Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства»

Виктор Викторович Ковальский

Предлагаемая Вашему вниманию книга «Практические советы и рекомендации закупщикам» объединяет в себе Сборник публикаций Серии «От азов до совершенства», состоящий из ранее опубликованных 5-ти публикаций, дополненный разделом «Статьи и заметки автора».Книга предназначена для изучения основ эффективного управления закупочной деятельности на современных производственных объектах, для руководителей закупочных подразделений и сотрудников мотивированных на развитие компетенций и карьерный рост.

Раздел 2. Стратегия и функциональная модель закупок

Введение. Экскурс в историю

В предыдущей публикации мы рассказали, что централизованное снабжение уходит корнями глубоко в историю древнего мира, хотя многие считают, что зарождение этой профессии началось с середины XIX — начала XX веков.

Позвольте привести Вам еще один исторический факт. Ориентировочно в 2 800 году до н. э была написана и сохранилась до сих пор клинописная табличка государства Угарит (современная Сирия), обнаруженная во время раскопок. Текст таблички можно назвать примитивными договорными обязательствами сторон, где поставщик ароматических масел и красителей из растений обязан поставлять во дворец правителя заявленный ранее объем в определенный срок в специальных глиняных кувшинах и сосудах. При этом поставщик будет получать несколько мер зерна и ткани, пока одна из сторон не сможет или не откажется выполнять условия этого соглашения. Согласитесь, в этом тексте есть предмет соглашения, условия, сроки поставки, объем, упаковка, цена и срок действия. И подобных примеров достаточно в истории древних культур и цивилизаций.

Во времена Древней Руси, на рубеже XVII и XVIII веков, в период царствования Алексея Михайловича Романова и Петра I, издается ряд «уговоров» и указов о порядке установления подрядной цены на поставку зерна и продовольствия на царский «запасный» двор и взимании пошлин с заморских товаров.

Подряды заключались не только на поставки для формирования оборонных резервных запасов в период военных действий и неурожайных годов, а также на строительные работы для нужд государства. Был утвержден порядок проведения государственных закупок. Планирование было ориентировано на сезонность, т. е. для поставок летом уговоры (соглашения) составлялись поздней осенью, после сбора урожая, а для поставок зимних — в середине лета. Условия подрядов были развешаны на площадях, в торговых рядах и людных местах с указанием основных требований. Был обозначен срок подачи и рассмотрения заявок, проводились торги по наименьшей цене на лучших условиях. Подрядный заявитель должен был также предоставить поручительства о надежности и качестве товаров и работ.

Во времена правления Екатерины II за государственные закупочные торги отвечала Казенная палата, подписывающая договоры с поставщиками императорского двора.

При Александре I отдельные указы и положения о государственных подрядах (закупках) перешли в разряд нормативных актов, также была введена практика публикации итогов торгов, а крупные подряды делились на лоты и отторговывались отдельно.

Единый свод законов и положений ввел Николай I, а при Николае II было опубликовано «Положение о подрядах и поставках», которое действовало вплоть до Октябрьской революции.

Действительно, период наибольшего развития закупочной функции как профессии относится к середине XIX века. Это связано в первую очередь с развитием промышленности и экономическим ростом передовых мировых держав. В это время появляются письменные документальные доказательства заключения сделок на поставку оборудования и материалов для строительства и эксплуатации железных дорог, добычу угля и руды, их переработку на металлургических заводах и пр. Образуются первые закупочные подразделения, подчиняющиеся непосредственно президенту компании, что подчеркивало их необходимость и важность. Впоследствии их назвали департаментами снабжения.

В США при строительстве железных дорог функция контроля закупок возлагалась на ревизионное управление. Ревизоры анализировали технические требования к материалам и оборудованию, сроки и закупочную стоимость, квалификацию сотрудников и их лояльность к компании. Со временем сложилась тенденция к необходимости централизации закупочной функции, к формированию требований по подбору и развитию компетенций сотрудников. В газетах появились объявления о подборе специалистов в закупочной сфере, их квалификации в составлении технических требований и спецификаций на материалы и оборудование для различных промышленных объектов. Кроме этого, в специализированных изданиях публиковалась информация о приобретении и внедрении передовых технологий и новейшего оборудования того времени.

Первая и Вторая мировая войны повлияли на все большую централизацию закупочной функции по обеспечению вооружением и техникой армий, укреплению обороноспособности и формированию резервных запасов для населения.

В послевоенные годы в специализированных инженерных журналах появились статьи об обмене опытом в закупочной деятельности, новых методах и решениях по эффективному снабжению и открытии исследовательских центров по анализу сырья, оборудования и материалов, формированию краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития рынков товаров и услуг. Например, автомобильный концерн Ford открыл собственный аналитический центр, который оказывал экспертную поддержку департаменту закупок компании. Компания General Electric внедрила метод функционально-стоимостного анализа (VA), который исследовал влияние колебания цен и качества закупаемого сырья и материалов на конечную стоимость. Несмотря на это, следует отметить, что приоритетом оставалось удовлетворение потребности производственных мощностей, а не конкурентоспособность и ориентация на рынок покупателя (монопольное положение поставщика в условиях ограниченной конкуренции).

Функция закупочного подразделения ограничивалась закупками, поставками, складским хранением и выдачей. При выборе поставщика сравнивались предложения и учитывались в первую очередь наименьшая цена. Поставщики не рассматривались как стратегические партнеры бизнеса. В конце XX века наступила эпоха глобализации, характеризующаяся повышенной конкуренцией, переделом сфер влияния и рынков сбыта, трансформацией организационно-функциональных структур компаний, разработкой агрессивных стратегий слияния и поглощения, активным привлечением информационных и рекламных агентств.

