Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса

Владимир Владимирович Зюзько, 2019

Основа книги – практический опыт автора по развитию предприятий малого и среднего бизнеса в течение более чем 10 лет. Технологии ASSETS – это разработка понятных правил игры, позволяющих выигрывать время, выстраивать конструктивные рабочие взаимоотношения, добиваться бо́льших результатов меньшими затратами. Вовлечение персонала в разработку изменений резко снижает сопротивление изменениям, ускоряет их внедрение, способствует формированию команды. Для управленцев всех уровней: от руководителей среднего звена до ТОП-менеджеров и собственников бизнеса. Книга написана как практическое руководство.

Глава 1. Кому и зачем нужна технология ASSETS

О задачах по повышению производительности труда. Понятно, что это ключевой вопрос экономического развития… Нам нужно форсировано наращивать производительность труда.

В.Путин

Технология А́SSETS позволяет:

• Молодым, бурно развивающимся компаниям провести базовую организационную настройку бизнеса, предупредить проблемы с раздуванием штата и фонда заработной платы, сформировать команду, с самого начала деятельности поддерживать высокую производительность труда,

• Уже состоявшимся организациям найти внутренние организационные ресурсы, которые позволят устранить перекосы в нагрузке на персонал, поднять производительность труда, оптимизировать фонд заработной платы, правильно мотивировать людей, создать команду, опередить конкурентов за счет экономии главного ресурса — времени.

Статистика неумолима. Лишь незначительная часть старт-апов выживает и превращается в стабильный бизнес. В качестве причин прекращения работы старт-апов называют проблемы с продуктом и рынком, несоответствующие личностные характеристики собственников и плохо подобранные команды, действия конкурентов и собственный слабый маркетинг, другие причины. Все это, безусловно, правильно. Но из этого списка выпадает еще одна причина — слабая внутренняя организация: непонятные цели и смысл существования предприятия (деньги — не самоцель), дублирование одних и тех же функций у разных сотрудников, выполнение квалифицированными сотрудниками неквалифицированной работы, отсутствие организованных взаимоотношений, т.е. бизнес-процессов, непонятные схемы материального вознаграждения. Как следствие — крайне низкая производительность труда.

Прошли годы, рынок стал более тесным, те, кто выжил в очень сложные 90-е стали вновь сталкиваться с теми же самыми проблемами. Нарастание конкуренции за счет появления новых отечественных игроков, проникновения на российский рынок серьезных иностранных игроков вновь проявили проблемы, связанные с организационным развитием и производительностью труда.

Пример.

В 2008 году произошло поглощение финской компанией Tikkurila российской компании ТЕКС.

До поглощения соотношение объемов продаж Tikkurila/ТЕКС составляло 80/20. А соотношение численности персонала Tikkurila/ТЕКС — 20/80.

Сегодня ситуация мало изменилась. Российские предприятия, успешно прошедшие старт-ап и давно присутствующие на рынке зачастую не имеют инструментов для развития своей организационной структуры и бизнес-процессов, отладки организационных систем. Или используют эти инструменты фрагментарно, бессистемно. Поэтому штаты и фонды заработной платы бывают неоправданно раздуты. Это одна из причин низкой производительности труда в России.

В настоящее время мы серьезно отстаем от развитых стран по производительности труда и находимся по этому показателю в третьем десятке.

Данные о производительности труда и отработанном времени по странам мира (ОЭСР, The conference board, 2016).

В западной бизнес-среде, бизнес-культуре не говорят о базовой настройке бизнеса, поскольку там это считается само собой разумеющимся. Любой выпускник бизнес-школы знает, как на базовом уровне сформулировать цели, поделить работу и организовать взаимодействие. Как мотивировать сотрудников на достижение результата. И делает это изначально.

В России другая ситуация. Бизнес-культура у нас пока еще незрелая. Впрочем, и бизнес в России довольно молод.

С другой стороны, опыт показывает, люди в России очень изобретательны. Если мы захотим и включим смекалку, то нам вообще нет равных.

Я верю, что в России можно поднять производительность труда на самый высокий уровень и в самые сжатые сроки. Если захотеть.

1.1. Технология ASSETS для молодых, бурно развивающихся компаний

Широко известна так называемая S-образная кривая, которая описывает жизненный цикл предприятия.

Рисунок 1. S-образная кривая.

Историческая справка.

