Навигатор лидера

Виктор Николенко

Секреты лидерства от российского топ-менеджера с уникальным опытом работы на трех континентах и руководства пятью инженерными центрами, включая совместные предприятия с маяками мировой индустрии. Пошаговое руководство для развития будущих и действующих лидеров инновационных разработок. Те, кому интересен личный карьерный рост, найдут здесь практические советы по развитию профессиональной компетентности, по формированию личных качеств лидера, управлению коллективом на основе системного подхода.

Глава 3.

Подготовка к роли лидера

Следующим шагом в покорении должности главного конструктора и руководителя проектов и программ является обучение спектру требуемых навыков, которые, кроме профессиональной тематики, включают серьезный набор управленческих задач. Подготовка кадрового резерва руководителей всех уровней представляет собой важную проблему предприятий и холдингов. В современных условиях произошли кардинальные изменения отраслевых структур, принципов управления их развитием, механизмов финансирования и т. п. Изменились объект, цели и рычаги управления. В ряде отраслей промышленности СССР (атомная, авиационная, космическая, тракторная и др.) ключевую роль играла фигура генерального конструктора. Их имена получили всемирную известность. Сегодня в промышленности РФ сравнимых фигур нет по объективным экономическим и технологическим причинам. Также и у западных коллег вы редко встретите ссылку на имя конкретного руководителя программы.

Можно и сегодня услышать предложения о возрождении лестницы и титула генерального конструктора в старом понимании (прошедший все ступени в карьере, всевидящий, всезнающий, строгий, но справедливый). Однако генеральный конструктор сегодня в одном лице неэффективен. Кроме того, труд компании и ее партнеров по созданию и продвижению высокотехнологичного и очень затратного продукта не может и не должен зависеть от одной, пусть гениальной, личности. Ранее генеральный конструктор являлся, помимо прочего, распорядителем разнообразных ресурсов (в т.ч. финансовых, деловых связей) и координатором усилий множества специалистов и предприятий. Практиковали совмещение должностей генерального конструктора и генерального директора предприятия. Поэтому руководителям приходилось разбираться с текущим кругом разнообразных задач организации. Это отвлекало их от занятия вопросами создания новых систем. В рыночной экономике сегодня хозяйственные и финансовые функции поручены соответствующим менеджерам, несущим ответственность за свой участок работы.

В существующих условиях должность генерального конструктора в ее прошлом функционале вряд ли возродится по ряду причин даже в качестве системного интегратора конструкции будущего изделия, удерживающего в голове все проблемы его создания и разрешающего противоречия между предметными специалистами.

Во-первых, сложность самих изделий и технологий их создания существенно возросла за последние десятилетия. Например, нюансами самолетной конструкции должны владеть специалисты по направлениям (аэродинамика, прочность, авионика, конструкция, системы и т.д.). Вследствие разрастания требуемого объема знаний в геометрической прогрессии, энциклопедистов в современной технике практически не осталось. При этом количество сложнейших проектов непрерывно увеличивается. Возникает вопрос, где взять столько талантливых и обученных руководителей? В мире нигде нет чудесных рецептов клонирования гениев техники «из пробирки». Вместо этого ведется целенаправленная деятельность по развитию системного подхода к структуре работ. «Гениальность» генеральных конструкторов замещается регулярными процессами и процедурами активно развивающейся системной инженерии [5]. К этому добавлены базы знаний организаций, которые призваны обеспечить целостность данных, полный учет набора требований, системность разрешения противоречий, коллегиальное принятие решений на основе не «прозорливости», а набора прозрачных количественных критериев. Одним из ключевых отличий является организация эффективной командной работы над программами. Есть заданный набор требований к рабочим функциям сотрудников, систематически организованный каждодневный упорный труд, направленный на развитие необходимого набора деловых качеств имеющегося персонала. Выделяют обучение работе в команде с четким разделением обязанностей, объективный отбор лучших людей для продвижения, организацию процессов с целью снизить влияние конкретного специалиста на командную работу, ускорение передачи знаний с помощью новейших технологий обучения и информационных систем, постоянную учебу сотрудников, целенаправленное использование тренингов для повышения командной результативности, независимо от их уровня знаний и навыков и др. Описания ролей сотрудников корректируются в соответствии с практикой их применения. Детальные документы дают возможность быстро обучить нового сотрудника работе в команде при необходимости замены участника.