Ведущие эксперты отмечали необходимость не только контролировать нужные для производства ресурсы, но и управлять цепочкой поставок всего технологического цикла. Появились методы «Точно в срок» (Just in Time) и «Управление цепочками поставок» (Supply Chain Management). В следующей публикации мы подробно остановимся на описании этих методов, различиях и профильной ориентации. Объединяющим фактором является снижение затрат и производственных издержек. Управление цепочкой поставок — это прежде всего комплексный подход и координация всех финансовых, производственных, закупочных, сбытовых процессов, направленных на удовлетворение потребности ключевых потребителей.

В XXI веке отношения поставщик — заказчик — потребитель приобретают новое развитие и значение для бизнеса. Эффективное взаимодействие позволило от противостояния перейти к стратегическому сотрудничеству и партнерству.

Компании приступили к разработке стратегий развития поставщиков, включающих долгосрочное стратегическое планирование, реорганизацию закупочного процесса, постановку на производство новых инновационных продуктов и технологий, совместное нахождение резервов для сокращения затрат и издержек, а также снижение рисков и расширение рынков сбыта. Безусловно, это невозможно без использования информационных технологий и автоматизации процессов всей цепочки поставок.

Можно назвать три основные причины повышенного внимания к управлению цепочкой поставок:

1) Повышение конкуренции и, как следствие, сокращение затрат и производственных издержек, новые требования к закупочной функции.

2) Изменение требований и ожиданий ключевых потребителей, способность производителя товаров быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и требований по качеству.

3) Переход от поддерживающей функции закупок к интеграции во все бизнес-процессы компании.

1. Стратегия закупок

Прежде чем приступить к описанию управления цепочкой поставок, давайте рассмотрим понятия «категорийная и закупочная стратегии», а также области их применения.

1.1. Стратегические типы интеграции закупок в цепочку создания стоимости предприятия

В российских компаниях в настоящее время повсеместно внедряется понятие «категорийная стратегия», или «категорийный менеджмент», приоритетной задачей которой является управление категориями и разработка категорийных стратегий. Область применения категорийной стратегии в первую очередь распространяется на регулярно закупаемые номенклатурные позиции, такие как технологическое сырье, дизтопливо и масла, кабельная продукция, насосное оборудование, подшипники, горно-дорожная техника, шины, горнопроходческая техника, спецодежда, СИЗы, запорно-регулирующая арматура, трубная продукция, детали трубопроводов, прокат, металлоконструкции и пр. Также к категорийной стратегии можно отнести регулярно проводимые услуги и работы, связанные с операционной деятельностью (ремонт и поддержание дорог, общестроительные работы, обеспечение питанием, озеленение и поддержание территории, страхование, консультационные услуги, консалтинг, диагностика, грузоперевозки, доставка работников на производственные площадки и пр.).

Что не вписывается в категорийную стратегию? Все нестандартное оборудование (реакторы, пусковые котлы, реакционные колонны, ректификационные колонны, котлы-утилизаторы, газотурбинные установки, скрубберы, сгустители, вакуум-фильтры, вибросита, сушка, грануляторы и пр.), производимое по индивидуальным проектам, и специализированные виды услуг и работ (система автоматизации технологических процессов, инжиниринговые изыскания и исследования, диагностика динамического и емкостного оборудования, проектирование, шефмонтаж и пусконаладка новых высокотехнологических производств и пр.).

На практике применяются два вида стратегии: категорийная и закупочная.

Категорийная стратегия направлена на получение дополнительного экономического эффекта, использует синергию и объединение номенклатурных однотипных позиций в отдельную категорию, с последующей разработкой стратегии по ее управлению.

Закупочная стратегия направлена на выработку индивидуальных оптимальных методик и решений по закупке обособленной товарной группы МТР, разрабатывает наиболее эффективные подходы к закупке, применяя коммерческие и финансовые инструменты.

Основные различия между этими стратегиями

Категорийная стратегия:

• разрабатывается для категории МТР в целом;

• для отдельной категории МТР может быть сформирована одна или несколько закупочных стратегий и методик;

• формируется на бессрочный период, но может пересматриваться по мере необходимости;

• формируется, в холдингах с сетью филиалов, а разрабатывается на уровне корпоративного центра, учитывая потребность всех бизнес-единиц компании;

• определяет, как получить экономический эффект, унифицируя конкретную товарную позицию или различные типы одного производителя.

Закупочная стратегия:

• может быть разработана как для категории МТР, так и для отдельной номенклатурной позиции, входящей в соответствующую категорию МТР;

• иногда может являться частью категорийной стратегии, но разрабатываться индивидуально и самостоятельно;

• тоже имеет срок, рекомендованный — не более трех лет;

• отвечает на вопрос, как наиболее эффективно подобрать и приобрести конкретную номенклатурную позицию из числа различных производителей, представленных на рынке.

Стратегический тип закупок также зависит от типа интеграции закупочного процесса в цепочку создания стоимости компании или, говоря другими словами, в процессную модель компании. Например, закупки могут быть интегрированы в основную технологическую цепочку, как показано на рис. 1.

Рис. 1. Первый тип интеграции

(закупки как основной процесс)

Как правило, в этом случае поставки осуществляются в системе JIT (точно в срок) или в рамках непрерывного цикла SCM (управление цепочкой поставок). Закупки в таком случае являются одним из основных процессов в цепочке создания стоимости.