Впервые S-образную кривую описал бельгийский математик Пьер Франсуа Верхюльст в 1838 году. Он предложил логистическое уравнение, описывающее модель роста населения в условиях ограниченности ресурсов.

В 1845 году Ворхолст исследовал рост популяции дрожжевых грибков. Он наполнял чашку Петри питательной средой и помещал в нее дрожжевые грибки. Вначале рост грибков шел медленно (накопление). После того, как количество грибков достигало критической массы, происходил бурный рост популяции. Затем рост замедлялся, поскольку жизненный объем был ограничен чашкой Петри и количеством питательной среды (насыщение). Таким образом, S-образная кривая впервые была подтверждена экспериментально Ворхолстом.

Сегодня S-образная кривая широко применяется для описания жизненных циклов организации.

О как! Оказывается и микробы, и предприятия, и общество в целом живут по одним и тем же законам.

Предприятия, находящиеся на разных этапах развития принципиально отличаются в части внутренней организации.

Рисунок 2. S-образная кривая и внутренняя организация предприятия.

Этап накопления.

Возникает новый бизнес, старт-ап. Работать приходится много. Компанию еще мало знают. Объем продаж невысокий. Тем не менее, приходится вкладывать в развитие много времени, энергии, денежных средств.

Структура компании напоминает паутину. В центре паутины находится главный, тот, кто всегда знает, где и что происходит. Он владеет всей информацией. Моментально принимает решения. Очень хорошая, быстрая, мобильная структура.

Сотрудники, не зависимо от статуса, могут выполнять разные работы. И выполняют эти работы, не откладывая, прямо сейчас, чтобы не упустить клиента, закрыть сделку, получить деньги. Этакие «универсальные солдаты».

Привязать заработную плату к результатам труда крайне сложно. Здесь многое держится на энтузиазме. На ожидании того, что через какое-то время доходы предприятия существенно вырастут и позволят получать высокие заработные платы, которые окупят текущие неудобства, а «пока можно и потерпеть».

Этап бурного роста.

Компания уже зарекомендовала себя на рынке. Есть пул постоянных клиентов. Продукцию стали покупать регулярно. Продажи резко возрастают. При этом, что очень важно, объем входящей информации и объем работы могут нарастать лавинообразно.

И тот, кто находится в центре паутины, перестает успевать перерабатывать входящую информацию. Его мозг, как компьютер, начинает периодически «зависать». Сотрудники приходят за очередным решением и не могут попасть к «главному» на прием. «Главному» все время некогда. Скорость принятия решений резко замедляется. Цепочки взаимодействия не работают, пока не будет принято решение «главным». Процессы начинают «буксовать». И это отражается на клиентах. Забыли обработать заявку. Не вовремя отгрузили. Поздно приняли решение по условиям работы…

Если ничего не предпринять, компания может погибнуть. Не справиться с возросшим потоком заказов, потому что не успела выстроить организационные системы, внутренние коммуникации. Обиженные и недовольные клиенты могут уйти и бизнес «схлопнется».

Чтобы бизнес не «схлопнулся», необходимо вовремя переходить от структуры «паутины» к четкой организационной структуре, четкому разделению труда, делегированию работы и принятия решений. Нужно выстраивать бизнес-процессы, внедрять умные заработные платы. Нужно программировать повторяющиеся решения заранее, чтобы первое лицо компании не принимало их вновь и вновь, как будто в первый раз. 70–80% повторяющихся решений должны быть запрограммированы заранее, 70–80% рутинных, часто повторяющихся бизнес-процессов должны быть прописаны и закреплены в документах.

На этапе бурного роста появляется потребность в узких специалистах, руководителях и сотрудниках, компетентных в определенных областях. Линейные руководители и компетентные сотрудники должны иметь возможность действовать автономно и принимать решения в заранее заданных рамках.

Существенных изменений требует система оплаты труда. Чем ниже уровень иерархии, тем четче каждый сотрудник должен осознавать, как уровень его заработной платы связан с результатами его труда.

В силу объективных причин переход предприятия с этапа накопления на этап бурного роста, переход от структуры «паутины» к четкой организационной структуре часто бывает болезненным.