Во-вторых, изменились критерии создания сложной техники, принципы финансирования и т. п. Давать генеральному конструктору финансовую власть над программой сегодня рискованно. Его рабочая цель — достичь реализации инновационных идей, а их экономика и цена для лидера вторичны и неинтересны. Тогда как бюджеты программ разработки новой техники растут экспоненциально. Поэтому в крупных компаниях на первый план выдвигаются менеджеры, ответственные за сроки, бюджет, маркетинг, а вице-президент по инжинирингу (т.е. по-нашему — главный конструктор) в любой иностранной фирме находится на нижней строчке в иерархии руководителей компании. Дело не в пренебрежении коллег, а в том, что перед ним, тратящим на работы прибыль коллектива, выстраиваются специалисты по получению этих доходов. В то же время нельзя скатиться в противоположную крайность, в просторечии «менеджеризм». Важности понимания отраслевой специфики даже для менеджера, на первый взгляд далекого от принятия технических решений, никто не отменял. В переходной на сегодня практике инженерии РФ проблемы возникают не от плохих менеджеров, а оттого, что у нас они ни за что не отвечают. Вдобавок их при неудачах двигают на аналогичное кресло. Выключен механизм естественного отбора талантливых руководителей в зависимости от результата, что негативно влияет на уровень подготовки и назначения кадров.

Не следует забывать достижения прошедшего времени. Со времен СССР на высоком уровне было планирование новых разработок. Участникам на начальном этапе работ давались внятные задачи на весь цикл проектирования (я работал в таких программах длительностью до двух-трех лет). Было известно, кто, кому, когда, какие данные должен выдать и детальный перечень чертежей, ожидаемый на выходе от каждого. Да и цифровизация пришла в наши разработки много лет назад. К сожалению, в 1990-е годы в РФ потеряли темпы разработки разных видов программного обеспечения. Сегодня наши инженеры используют большинство мощных коммерческих трехмерных программ от зарубежных фирм, причем закупаемых в разы дороже, чем это доступно на Западе.

Необходимо накапливать технический опыт фирмы как коллектива, готовить главных конструкторов, ответственных за конкретные программы, максимально бережно вводить инновации и набивать руку на совершенствовании продукции. Главные конструкторы по изделиям сегодня представляют основной пласт сокровищ предприятия и резерв на повышение. Также нужно искать руководителя, который сможет давать людям свободу постановки процессов, а не донимать мелочной опекой. Если раньше предполагалось: чем сильнее команда, тем лучше всем ее участникам, сейчас, к сожалению, множество начальников предпочитает «одиночество на сияющей вершине». За результат-то не спрашивают.

Катастрофически не хватает хороших лидеров не только у нас. В компании Airbus в рамках плана реструктуризации для оздоровления экономики заменили все основные позиции руководителей на выходцев из автопрома, от «Даймлер-Крайслер», более привычных к ежедневному прессингу рынка. С другой стороны, там не надо учить менеджера на генерального конструктора. Нужно иметь план действий и реализовать его в нужные сроки за разумные деньги при рыночном интересе. Коллективное творчество компании (здесь важная роль принадлежит дирекции по персоналу) должно способствовать построению команды проекта, использовать сильные стороны специалистов разного профиля. Все это нужно, чтобы создавать рыночно прибыльный продукт, соблюдать график и бюджет проекта, организовать современное производство (лучшие технологии, приемлемые цены, идеальное качество), исполнять логистику поставок, обслуживать продукт у потребителей в любом аэропорту земного шара и пр.

Организации вынужденно осваивают новые методологии эффективного руководства высокотехнологичными программами, одним из направлений является системная инженерия [4…6, 14, 15]. Каждое крупное ведомство или компания за рубежом имеет свой справочник по системной инженерии (обычно доступен на интернет-сайте ведомства), адаптированный к особенностям отрасли. При этом фирмы-исполнители государственных контрактов должны использовать при их реализации набор подходов и документов, приведенных в руководстве и доступных каждому. Таким нехитрым способом, с одной стороны, ведомство добивается стандартизации подходов к ведению сложных проектов, с другой — занимается непрерывным обучением исполнителей практическим аспектам системной инженерии. Т.е. в ведущих промышленно развитых странах мира выпускник ВУЗа или курсов по системной инженерии сразу попадает в практическую среду командной работы над сложным проектом. Ему не приходится уговаривать руководителей предприятия работать по современным лекалам.

Основной задачей обучающих и обучаемых на сегодня является исполнение противоречивых требований к подготовке персонала. Необходимо увеличить объем материала для усвоения. Одновременно очень желательно сократить сроки обучения специалистов для улучшения экономической отдачи. Если вкратце аккумулировать сегодняшний позитивный российский и зарубежный опыт, задача решается вполне реалистичными методами в разумные сроки. Современный набор знаний и инструментов высококлассного специалиста опирается на четыре базовых направления:

• Предметная инженерия (специализацию дает ВУЗ).

• Система менеджмента качества (изучается в организации).

• Управление проектом (обучение на основе книг типа PMBoK и курсов для руководителей).

• Системная инженерия (универсальное дополнение к разделам перечисленных дисциплин в технической, управленческой и организационной сферах).

