Игра в бизнес. Идеи-спагетти, сборщики мусора, виагратор и другие ингредиенты творческого допинга

Дэйв Стюарт, 2010

Дэйв Стюарт и Марк Симмонс придумали и создали совершенно уникальную книгу, в которой ненавязчиво и занимательно рассказывают читателю, как надо вести бизнес, чтобы достичь успеха. Причем для них успех в бизнесе измеряется не только деньгами и борьбой с конкурентами, но и радостью, которую он приносит, значимостью идей, которые он позволяет воплощать, целями, которых можно достичь… В их изложении бизнес – это отнюдь не скучное занятие, как многие привыкли считать, а великое дело, позволяющее творить и жить полной жизнью. Книга будет интересна не только начинающим предпринимателям, руководителям бизнеса и студентам, но и широкому кругу читателей.

Введение

Зачем бизнесу нужен творческий подход

Что представляет собой секретное оружие, которое даст бизнесу преимущество перед конкурентами? Нет, мы говорим не о промышленном шпионаже или инсайдерской информации, мы имеем в виду творческий подход. А еще точнее, о способности генерировать идеи и успешно реализовывать их.

И это совсем не секрет. Раз за разом руководители компаний утверждают, что их бизнес двигает именно творчество. Недавнее исследование IBM^[2], охватившее топ-менеджеров, вновь подтвердило важность инновационного мышления, так как мир бизнеса продолжает меняться. Восемь из десяти руководителей компаний заявили, что грядут большие перемены, но никто не знает, откуда их ждать. А один из участников исследования описал внешнюю среду бизнеса как «мир бурных потоков».

«Инновационный подход в бизнесе предлагает альтернативу бесконечной нисходящей спирали превращения продуктов в массовый товар, что в итоге и происходит, если вы ничего не делаете, — говорит Тим Браун, генеральный директор IDEO, ведущей консалтинговой компании в сфере дизайна и инноваций. — Как только вы возьмете планку определенного уровня качества или эффективности, дальнейшее улучшение в этом направлении мало скажется на вашем конкурентном преимуществе. Другие учатся так же быстро, как и вы. Единственная альтернатива коммодитизации — предложение новых товаров, альтернативных решений, ранее не существовавших».

По результатам опроса Boston Consulting Group, проведенного в 2008 г. среди топ-менеджеров крупнейших компаний мира^[3], две трети респондентов назвали инновации в числе трех главных составляющих стратегии бизнеса. Это хорошо, не так ли? Но тут есть загвоздка: меньше половины из этих «важных шишек» были довольны результатами своих инвестиций в инновации.

Согласно исследованию, причиной их неудовлетворенности были количество времени, которое уходило на разработку инновационной идеи, отсутствие склонности к риску в корпоративной культуре, непонимание того, какую идею выбрать для инвестирования, а также внутренние интриги. Как говорил Бенджамин Франклин, человек со стодолларовой банкноты: «Видение без действия — галлюцинация». Более подробно о галлюцинациях мы поговорим ниже…

Творческий подход жизненно важен для успешного бизнеса, и все же слишком часто он не входит в корпоративную культуру. Большинство компаний просто не созданы для творчества. Скорее, они стремятся стать эффективными машинами с устоявшимися процессами, системами и правилами, в которых мало пространства для неструктурированной мысли, что необходимо для возникновения идей. Корпорация 3M, некогда известная своей тягой к креативу, вдруг стала задумываться об эффективности в ущерб творчеству и теперь снова пытается найти свой путь. «Изобретение по своей природе — процесс хаотичный», — утверждает Джордж Бакли, глава компании^[4]. Идея стикеров Post-it — один из самых больших прорывов 3М в период расцвета компании, и их изобретатель Арт Фрай теперь задается вопросом, появились ли они на свет в условиях, когда эффективность ставится превыше эксперимента. Он считает, что «новая идея подобна игре с числами. Необходимо проанализировать 5000–6000 сырых идей, чтобы найти одну успешную».

Теро Оянпера, исполнительный вице-президент Nokia Services и член правления Nokia Group^[5], утверждает, что «компании почти всегда разрабатывают новые идеи, которые лежат в плоскости своей основной деятельности, т. е. они делают то же самое, только с некоторыми улучшениями. И это в определенной степени помогает, но, как только приходит на рынок кто-то с нелинейным мышлением, он оставляет всех далеко позади. Именно поэтому компании, как правило, и терпят неудачу. Они продолжают работать со старым материалом».