Закупки могут осуществляться в интересах, например, подразделения по капитальным ремонтам. В этом случае они будут интегрированы в обеспечивающие процессы, как показано на рис. 2.

Рис. 2. Второй тип интеграции

(закупки как обеспечивающий процесс)

Закупки могут осуществляться в интересах обеспечивающих процессов, например, закупки для офиса, как показано на рис. 3.

Очевидно, что на рис. 1—3 показаны три различных типа закупок и закупочного процесса, которые отличаются по рынкам, способам проведения закупочных процедур, типам применяемых закупочных процедур, квалификации персонала, организационному построению.

Рис. 3. Третий тип интеграции

(закупки как обслуживающий процесс)

1.2. Основные разделы стратегии закупок

Стратегия — это план действий, направленных на достижение приоритетных целей и задач компании. Стратегия закупочного подразделения определяет ключевые факторы, необходимые для достижения гарантированного результата, и основные действия. Это процесс определения взаимоотношений между закупочным подразделением и бизнес-средой (партнерами, поставщиками, инициаторами потребности) для достижения долгосрочных целей и создания партнерских взаимоотношений с помощью эффективного распределения необходимых ресурсов с применением процесса долгосрочного планирования.

В стратегии закупок можно выделить шесть основных направлений:

1. Стратегии гарантии поставок, или гарантированное обеспечение плановых и внеплановых потребностей (МТР и услуги или работы), где основное внимание уделяется качеству и количеству, в соответствии с техническими и коммерческими требованиями. Стратегии гарантии поставок должны учитывать изменения как в предложении, так и в самих поставках.

2. Стратегии снижения затрат. Разрабатываются для сокращения затрат на приобретение необходимых МТР и услуг (работ) или совокупных затрат в режиме эксплуатации, то есть затрат на протяжении всего жизненного цикла (гарантийного и постгарантийного периодов) с расчетом коэффициента технической готовности и стоимости владения. При любых изменениях, включая изменения в тендерных заданиях и в основных технологических параметрах (от первоначального предложения поставщика до фазы исполнения контракта), необходимо проработать доступные альтернативные варианты, позволяющие снизить общие операционные затраты компании, используя замену оборудования и материалов, поставщиков, без снижения качества и ресурса. Это определяется методами и характером взаимоотношений покупателей и поставщиков.

3. Стратегии поддержки цепей поставок. Это партнерские взаимоотношения между закупщиками, поставщиками и инициаторами потребности с целью своевременного и качественного обеспечения стандартной и нестандартной потребности на основе прозрачности (включая аварийные и внеплановые заявки, от которых зависит стабильность работы технологических процессов, в соответствии с производственным планом). Эта расширенная база знаний и компетенций необходима для своевременного извещения ключевых участников цепей поставок о любых критических изменениях. Необходимо четко осознавать, что запасы и цели производства соответствуют потребностям. Для этого требуются более совершенные системы коммуникаций между покупателями, инициаторами и продавцами.

4. Стратегии изменения бизнес-среды. К ним можно отнести изменения организационные, кадровые, правовые, экономические, процедурные, санкционные и инициированные государственными органами власти. Они отрабатываются в предвидении изменений, влияющих на долгосрочную стратегию развития компании. Эти знания должны быть использованы для получения долгосрочного преимущества перед конкурентами.

5. Стратегии обеспечения конкурентоспособности. Они разрабатываются для использования рыночных возможностей и сильных сторон компании, чтобы благодаря им она смогла добиться максимального конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество можно охарактеризовать как высокие результаты при достижении целей.

6. Стратегии управления рисками. Они направлены на эффективное управление следующими рисками: 1) риском необеспечения МТР и услугами (работами); 2) риском существенного изменения бюджетной цены; 3) репутационным риском невыполнения компанией взятых обязательств перед партнерами.

1.3. Связь стратегии закупок со стратегией предприятия

Существует множество определений стратегии компании и теорий стратегического управления, но на практике нам не доводилось наблюдать ни одну из них в действии, как написано в учебниках и преподносится консультантами. Давать определение стратегии тоже дело неблагодарное. Любая абстрактная тема всегда вызывает бурные дискуссии. По логике вещей и в нашем понимании, стратегия предприятия представляет собой правила принятия решений, образ действий, планы компании в отношении: 1) рынка и потребителей; 2) конкурентов; 3) внутренней среды предприятия. Каждое из этих направлений может быть детализировано при помощи общеизвестных теорий стратегического управления. Существуют также определенные ограничения, например, абсурдно и невозможно придерживаться тотальной стратегии лидерства по издержкам и работать при этом в премиальном сегменте. Очень тяжело и практически невозможно одновременно осваивать новые территориальные и клиентские рынки, одновременно выводить новые продукты, повышать качество и придерживаться стратегии сокращения издержек. Или, например, ориентация на привлечение самого недорого на рынке персонала в условиях стратегии дифференцирования по продукту (продукт / услуга / сервис высокого качества). Корпоративная культура также может накладывать существенные ограничения на возможность реализации стратегии. То, что мы постоянно имеем возможность наблюдать тщетные попытки компаний протестировать основы и ограничения стратегического управления, — это тема для отдельного разговора. Следует также понимать, что любая самая совершенная стратегия не будет реализована, если она не декомпозирована на операционные или функциональные стратегии, если эти стратегии не понимаемы и не разделяемы руководством, менеджментом, работниками компании.

