Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса

Владимир Владимирович Зюзько, 2019

Основа книги – практический опыт автора по развитию предприятий малого и среднего бизнеса в течение более чем 10 лет. Технологии ASSETS – это разработка понятных правил игры, позволяющих выигрывать время, выстраивать конструктивные рабочие взаимоотношения, добиваться бо́льших результатов меньшими затратами. Вовлечение персонала в разработку изменений резко снижает сопротивление изменениям, ускоряет их внедрение, способствует формированию команды. Для управленцев всех уровней: от руководителей среднего звена до ТОП-менеджеров и собственников бизнеса. Книга написана как практическое руководство.

Глава 4. System map

System map (системная карта). Разработка Системной карты.

Перевод Системной карты в организационные структуры.

Невозможно в одно и то же время подметать трамвайные пути и устраивать судьбы каких-то испанских оборванцев!

М.Булгаков, Собачье сердце.

Задачи этапа System map:

• Провести четкое разделение труда, разграничить зоны ответственности сотрудников,

• Создать организационную структуру под цели и задачи предприятия (под развитие), а не под тех людей, которые есть сейчас,

• Сделать работу исполнителей «прозрачной» для руководителей,

• Вовлечь сотрудников в разработку организационной структуры и таким образом:

• Снизить сопротивление персонала изменениям,

• Сэкономить время и энергию на этапе внедрения новой организационной структуры,

• Оптимизировать фонд оплаты труда.

Обычно под организационной структурой понимают органиграмму, схему, на которой есть прямоугольники с названиями должностей и линии, которые соединяют эти прямоугольники по вертикали, показывая подчиненность.

В сущности, органиграмма — это всего лишь 10–15% информации о структуре предприятия. Настоящий смысл оргструктура обретает, когда за каждой должностью закреплен подробный список работ. Речь идет не о формальных должностных инструкциях (скачанных в Интернет). А о реальном, подробном списке работ. И это остальные 85–90% информации об организационной структуре, которую позволяет получить именно Системная карта.

Первые лица предприятий имеют масштабное мышление, и «верхние этажи» организационной структуры (TOP-менеджмент), они очень хорошо выстраивают сами. Большинство проблем возникает из-за неразберихи на «нижних этажах» иерархии. Именно там нужно «разобрать завалы». Что и позволит существенно повысить производительность труда, улучшить социальный климат в организации. Первые лица предприятия не имеют возможности вникать в детали работы исполнителей, для этого есть линейные руководители. А линейные руководители заняты операционной работой и, в большинстве своем, не имеют навыка выстраивания организационных структур. Системная карта позволяет справиться с этим противоречием и «разобрать завалы» на «нижних этажах» иерархии, сделать работу исполнителей прозрачной и для ТОР-менеджеров, и для линейных руководителей, и для исполнителей.

Этапы разработки организационной структуры с использованием системной карты:

• Сбор функционала, детальной информации о том, чем занимаются и чем должны заниматься сотрудники и линейные руководители на своих рабочих местах,

• Разработка системной карты, разделение труда без привязки к людям и к предприятию — есть работа, которую нужно выполнять, есть критерии, по которым эта работа делится,

• Возврат к реалиям предприятия, перевод системной карты в перспективную и переходную организационные структуры, а также определение потребности в персонале.

При бурном росте предприятия организационная структура часто формируется стихийно. Порой компания вообще не имеет четкой организационной структуры. Что приводит к неразберихе и дублированию функций, особенно на нижних уровнях иерархии, на уровне исполнителей. Производительность труда крайне низкая. А атмосфера в коллективе напряженная.

Автору не удалось найти в открытых источниках определение организационной структуры, которое полностью отражает его мнение. Поэтому сформулируем свое понимание термина Организационная структура исходя из многолетнего опыта разработки организационных структур для предприятий разных сфер деятельности.

Очень серьезная ошибка — «подгонка» организационной структуры под тех сотрудников, которые есть в наличии. Такой подход блокирует развитие предприятия, вызывает застойные процессы.

Организационная структура и должности должны формироваться под стратегию и тактику развития предприятия. Если кто-то не соответствует должности, он должен расти, развиваться, повышать свои компетенции, «дорастать» до должности. Или переходить на «легкие» работы, уступая место тем, кто «тянет» работу на этой должности. Только так можно обеспечить стабильное развитие предприятия.

Конец ознакомительного фрагмента.