Кроме того, научные, инженерные и управленческие службы уже десятки лет работают в едином информационном пространстве (цифровизация процессов, большие объемы данных). Использование данного инструмента в той или иной степени является для менеджеров и специалистов обязательным наравне со знанием технического английского языка, который нужен для использования возможностей интернета.

В системе изучения ролей работников необходимы подробные инструкции для каждого специалиста. Они включают детали всего рабочего процесса: бизнес-потоки (от кого получают задания, как формируют исходные данные, кому передают результаты), технологии расчетов и конструирования, особенности использования информационных систем предприятия и др. Такой компьютерный «курс молодого бойца» позволяет изучить важные ноу-хау используемых на предприятии проектных методов. Также он дает возможность при необходимости быстро обучить специалистов на замену ушедшим. При этом предотвращается большое количество возможных ошибок при рутинных операциях. По-хорошему, например, можно завидовать коллегам из Европейского космического агентства, у которых на сайте https://www.esa.int/ выложены многочисленные справочники для проектирования систем. У наших инженеров аналогичные отраслевые документы имеются только в разрозненном виде, а большинство имевшихся справочников в XXI веке не переиздавались. Нет информационных сборников на компьютерах, медленно развиваются базы знаний предприятий, выкладываемые в интранет. Разрушили в угоду вступления в ВТО обязательное применение системы ГОСТов, десятилетиями обобщавших текущий отраслевой опыт с учетом аналогичных зарубежных материалов. По сути, международное разделение труда для РФ свелось к заимствованию худшей части «западной» системы с детским опасением «Вдруг приедут и спросят?». Тогда как опыт массовой разработки и производства гражданской авиационной техники никто у нас не спешит ассимилировать.

Российские высокие технологии конкурентоспособны на рынке, что доказано неоднократно в разных отраслях. В мою бытность руководителем совместных инженерных центров c General Electric и Airbus нашим инженерам поручали только сложные творческие задачи. Неоднократно удавалось удивлять признанных профессионалов мирового уровня. Подробности можно посмотреть в [7].

Россия входит в пятерку самых технологически развитых стран мира. Эта позиция подкреплена наличием в наших недрах 40% мировых ресурсов полезных ископаемых. Борьба за лидерство в мире обостряется, активизируется недобросовестная конкуренция. Нагло придуманные «санкции» не позволяют расслабляться в подготовке нового поколения технологических лидеров. Необходимо развивать вышеописанные современные компоненты организации инженерного труда. Важными являются эффективная мотивация, обучение и планирование карьеры для каждого сотрудника. Нужны развернутые базы знаний для холдингов, которые сейчас наполняются. Наставники должны предлагать сотрудникам интересные работы в рамках «личных творческих планов» (терминология времен СССР не устаревает).

На рисунке 2 начало работы автора по преподаванию системной инженерии в Московском физико-техническом институте (по совместительству).

Очень важно разъяснять сотрудникам, чтобы разработчик думал о заданной работе только как «могу сделать». Творец не может допускать даже проблеска мысли, что этого сделать нельзя или невозможно. Человеческий мозг живет в чем-то своей жизнью, медленно переключается между задачами. Его нельзя включить или выключить мгновенно, как электролампочку. Этот мощнейший нейрокомпьютер, услышав тезис «невозможно», сбрасывает задачу из очереди, и обратно вернуть ее не получится, «мышка» отсутствует. Если же задачу нужно делать, мозг работает сутками, даже во сне, и четко докладывает хозяину о ее выполнении, иногда тоже в неурочное время. Понятно, что для решения проблем мозг активно использует имеющиеся запасы знаний, ранее заложенные в него владельцем.

Рис. 2. Первый преподавательский опыт автора в МФТИ

Нелишне напомнить, что современный сотрудник высокотехнологичной отрасли должен свободно владеть английским языком на уровне «чтение-перевод» для продуктивного пополнения знаний в интернете. У автора скопилась подборка профессиональной англоязычной литературы по интересам в количестве пары тысяч книг и отобранных статей. Подавляющее большинство важных материалов доступно в бесплатной версии. Соответственно, необходимо развивать также компьютерную грамотность в объеме стандартного набора MSOffice и прикладного программного обеспечения по специальности: конструкторских, расчетных программ и др.

Одной из великолепно развитых сторон цифровизации работ в компании General Electric является система дистанционных тренингов персонала. Внедряется набор электронных курсов по разным направлениям. Он включает тематические задания по профилю работы, культуру компании, обращение с документами, систему качества, работу с подрядчиками, ИТ-инструменты, вопросы менеджмента, поведение на работе, экспортный контроль рабочих материалов, пользование интернетом, технику безопасности, использование рабочего компьютера в личных целях и др. Через компьютер на внутреннем сайте компании сотруднику, согласно плану обучения, на личной странице регулярно выпадает перечень необходимых тренингов и требуемые даты их завершения, обычно не менее чем на месяц вперед. Специалист планирует даты проведения учебы. На некоторых тренингах требуется специальная запись в очередь из-за большого количества экзаменуемых.

