того достигший многого, мог бы достичь ещё больших успехов, если бы не ставил сам себе рамок, не довольствовался бы тем, что уже есть?

Как часто проходят встречи в рамках коучинга? У каждого специалиста может быть свой график. Наиболее распространённый подход — личные встречи один-два раза в месяц.

Если же говорить лично обо мне, специфика работы моих клиентов — постоянные командировки. Но я настаиваю на том, чтобы первая встреча обязательно была личной. Это помогает установить контакт, доверие и взаимопонимание. Личной должна быть и последняя встреча в серии, когда мы подводим итоги и выстраиваем систему закрепления достигнутого уровня, а также обозначаем шаги для развития клиента на будущее. В самом процессе работы один раз в месяц проходят встречи онлайн и ведётся практика ежедневных отчетов-консультаций.

С большинством клиентов выстраиваются доверительные и даже дружеские отношения, которые сохраняются и после окончания коучинговой работы. Периодические «контрольные» встречи в дальнейшем (приблизительно раз в год) проходят за чашечкой чая или за ужином, в неформальном общении, и позволяют поддерживать правильное направление траектории развития.

Так сложился своеобразный неформальный клуб из моих бывших клиентов. Все они люди интересные, достойные, занимают высокие позиции в своих отраслях. А ведь наверху довольно одиноко. С кем руководителю или лидеру пообщаться «по душам»? С кем можно обсудить деловые тренды? Выстроить отношения? Без опасений, что на него «подадут в суд» или начнут решать свои проблемы за его счёт? Вот обучение в коучинге и привело их за один «круглый стол», где нет никого постороннего и каждый уже прошёл горнило личностной работы и изменений.