Легко и в радость. Как выжить новичку в первые месяцы работы

Виталий Евгеньевич Андриенко, 2021

Перед новичком в любой компании – не важно, устраивается он в первую компанию, или же в десятую – всегда стоит некоторое количество задач, которые нужно решить в первые месяцы своей работы. Порой такие задачи сводятся к подписанию документов или ознакомлению с процедурами и инструкциями, но чаще вызовы и задачи более разнообразны и относятся к самому человеку. В этой книге приведены основные задачи и способы их решения, выведенные автором из своего опыта как нового сотрудника, так и нанимающего менеджера.

Чего может не хватать в первые месяцы?

Однако не все сводится только к наличию или отсутствию обучения и интеграции. Есть вещи и процессы, на них не завязанные, однако тоже сильно влияющие на прогресс новичка, особенно в первые месяцы работы. Например, может не хватать базы знаний, или же общения и поддержки от команды или менеджера, или — что тоже не так редко — многие процессы и традиции оказываются «скрытыми», спрятанными (порой возникает фантазия, что, «открывая» для себя все неявные процессы и негласные договоренности, новичок проходит некую «инициацию», доказывая свое право работать на новом месте). Я могу выделить несколько основных моментов.

«Плохая» документация

Важная часть становления любого специалиста — это набор информации, используемой в ежедневных задачах. Конечно, существует больше одного способа узнать нужное, однако внутренняя документация — это зачастую самый простой, удобный способ, который всегда под рукой.

Часто документации бывает слишком мало и она не покрывает весь спектр знаний, необходимых для выполнения рабочих задач. Этим могут грешить любые компании или отделы в них, вне зависимости от размера или возраста. В таких случаях все, что нужно знать, передается «устным способом», в личных разговорах, бесконечных переписках, личных блокнотах и прочем. Конечно, «всегда можно спросить», но часто непонятно даже, к кому обратиться по каждому конкретному вопросу и будет ли ответ тогда, когда он нужен — это увеличивает время интеграции и становления специалиста, что стоит учитывать как отдельный возможный риск.

Другой случай практически обратен первому: информации слишком много. Огромный объем неупорядоченной, дублирующейся, устаревшей, непроверенной информации может буквально затянуть в себя. Утонуть в таких объемах очень просто, а найти нужное и понять, что это актуальные и корректные данные, — очень сложно, и такая проверка становится возможна только в разговоре с кем-то, что, опять же, увеличивает время на поиск информации — и время на интеграцию.

Отдельный вариант этого случая — когда даже в полной базе знаний с актуальной и точной информацией отсутствует структура, нет перекрестных ссылок, тегов или прочих атрибутов, что делает поиск задачей крайне затратной.

Что делать?

Вариантов решить подобный вопрос не так много: новичку стоит обсуждать это со своим руководителем, спрашивать коллег, нет ли у них собственных «заначек» личных баз знаний — и конечно, начинать вести свою, описывая то, что важно для работы, и то, что удалось выяснить. Руководителю, который видит эти риски и считает их значимыми, возможно, стоит инициировать создание общей knowledge base, как минимум для своего отдела/команды.

Нет понимания, «как это работает»

Однако не только знание технологий и умение найти нужную информацию определяет успех или провал в деле интеграции новичка. Равно важным является также знание и понимание процессов, происходящих в компании и описывающих тот функционал и задачи, которые сотрудник должен выполнять. Часта ситуация, когда новичок уже хорошо знает, что он должен делать, владеет нужным стеком технологий и навыков, нужных ему для работы, но не понимает, как именно он должен эти знания и навыки применять.

Хорошо, когда эта информация описана ясно и четко, с выстроенными схемами бизнес-процессов и координатами ответственных лиц на каждом этапе, но, к сожалению, далеко не всегда бывает именно так.

Негласные договоренности часто описываются в разговорах с коллегами и руководителем словами «Так сложилось исторически» или «Мы всегда так делали» и, по моему опыту, состоят больше из исключений, чем из четких правил и указаний. Часто эти исключения возникают из «политики» взаимоотношений между отделами, конкретными руководителями, рядовыми сотрудниками или коллективами внутри команд. Процесс выяснения таких негласных договоренностей, политической обстановки, внутренней иерархии и прочего может занять много времени, и более того — вся эта «внутренняя кухня» имеет свойство динамически меняться, что также не помогает новичку, а, скорее, его запутывает.

Отдельным случаем я могу представить ситуацию, когда не только существуют негласные договоренности по бизнес-процессам, но и при этом их не стремятся довести до нового инженера (или до любого, кто решит выяснить, «как тут все работает»). Я не буду вдаваться в возможные причины такого утаивания, их может быть немало — от иллюзорного опасения потерять контроль над процессами, если их нужно объяснить (как будто бы тогда любой, знающий процесс, может им управлять), до активного саботажа от страха «Заставят делать, как надо, больше не удастся манкировать обязанностями». Я намеренно привожу крайние случаи и искренне надеюсь, что в большинстве случаев это не имеет никакого отношения к реальности.

Конец ознакомительного фрагмента.