Как же изменить подобное линейное мышление и начать мыслить творчески? Творчество связано с исследованием неизвестного, а потому сопряжено с рисками. Есть соблазн выделить для этой работы отдельное подразделение, обсуждать подобные темы на неформальных встречах или передать на аутсорсинг. Это — позор, потому что у всех нас есть способность творить. Как сказал Тим Браун из компании IDEO, консультирующей по вопросам дизайна: «Это миф, что творческие люди — лишь те, кто носит черные водолазки и очки в дизайнерской оправе. Несомненно, некоторые рождаются с ярким талантом и активно используют его, но у всех есть творческие способности, и мы можем использовать их во благо, повышая свою производительность и генерируя идеи».

Не используя свой творческий потенциал, мы упускаем возможности. Джек Уэлч, экс-глава General Electric, призывал корпорации: «Используйте мозги каждого работника. Убедитесь, что обладатель лучшей идеи получил заслуженное внимание. Поощряйте таких людей и восхваляйте их идеи, чтобы стимулировать остальных. Вознаградите тех, кто живет ценностями компании, кто готов на риск, но при этом умеет считать»^[6]. Мы все с рождения обладаем большими творческими способностями, но порой их оттесняет на второй план или душит негибкость школ и работодателей. Есть много доказательств, что та часть нашего мозга, которая отвечает за логические мыслительные процессы, подавляет ту часть, которая отвечает за творчество, и только благодаря игре ее можно раскрыть. Стюарт Браун, изучивший «персональные истории игры» 6000 взрослых, заявляет, что «взрослые, лишенные возможности играть, часто ригидны: у них отсутствует чувство юмора, им не хватает гибкости и они закрыты для всего нового. Способность играть увеличивает ваши шансы на придумывание чего-то нового, а также помогает адаптироваться и управлять изменениями. И речь здесь не только о разрешении сложных ситуаций. Такое умение может помочь ассимилироваться и примириться с трудностями и внутренними противоречиями. И зачастую может помочь нам найти выход из создавшейся ситуации»^[7]. Игра — не просто возможность дать мозгу отдохнуть. «Игра — активный процесс, призванный изменить наши устоявшиеся взгляды на мир», — говорит он. Способность играть — жизненно важная составляющая креативности и зачастую не вписывается в суровую атмосферу мира бизнеса.

Цель книги «Игра в бизнес»^[8] — изменить такое положение дел. В следующих главах мы расскажем о том, что значит «быть творческим человеком» как с нашей собственной точки зрения (используя смешные случаи из жизни Дэйва), так и с позиции некоторых успешных артистов и предпринимателей. Приправленная примерами, набором игр и различных забавных методик, книга, как мы надеемся, позволит вам высвободить свои творческие способности и использовать их во благо вашего бизнеса. Вы готовы играть?

Примечания

2

The Enterprise of the Future: Global CEO Study, проведенное IBM и The Economist Intelligence Unit, 2008.

3

Innovation 2008: Is the Tide Turning? The Boston Consulting Group, 2008.

4

At 3M, A Struggle Between Efficiency And Creativity: How CEO George Buckley is managing the yin and yang of discipline and imagination, Brian Hindo, Business Week, 11 June 2007.

5

Nokia — крупнейшая компания по производству мобильных телефонов в мире, и если у Теро все получится, то в скором времени она станет и одной из крупнейших медиакомпаний. Nokia превращается в огромную сеть распространения всех видов контента (таких, как музыка, игры и фильмы), сервисов и приложений. Сервис Comes With Music, например, дает возможность покупателям определенных телефонов Nokia иметь неограниченный доступ к миллионам музыкальных композиций бесплатно, так как плата уже включена в цену телефона.

6

Jack Welch & The G.E. Way: Management Insights and Leadership Secrets of the Legendary CEO, Robert Slater, McGraw-Hill, 1998.

7

Let the Children Play (Some More), Stuart Brown, The New York Times, 2 September 2009.

8

Печально, что «бизнес» и «игра» — два слова, которые вы не часто встретите в одном и том же предложении (они кажутся противоречащими друг другу), но мы считаем, что они должны стать закадычными друзьями в компании.