Любая компания по факту придерживается определенной стратегической ориентации, даже если стратегия не сформулирована вообще, не сформулирована полностью или явно не осознана. Вопрос оптимальности такой стратегии — это уже другой вопрос. Но для нас важно в таких случаях выявить и сформулировать для себя основные направления стратегической ориентации компании для того, чтобы сформулировать стратегию закупок. Позиция «мне не предоставили сформулированную и утвержденную стратегию, поэтому мы закупаем, как хотим» является заведомо проигрышной.

Очевидно, что стратегия закупок как одна из функциональных стратегий должна соответствовать стратегии компании. Для удобства можно описывать стратегию закупок по шести направлениям, приведенным в предыдущем разделе. Для формирования стратегии закупок можно использовать стратегическую карту, как показано для примера в таблице 1.

Таблица 1. Пример стратегической карты

по формированию стратегии закупок

Таким образом, можно и нужно сопоставлять основные пункты стратегии компании и стратегии закупок. Безусловно, направления стратегии закупок, перечисленные в примере стратегической карты, подлежат дальнейшей декомпозиции и детализации до конкретных измеримых показателей и КПЭ (ключевые показатели эффективности). Это можно реализовать в автоматизированной системе, поддерживающей функционал работы со стратегическими картами. Но главное, чтобы руководство и персонал были привержены разработанной стратегии, чтобы достижение стратегических задач регулярно оценивалось и на этой основе происходила актуализация стратегических карт, показателей. Наличие контура обратной связи является непреложным условием функционирования системы стратегического управления. Просто написать стратегию и разместить ее на стенде или корпоративном портале — это означает не сделать ничего.

1.4. Стратегии взаимодействия с поставщиками

1. Ваши поставщики прежде всего Ваши партнеры

Они Ваши партнеры, и это партнерство должно основываться не только на выполнении договорных обязательств, но и на взаимном доверии и уважении, возможности понять особенности Вашего производства, основные риски, обязательства перед Вашими потребителями товарной продукции, планы по развитию и введению в эксплуатацию новых технологий и производственных объектов. Дайте возможность Вашим поставщикам почувствовать себя причастными к Вашей компании и ее развитию. В свою очередь изучите их бизнес-процессы, выслушайте их проблемные и узкие места, обсудите возможные совместные решения или компромиссные варианты.

2. IT-технологии упрощают достоверность информации и упрощают отношения с поставщиками

Использование единой методологии, программных продуктов, форм мониторинга статуса выполнения заявок и форм отчетности, специализированных модулей и органайзеров сокращает время на выяснение статуса, снижает риски и дает возможность в режиме online предпринять опережающие корректирующие меры в нестандартной ситуации.

По согласованию с поставщиками Вы можете установить расширенное программное обеспечение (например, Purchase Control) для управления заказами: использовать его для создания, обработки и отслеживания заказов у Ваших поставщиков.

Рис. 4. SRM-система, потребности подразделений компании

3. Своевременное выполнение графика платежей и взаиморасчетов

Это имеет непосредственное влияние на выстраивание доверительных долгосрочных партнерских отношений между заказчиком и поставщиком.

Немаловажным фактором для долгосрочных партнерских отношений является точное соблюдение финансовых обязательств перед поставщиками. В случаях, когда Вы по какой-либо причине не можете произвести своевременный платеж по утвержденному графику, заблаговременно известите об этом поставщика и проинформируйте, когда Вы сможете рассчитаться и по какой причине произошла задержка. Поставщики смогут оперативно скорректировать свои финансовые потоки и план производства, пойдя Вам навстречу.

4. Обратная связь и роль поставщиков в Вашем бизнес-процессе

Обмен информацией и участие в разработке стратегии закупочной деятельности должны быть организованы на постоянной основе. Контактируйте с каждым из Ваших поставщиков, независимо от его типа и объема поставляемых номенклатурных позиций. Информируйте его о стратегиях и планах развития компании, новых проектах, внедрении передовых технологий и расширении товарной номенклатуры. Эта информация позволит ему определить, в каких областях и проектах он может стать полноценным участником и сможет вместе с Вами расширить свои возможности и диверсифицировать свое производство. Таким образом, из тривиальных поставщиков он превращается в Вашего партнера, нацеленного на конечный результат и оптимизацию издержек. Если вы удовлетворены качеством и принципиальным подходом к выполнению своих обязательств перед Вашей компанией, не упустите возможности подчеркнуть это и отметить эти факты в переговорном процессе. Если что-то Вас не устраивает или Вы хотели бы изменить, обязательно обсудите с ним, обосновав свою позицию. Открытость и честность открывают Вам новые возможности, знания и позволяют получить специальные условия как конкурентное преимущество перед другими потребителями.

5. Эффективность закупок — это не минимальная закупочная цена

Получение качественных товаров и услуг не всегда достигается по наименьшей цене, предлагаемой на рынке. Рекомендуется использовать комплексную технико-коммерческую сравнительную оценку предложений различных поставщиков, участвующих в конкурсной процедуре. Необходимо изучить все аспекты предложений поставщиков, включая финансовую и юридическую ответственность за недобросовестную поставку, гарантийные обязательства, эксплуатационный ресурс, референции, рассчитать стоимость технической готовности и стоимость владения, сравнить предлагаемый сервис и постгарантийное обслуживание, наличие пускового и эксплуатационного ЗИПов в течение гарантийного срока эксплуатации и только в конечном итоге рассматривать стоимость. Конечно, применять данный подход к регулярно закупаемой номенклатуре, не имеющей ограничений на рынке, не имеет смысла. Речь идет о высокотехнологическом оборудовании, имеющем длительный срок изготовления, которое является нестандартным (не поточное производство) и не имеет резервного оборотного фонда по причине высокой стоимости и габаритов. Заказчики могут использовать различные финансовые инструменты, от персональных скидок, рассрочки платежей, финансового и товарного лизинга, открытия банковских кредитных линий до перехода на оплату заказчиком стоимости услуг по достижении гарантийных проектных показателей, фиксированной стоимости технической готовности или стоимости владения.