Тренинги построены по стандарту. Сначала сотрудник осваивает исходную презентацию, где приведена требуемая информация и даны типовые примеры. После прочтения презентации (это можно сделать за один или несколько сеансов, можно повторить изучение презентации два-три раза в разные сеансы) специалист переходит к экзамену. Он получает на экране ряд вопросов по изученному материалу. Обычно это выбор одного из четырех предлагаемых ответов на каждый из 15—20 вопросов. Время на ответы ограничено. По окончании теста сотруднику показывается суммарный результат с разъяснением правильных ответов. При наборе 70% правильных ответов и более тест засчитывается и далее обучение повторяется через плановый период времени, год или два. Если тест неудачен, можно повторить попытку, уложившись до требуемой даты (при этом вариантов теста несколько и повтор вопросов исключен). Если сотрудник не уложился в заданные сроки, вопрос дополнительного тренинга обговаривается с менеджером по персоналу. Так решается задача целевого достижения сотрудником уровня, требуемого для успешной работы в компании. Количество тестов доходит до 30—50 в год на человека в зависимости от специализации и уровня. Результаты экзаменов также учитываются при аттестации сотрудника. Кстати, во время моей работы в этой компании сотрудники неоднократно предлагали выполнить учебные задания вместо меня. Я терпеливо отвечал, что идея хорошая, но у меня есть право попробовать самому. В итоге ни разу не прибегал к посторонней помощи.

Измеримым критерием веса и важным инструментом повышения квалификации сотрудника в организации является его матрица навыков. Для каждой технической специальности в компании имеется табличный набор необходимых компетенций сотрудника (в контексте аналогичный по смыслу нашим должностным инструкциям). В матрице на строке каждого сотрудника указан набор уровней владения по перечню навыков на текущий момент. Типовая градация включает три ступени: начальный уровень, базовый, продвинутый. Эта матрица, в частности, используется при формировании команды конкретного проекта с учетом набора требований, выдвигаемых к данной работе. Развернутая характеристика сотрудников позволяет на основе матрицы определить необходимое число тренингов для успешного выполнения работ. После прохождения тренингов директор по персоналу отмечает их успешное завершение в той же матрице. Так же как и в электронном экзаменаторе, необходимо подтверждать уровень навыков периодически, раз в два-три года. Эти же данные можно использовать при аттестации.

Не менее важным является наличие у сотрудника сертификатов по пройденным тренингам и данных, необходимых для работы в коллективе, команде проекта. Эти умения также заносятся в соответствующую матрицу, они должны регулярно пересматриваться, сотрудники могут проходить рекомендованные директором по персоналу тренинги этого раздела. В приложении приведен вариант оценки личных качеств сотрудников. Совокупность объективных характеристик каждого инженера дает возможность руководству планомерно продвигать более талантливых и умелых. Проще становится ликвидировать пробелы в трудовой биографии каждого члена коллектива, чтобы повысить личную и командную эффективность работ. Следует отметить, что ставка делается как на продвижение самых талантливых, так и на повышение среднего уровня сотрудников.

Одним из приемов обучения является назначение конструктора по совместительству на параллельные позиции, например «проверяющий по выпускаемым чертежам» или «помощник менеджера по качеству» в данной команде. Это должности временные, рассчитанные на неполную загрузку, при этом сотрудники периодически проходят инструктаж по данным вопросам, лучше понимают требования к выпускаемой документации, учатся принимать меры по систематическому снижению количества ошибок в работе команды, повышению качества продукции.

Желательно также держать на прицеле некоторые специфические требования к лидерам и стараться по мере возможностей их тренировать. Так, лидер должен отличаться обширностью знаний, являться специалистом в каком-то виде деятельности, брать на себя функцию групповой интеграции, возглавлять решение новых проблем, выдвигать идеи, поддерживать эмоциональный настрой в коллективе, служить образцом для подражания и т. д.

Для тех, кто после прочтения этой книги захочет продолжить обучение лидерству, подскажем, что в книге [8] перечислены в форме словаря 90 навыков для роста и развития. Для детального изучения, наверное, по каждому из них нужно найти как минимум одну хорошую книгу. Так что вы начали с правильной литературы. Делаем глубокий вздох и движемся дальше.

Как правило, сотрудник, приходящий в компанию, хочет расти в профессии. Многие ставят себе целью стать главными конструкторами. При наличии определенных усилий компании по его развитию сотрудник будет заинтересован трудиться эффективно и приносить пользу компании на любой занимаемой позиции. После нескольких лет работы, обучения, успехов и разочарований вы достигли уровня ведущего конструктора и готовы на следующий трудовой подвиг. Вас назначили главным конструктором! Поздравляю и продолжим восхождение.