Ускоряйся! Наука DevOps. Как создавать и масштабировать высокопроизводительные цифровые организации

Джез Хамбл, 2018

Можно ли с помощью технологий повышать прибыльность бизнеса? На протяжении многих лет нам говорили, что производительность команд программистов не так уж и важна, потому что она не может обеспечить конкурентное преимущество компании. Основу этой книги составляют исследования с использованием строгих статистических методов, включая данные, собранные из отчетов о состоянии DevOps, проведенные совместно с Puppet доктором Николь Форсгрен, Джезом Хамблом и Джином Кимом. На протяжении четырех лет они искали способы измерения производительности доставки программного обеспечения и того, что ею управляет. В этой книге представлены как результаты, так и научные подходы, которые стоят за этими исследованиями, чтобы вы могли применять все это на практике в своих организациях. Вы узнаете, как измерить производительность своих команд и в какие направления стоит инвестировать, чтобы повысить производительность.

Предисловие Кортни Кисслер

Мой путь начался летом 2011 года. Я работала в Nordstrom, и мы приняли стратегическое решение сосредоточиться на цифровом секторе как двигателе роста. К этому моменту наша ИТ-компания прошла через оптимизацию расходов. В своей презентации на DevOps Enterprise Summit 2014 я поделилась информацией о том, что для меня одним из моментов прозрения был переход к оптимизации скорости. Я сделала много ошибок на этом пути, и хотела бы я тогда иметь доступ к этой книге и изложенной в ней информации. Я наступила на все классические грабли. Например, в попытке взять и внедрить Agile сверху вниз, думая, что он подходит всем, не фокусируясь на измерениях (или правильных параметрах измерений). При этом лидерское поведение не меняется и рассматривает трансформацию как программу вместо создания обучающейся организации (чего никогда не делалось).

На протяжении всего пути мы фокусировались на командных структурах, основанных на результатах: мы знали наше время цикла (понимали нашу карту ценностей), ограничивали «радиус взрыва» (начинали с 1–2 команд вместо того, чтобы пытаться «вскипятить океан»), использовали данные для управления действиями и решениями и признавали, что работа — это работа (цель — отсутствие недоработок и отставаний по функционалу, техническому обеспечению и операционной работе; вместо этого иметь только одно отставание, потому что NFRs (Nonfunctional Requirements — нефункциональные требования. — Прим. ред.) тоже являются функциями, а сокращение технических недоработок повышает стабильность продукта). Ничто из этого не было достигнуто в одночасье, а процесс потребовал множества экспериментов и корректировок.

Основываясь на своем опыте, я знаю наверняка, что применение руководства из этой книги сделает вашу организацию более эффективной. Оно работает для всех типов доставки программного обеспечения и является независимой методологией. Я лично испытала это на себе, и у меня есть несколько примеров применения этих методов в командах программистов, традиционных командах доставки коробочных программных приложений и продуктовых командах. Это может работать по всем направлениям. Эти методы требуют дисциплины, настойчивости, трансформационного лидерства и концентрации на людях. В конце концов, люди — это актив № 1 любой организации, но зачастую это далеко от реальности.

Несмотря на то, что путь будет нелегким, я могу сказать, что он определенно того стоит, и вы не только увидите результаты, но и ваша команда станет счастливее. Например, когда мы начали измерять eNPS (employee Net Promoter Score — индекс чистой лояльности сотрудников. — Прим. ред.), команды, практикующие эти методы, получили самые высокие баллы во всей нашей технологической организации.

Еще одна вещь, которую я узнала по пути, — это то, насколько важно иметь поддержку высшего руководства. И поддержка должна выражаться в действиях, а не в словах. Высшее руководство должно продемонстрировать свою приверженность созданию обучающейся организации. Я поделюсь поведением, которое я пытаюсь моделировать с моими командами. Я страстно верю в необходимость четко представлять реальное положение вещей. Если я лидер и моя команда не чувствует себя комфортно, беря на себя риски, то я никогда не буду по-настоящему знать реальность. И если я не искренне заинтересована и появляюсь только тогда, когда случается неудача, то считайте, что я не состоялась как лидер. Важно построить доверие и продемонстрировать, что неудача приводит к обучению (см. модель Веструма в этой книге).

Вы столкнетесь со скептиками на этом пути. Я слышала такие вещи, как «DevOps — это новый Agile», «Lean не применяется к доставке программного обеспечения», «Конечно, это сработало для команды мобильных приложений. Они — единорог». Когда я столкнулась со скептиками, я попыталась использовать внешние примеры, чтобы повлиять на обсуждение. Я опиралась на поддержку наставников — без них мне было бы сложно сосредоточиться. Наличие информации из этой книги было бы мне тогда чрезвычайно полезно, и я настоятельно рекомендую вам использовать ее в своей организации. Я провела большую часть своей карьеры в розничной торговле, и в этой отрасли все более и более важной становилась способность меняться, а программное обеспечение для доставки теперь является частью ДНК каждой организации. Не игнорируйте науку, изложенную в этой книге. Она поможет вам ускорить ваше превращение в высокоэффективную технологическую организацию.

Кортни Кисслер, вице-президент по разработке цифровых платформ компании Nike