6. Качество подготовки договоров — залог снижения рисков их недобросовестного исполнения поставщиками

Базой для взаимной ответственности между заказчиком и поставщиком являются договорные обязательства. Существуют типовые корпоративные договоры, разработанные юридической службой компании, но они в основном касаются регулярно закупаемой товарной номенклатуры, не имеющей ограничений на рынке. Что касается нестандартной номенклатуры, выпускаемой по индивидуальному проекту, такие договоры совершенно не подходят. Структура этих договоров, кроме стандартной текстовой части (предмет, базис и условия поставки, стоимость и порядок взаиморасчетов, ответственность за нарушение сроков и комплектности поставки, форс-мажор, рассмотрение претензий и споров, извещение сторон и т. д.), дополнена специальными разделами и приложениями. Такими как техническое задание, матрица распределения ответственности, гарантийные и технологические параметры, детальная спецификация поставки, перечень пускового и эксплуатационного ЗИП-ов, график финансирования и поставок, инструкция по заполнению товарно-транспортных документов, стоимость и графики шеф-монтажных, пусковых работ и обучения, гарантийные случаи и обязательства поставщика и пр.

Чем подробнее Вы опишете условия и ответственность сторон, тем легче будет исполнять данный договор. Используя этот подход, Вы со временем сможете стандартизировать этот тип договора и тиражировать его с другими поставщиками как базовый.

7. Риски в цепочке поставок

Данная задача решается, если Вы используете перед выбором поставщика процедуру предквалификации (оценка поставщика на соответствие заявленных требований).

Предквалификация должна дать Вам необходимую информацию о собственном ресурсе поставщика, наличии квалифицированного персонала, референциях предыдущих поставок или услуг (работ) с контактами, финансовом положении, организационной и правовой формах собственности, учредителях и партнерах, области кооперации или использовании субподряда, наличии судебных исков, банковских требований и решений суда, ограничивающих выполнение договорных обязательств, и пр.

Каждая компания разрабатывает собственную опросную анкету, которая заполняется поставщиком с приложением подтверждающих документов. Затем служба экономической безопасности совместно с юридическим департаментом проверяют достоверность данных с помощью специализированных программ. И только после этого компания-поставщик может быть привлечена к конкурсной процедуре. Всегда оценивайте риски работы с поставщиком, особенно если у вас сложная цепочка поставок. Стандартизируйте эту процедуру, доведите ее до ключевых поставщиков и разместите ее на официальном сайте компании как обязательную для допуска к конкурсной процедуре.

8. Процесс SRM — кто им управляет

Кто же должен поддерживать систему управления взаимоотношениями с поставщиками? Это зависит от организационно-функциональной структуры закупочного подразделения. В одних компаниях это поручают категорийному менеджеру, отвечающему за конкретную номенклатурную позицию или категорию, в других это делегируют подразделению, проводящему конкурсную процедуру. В любом случае должна быть персональная ответственность за работу с поставщиками.

Процесс должен быть описан и задокументирован, дополнен простыми и понятными блок-схемами для визуального восприятия, образцами анкет и форм заполнения, быть утвержденным и, конечно, находиться в свободном доступе для поставщиков.

9. Градация поставщиков по географическому положению и национальным традициям

Важными факторами для построения долгосрочных партнерских отношений с поставщиками являются их географическое расположение, временной пояс, национальная валюта, курсовая разница, законодательные ограничения, налоги и сборы, особенности логистики поставок, культурные традиции, государственные и национальные праздники. Учитывая тот факт, что ведущие зарубежные компании-производители расширяют свои зоны присутствия в поиске более дешевой рабочей силы или в регионах приоритетного стратегического присутствия, география поставщиков (даже известных брендов) сильно изменилась.

Используя вышеописанную информацию, Вы наиболее эффективно выстроите взаимоотношения с поставщиками и мотивируете их на заинтересованность развивать с Вашей компанией долгосрочное сотрудничество и в дальнейшем партнерство.

Рис. 5. SRM-система, согласование выбора поставщиков

и планирования закупок для подразделений компании

10. В процесс управления взаимоотношениями с поставщиками должно быть вовлечено не только закупочное подразделение, но и другие поддерживающие функции вместе с инициатором потребности

Процесс управления взаимоотношениями с поставщиками не может быть эффективным без привлечения сопряженных функций, участвующих в бизнес-процессе закупок.

К сопряженным функциям можно отнести самого инициатора (специалистов технической дирекции или департамента технического развития), службу экономической безопасности, финансового управления и юридического департамента.

Знакомство с поставщиком, как правило, проводится в презентационном формате или переговорном процессе, в очной форме или в режиме удаленного доступа (видеоконференция). Представители сопряженных функций смогут задать все интересующие их вопросы и запросить подтверждающие документы. Это в дальнейшем позволит сократить цикл согласования, проверки и допуска поставщика к конкурсной процедуре. Как правило, они же являются членами тендерного комитета и участниками согласования договоров.