Технология А́SSETS, благодаря вовлечению сотрудников в процесс разработки изменений позволяет легче преодолеть социальную напряженность в коллективе на переходном этапе, сохранить ценных сотрудников, сэкономить важнейший ресурс — время, начать формировать рабочую команду. Изначально работать с высокой эффективностью — добиваться более высоких результатов с меньшими затратами.

Этап насыщения.

Организация выросла, стала заметной. Она уже не может наращивать объемы, как раньше. Потому что рынок не безразмерный. Есть конкуренты. Крупные клиенты поделены. Может возникать дефицит в сырье.

На этом этапе нужно очень внимательно следить за расходами. Иначе они могут «перехлестнуть» доходы и компания изживет себя.

Одна из главных опасностей на этапе насыщения — появление людей, которые умеют очень хорошо делить нажитое. Они хорошие психологи и легко входят в доверие к первым лицам предприятия. При этом их энергия направлена не столько на повышение потенциала и эффективности организации, сколько на повышение уровня собственных доходов и «работу локтями», недобросовестную конкуренцию с теми, кто поднимал предприятие, участвовал в его становлении.

Подходы к организационным изменениям на этом этапе могут быть разными. Если базовая настройка бизнеса не сделана, можно воспользоваться технологией А́SSETS.

Если базовая настройка бизнеса уже сделана, проведено разделение труда, разделены зоны ответственности, организовано взаимодействие и обмен информацией, работают умные зарплаты, можно переходить к моделям устройства бизнеса более высокого уровня — шесть сигм, бережливое производство и другим. Можно делить бизнес на более мелкие независимые организационные единицы. Бизнес-примеров и литературы на эту тему достаточно.

1.2. Технология ASSETS для состоявшихся организаций

Обратимся к модели Блэйка и Моутона.

Рисунок 3. Стили руководства по Блейку и Моутону.

1.1 — Примитивное руководство. Руководство по принципу «Как идет, так идет». Мало внимания уделяется и разработке бизнес-механизмов, и социальным процессам в компании. Старт-ап.

1.9 — Социальное руководство. Ориентация на людей, на человеческие взаимоотношения, на социальные процессы. Бизнес-механизмы уходят на второй план. Кадры решают все. Всегда можно договориться и решить проблемы сообща. «Загородный клуб».

9.1 — Авторитарное руководство. Важно разработать и внедрить организационные бизнес-механизмы. Каждый должен заниматься своим делом, отвечать за свой участок работы персонально. Если бизнес-механизмы отлажены, то всегда можно заменить человека на определенном участке, и все опять будет работать. «Армейская» система.

5.5 — Производственно-командное управление. Найден баланс между ориентацией на людей, на социум и ориентацией на бизнес-механизмы. Консенсус.

9.9 — Командное руководство. Сотрудники вовлечены в разработку и принятие решений. Они ощущают свою сопричастность. Бизнес-механизмы отлажены. Регламентация нужна для того, чтобы предотвратить потери времени на ненужные согласования, а не для того, чтобы «загнать людей в рамки». Максимум возможностей для творческого проявления сотрудников. Команда.

Если на предприятии уже действует командное руководство, команда сформирована, технология А́SSETS не нужна. Такие организации есть. И они вызывают глубокое уважение, пожалуй, даже почтение. Как правило — это лидеры рынка.

Чаще встречаются предприятия с уклоном либо в точку 1.9, либо с уклоном в точку 9.1. Интересно, что переход в точку 9.9 возможен только через точку 5.5. Если компания находится ближе к точке 1.9 с ориентацией на людей, то при внедрении организационных механизмов будут страдать человеческие отношения, социум. Если организация находится ближе к точке 9.1 с ориентацией на организационные механизмы, то при переориентации на учет социальных факторов, будут страдать эти самые механизмы.

Технология А́SSETS позволяет быстрее перейти из состояний близких к 1.9 и 9.1 в состояние 9.9 через точку 5.5. Сгладить противоречия и конфликты, которые неизбежно возникают при таких переходах.

Конечно, рано или поздно любое предприятие выстраивает и структуру, и бизнес-процессы. Вопрос лишь в том, насколько быстро и насколько эффективно.

Технология А́SSETS позволяет экономить важнейший ресурс — время, выстраивать рабочие взаимоотношения, добиваться высоких результатов меньшими затратами ресурсов.

Хорошо проработанные организационные системы можно тиражировать, например, открывать филиалы или продавать как франшизу. А это опять же завязано на время, взаимоотношения, результаты.