Основная цель коллегиального участия подразделения закупок с сопряженными функциями — это контроль управления расходами, который условно можно разделить на три группы:

• соответствие: контроль по заключению договоров с надежными поставщиками, с принятием коллегиального протокольного решения по выбору поставщика МТР и услуг (работ);

• прозрачность управления расходами: точность понимания, что входит в объем поставки, структура стоимости, дополнительные расходы, не вошедшие в договорные обязательства поставщика, соответствие бюджетной строке и центру затрат;

• эффективность автоматизации: создание «базы знаний», формирование качественного справочника контрагентов-поставщиков, возможность измерения эффективности и лояльности поставщиков в системе, присвоение рейтинга поставщика с переводом в статус стратегического партнера.

Преимущества стратегического партнерства с поставщиками:

• тесное взаимодействие закупок, КФГ (кросс-функциональных групп) с поставщиками (от активации заявки до ее реализации на всех этапах и уровнях);

• в процесс закупок вовлечены специалисты кросс-функциональных групп (подразделение-инициатор, финансовая служба, служба экономической безопасности, служба внутреннего аудита, юристы, IT-специалисты и пр.), что обеспечивает внутреннюю качественную интеграцию для объективного планирования и своевременного обеспечения потребности;

• разрабатываются общие цели и задачи по сокращению расходов и издержек;

• устанавливаются принципы открытости и взаимного доверия;

• формируются долгосрочные рамочные контракты и обязательства;

• при использовании единой электронной информационной платформы и закупочного модуля происходят обмен (внутри КФГ и с поставщиком) необходимой информацией, обсуждение и принятие наиболее выгодных решений, в т. ч. поиск альтернативных решений;

• проблемы и разногласия решаются оперативно, по мере их возникновения, или обговариваются на этапе формирования и активации заявки;

• стремление к постоянному совершенству, снижению бюрократии и развитию конкурентного преимущества;

• расширение кругозора, использование лучших решений в области технологий, подбора оборудования и инновационных материалов позволяет организовать совместную разработку новых ассортиментных продуктов и процессов;

• использование контрактов с поставщиками на оказание услуг по достижении гарантированных показателей коэффициента технической готовности и совокупной стоимости владения мотивирует поставщика на конечный результат, при этом ответственность разделяется с заказчиком (обеспечиваются гарантированная надежность и высокое качество МТР, работ и услуг);

• партнерские соглашения, предполагающие ответственность и вознаграждение поставщика при экономии затрат и издержек, без снижения эксплуатационного ресурса и паспортных показателей;

• готовность поставщика участвовать в стратегических проектах компании на долгосрочной основе, определенными в соглашении о партнерстве (взаимные требования и полномочия).

Резюме

Резюмируя материалы раздела «Выбор стратегии закупок», сформируем основные выводы.

Стратегия формирования системы централизованного снабжения позволяет реорганизовать и систематизировать работу служб снабжения, объединяющих обеспечение нескольких предприятий.

Применение основных принципов закупок обеспечивает для менеджмента и всех участников бизнес-процесса закупок, КФГ (кросс-функциональных групп) равноценный беспрепятственный доступ к информационным источникам предмета потребности в зоне их персональной и функциональной ответственности.

Процедуры выбора поставщика МТР и услуг широко внедряются и используются как наиболее эффективные инструменты в бизнес-процессе закупок. В результате достигается значительная экономия ресурсов, повышается контроль над проведением закупок, формируются резервы для модернизации устаревших технологий и развития новых направлений деятельности компании.

Категорийная и закупочная стратегии в компании применяются в зависимости от особенностей технологического процесса, непрерывного или периодического цикла производства, объема нестандартного оборудования, действующих ограничений лицензиаром и патентообладателем технологии по использованию непроектного оборудования и многих других факторов, которые необходимо учитывать.

Применительно к областям применения категорийная стратегия рассчитана на приобретение регулярно закупаемой номенклатуры в основном для операционной деятельности линейных производственных объектов. Широкое применение категорийной стратегии — в машиностроении, металлургии, угольной отрасли и типовом строительстве. Основные методы, используемые в категорийной стратегии, — это JIT (точно в срок) и SCM (управление цепочкой поставок), в некоторых случаях может быть использован принцип SSC (общий центр обслуживания). Закупочная стратегия в основном используется для инвестпроектов разного типа (Green Field — строительство новых производств, Brown Field — модернизация и реконструкция действующих), а также для замены основного технологического нестандартного оборудования, имеющего ограничения на рынке поставщиков. Основной метод использования закупочной стратегии — это интеграция в РМ (управление проектами).

В современных условиях холдинговые структуры и крупные производственные компании применяют оба вида стратегии, не только поддерживая основные производства, но и обладая намерениями и ресурсами для строительства новых высокобюджетных производственных объектов.

Система управления взаимоотношениями с поставщиками позволяет достичь максимальный экономический эффект по сокращению расходов и издержек, получению от поставщиков эксклюзивных условий, позволяющих получить конкурентное преимущество, снизить риски остановки производств, обеспечивает прозрачность процессов и процедур, позволяет мотивировать ключевых поставщиков перейти в статус стратегических партнеров. Кроме этого, она сокращает время на принятие решений без рисков дополнительных затрат, внеплановых остановок и невыполнения обязательств перед потребителями товарной продукции компании.

Важным моментом является соответствие стратегии компании и функциональной стратегии закупок.

2. Функциональная модель закупок

2.1. Теории закупочной деятельности

Интерес к эффективности закупочной деятельности появился во второй половине XX века. Внимание руководства компаний сместилось с обеспечения заявленной номенклатурной потребности в необходимых для производства товарах на организацию самого процесса закупок, взаимодействие с поставщиками, различные показатели эффективности и достижения результата. Большую роль в деятельности компании получила наряду с операционной закупочной деятельностью и стратегическая.

Были сформированы семь основных теорий закупочной деятельности, которые определяют ее основное наполнение и методы повышения эффективности результатов. Закупки из технической функции трансформировались в функцию стратегической важности, основываясь на партнерских взаимоотношениях с поставщиками.

1) Исследователь Р. Сайсон пишет об изменении задачи закупочной деятельности от оформительской деятельности к коммерческому этапу, где за основу взяты экономия издержек и переход к стратегической функции.

2) Ф. Котлер и К. Л. Келлер отмечают, что за последние годы изменился статус самого отдела по закупкам, из позиции внизу иерархической структуры компании руководители служб снабжения смогли повысить статус отдела закупок до департамента, а свой уровень грейдинга — до вице-президента компании по закупкам.

3) Исследователи К. Лайсонс и М. Джиллингем зафиксировали переход закупочной функции от реактивного варианта к активному, от тактических закупок к стратегическим. Реактивные и тактические закупки являются уже действующими стратегиями и планами в краткосрочном периоде, а стратегические закупки — долгосрочная, многоуровневая система, которая трансформирует процессную модель на решение корпоративных целей и задач.

Обобщая вышеописанные исследования, можно отметить основные тенденции в управлении закупочной деятельностью и поставками:

• формирование процесса оценки и отбора поставщиков (предквалификация и рейтинг);

• преобразование в ключевую функцию при осуществлении закупок;

• использование современных методик при решении тактических закупочных задач;

• автоматизация закупочных бизнес-процессов;

• образование стратегических закупочных центров (региональных кластеров), которые гарантируют конкурентное преимущество благодаря выбору партнеров по цепям поставок и влияния на них;

• повышение роли стратегических поставщиков;

• регулирование деятельности поставщиков через их ассоциации, отраслевые министерства и ведомства;

• повышенное внимание к переговорному процессу;

• снижение роли выбора поставщика по наименьшей цене, переход к комплексному методу сравнительного анализа с учетом определения стоимости владения и ресурса.

4) Исследователь Д. Джонс выделяет пять этапов развития закупочной деятельности:

• проявление (эпизодичные закупки);

• пробуждение (осуществление экономии);

• развитие (понимание возможностей снижения закупочных цен, начало взаимодействия с поставщиками);

• зрелость (распределение по категориям по принципу 80/20, уменьшение издержек, появление баз поставщиков и их управление);

• продвинутый (управление цепью поставщиков, централизованный контроль).

5) Автор А. Н. Король выделяет следующие этапы закупочной деятельности:

• плановое материально-техническое снабжение (до 1990 г.);

• хаос (1991—1999 гг.);

• развитие (2000—2005 гг.);

• зрелость (с 2006 г. и до настоящего времени).

При этом необходимо отметить, что период зрелости еще находится на начальном уровне. Основные причины, отмеченные автором: недостаточное количество теоретических исследований, которые могли бы помочь в решении практических задач, а также слабый уровень подготовки высокопрофессиональных специалистов в закупочной области. Однако переход на следующий уровень в будущем для российской закупочной деятельности может оказаться достаточно быстрым и легким, если ориентироваться на опыт стран, которые уже прошли этот путь.

6) Й. Бербнер и А. Ермолов на основе проведенных исследований формулируют три этапа развития функции системы закупок:

• становление системы материально-технического снабжения в СССР;

• переходный период;

• выход на мировой уровень эффективности закупок.

Закупки в России пока находятся на втором этапе развития. Для перехода на третий этап необходимы решительные и кардинальные действия для реформы всей системы управления закупок, и начинать необходимо с оптимизации стратегически значимых категорий закупок.

7) А. Чалабян указывает на то, что, достигнув оптимизации снабженческой деятельности, возможно улучшить финансовое состояние организации в целом. Например, при снижении затрат на 10% прибыльность увеличится на 10—20%. В качестве российских особенностей он выделяет следующие:

• отсутствие прозрачности во взаимодействиях с поставщиками;

• недостаточный антимонопольный контроль (слабое государственное регулирование вопросов, касающихся ценовых сговоров поставщиков);

• сохранившаяся высокая доля криминализации сферы снабжения;

• острая нехватка квалифицированных профессионалов в сфере закупок и снабжения.

Таким образом, до настоящего момента мы говорили об основных направлениях деятельности и развитии функции закупок. Все это является элементами функциональной модели закупочной деятельности. Функциональные модели описывают основные направления деятельности, их последовательность и взаимосвязи. Но они не детализированы до уровня процессов. Тем не менее построение функциональной модели является необходимым шагом на пути создания процессной модели и описания бизнес-процессов. Оценка функциональной модели позволяет избежать ошибок при дальнейшей ее детализации и построении процессной модели. Для оценки функциональной модели закупок применяются модели функциональной зрелости закупок, наиболее интересные из которых мы рассмотрим в следующем разделе.

2.2. Модели функциональной зрелости закупок

Без объективной независимой оценки зрелости функции закупок невозможно построить эффективный бизнес-процесс и разработать ключевые инициативы для развития функции. На российском рынке наиболее представлены и имеют практический опыт проведения комплексного аудита зрелости функции закупок в металлургической, горнорудной и химической отраслях четыре компании: A.T. Kearneу KPMG, BCG и Mc Kinsey.

Каждая из них имеет свою методику оценки и основные рекомендации. Мы не будем переписывать полностью их отчеты, Вы можете с ними ознакомиться из официальных источников и на их сайтах. Давайте выберем A.T. Kearney KPMG как наиболее профильные, специализирующиеся в области промышленного сектора и рассмотрим основные выводы, которые они зафиксировали в своих публикациях.

2.2.1. Модель зрелости закупочной

функции консалтинговой компании A.T. Kearney

A.T. Kearney разработала целый ряд подходов и инструментов, которые доказали свою эффективность. Компанией создана методика качественной оценки функции закупок AEP (Assessment of Excellence in Procurement). В основе методологии AEP лежит концепция «Дома закупок»^™ A.T. Kearney, определяющая восемь основных областей для исследования, основными из которых являются общая стратегия функции, аспекты управления категориями, качество операционных процессов и управление персоналом. Для наглядного примера мы используем материалы отчетов по химической отрасли российских компаний.

Модель зрелости предполагает восемь областей, направлений для оценки, которые приведены в таблице 2.

A.T. Kearney считает, что необходимо выделить три основных направления для раскрытия более полного потенциала экономии и повышения уровня использования рычагов верхнего уровня: управление поставщиками, управление рисками и организационное совершенствование.

Таблица 2. Области исследования закупок

(по A.T. Kearney)

Процесс управления поставщиками (SRM, supplier relations management) многими воспринимается как процесс взаимодействия с поставщиками в ходе проведения конкурсных процедур или как процесс управления контрактными обязательствами в рамках их реализации. Однако, используя SRM, с помощью поставщиков можно не только решать задачи обеспечения производственных нужд, но и совместно влиять на снижение общей стоимости конечной продукции или выход на новые рынки. Компании не в полной мере используют потенциал поставщиков для снижения затрат. К таким методам можно отнести совместное снижение затрат, управление запасами силами поставщика, а также совместное планирование производственной деятельности.

Таблица 3. Эффективное управление поставщиками

Решение стратегических задач с использованием усовершенствованных рычагов достигается с помощью:

• детальной аналитики на этапе разработки категорийной стратегии;

• построения партнерских отношений с поставщиками (долгосрочная система мотивации, разработка программ по развитию поставщика и регулярная обратная связь).

В понимании управления рисками компании показывают высокий результат по показателю учета риска необеспечения заявленной потребности в общем бизнес-плане производственной деятельности, не уделяя должного внимания учету рисков при разработке долгосрочных категорийных стратегий, использованию методов сценарного анализа, мониторинга и оценки эффективности принятых мер по снижению рисков. Это обусловлено в первую очередь тем, что, как правило, управление рисками не рассматривается как закупочная деятельность, а является зоной ответственности других подразделений (риск-менеджмента, финансов, юристов, внутреннего аудита). Однако качественная проработка карты рисков возможна только при глубоком понимании специфики каждой отдельно взятой категории, продукта, контрагента и контрактного обязательства.

Таблица 4. Управление рисками

Организационное совершенствование также является обязательным условием для обеспечения устойчивости в достижении экономических эффектов. Для этого необходимо наладить контакт с сопряженными функциями для совместной разработки и реализации ключевых инициатив. Кросс-функциональное взаимодействие с инициатором закупок и другими поддерживающими функциями, вовлеченными в бизнес-процесс закупок, обеспечивает внедрение совместных инициатив, направленных на операционную эффективность. Принципиальным требованием должно быть право закупок явлаяться лидером предложенных инициатив и иметь соответствующие полномочия. Результаты АЕР (методика качественной оценки функции закупок) показывают, что повышение эффективности достигается за счет растущей специализации внутри функции. Руководители закупочных подразделений видят на своем опыте, что для успешной реализации необходимых инициатив нужны развитые компетенции, навыки и личностная мотивация. Необходимо определить функциональную специализацию каждого сотрудника закупочного подразделения, где он максимально сможет реализовать свой потенциал. Целесообразно отказаться от идеи воспитания «идеального» специалиста, способного одинаково хорошо знать и выполнять полный функционал бизнес-процесса закупок (аналитика заявленной потребности и рынка поставщиков, анализ базы данных затрат, проведение конкурсных процедур и коммерческих переговоров, заключение договоров и отслеживание поставок). Такая специализация достигается за счет обучения, стажировок, ротации, широкого набора тренингов, использования аналитических методов и инструментов, стратегического подхода, использования специализированных закупочных модулей и органайзеров IT — систем. Однако для карьерного роста перспективный менеджер должен освоить все этапы бизнес-процесса закупок, и задача руководителя подразделения — организовать этот процесс с целью формирования кадрового резерва.

Таблица 5. Развитие функциональной специализации

подразделения закупок

Подводя итоги своих исследований и наблюдений, A.T. Kearney рекомендует компаниям, нацеленным на достижение высоких экономических результатов, постоянно искать новые пути снижения затрат, используя комплексные рычаги, которые требуют значительного уровня зрелости функции закупок. Компания A.T. Kearney советует руководителям подразделений закупок сфокусироваться на трех основных областях:

• выбор стратегических партнеров среди поставщиков;

• внедрение широкого набора инструментов управления рисками;

• развитие специализированных компетенций персонала.

В настоящее время значимость функции закупок в области сокращения затрат и повышения конкурентоспособности компании возрастает, руководители закупочных подразделений получили право и возможность обсуждать вопросы стратегического снабжения напрямую с генеральными директорами. Вместе с этим растут и встречные требования к функции закупок и квалификации персонала.

Резюме

Компания A.T. Kearney предлагает достаточно целостную модель оценки зрелости функции. Несомненными плюсами являются соответствие стратегии закупок общей стратегии компании, организационная составляющая, упоминание о процессах. Но, на наш взгляд, не хватает нескольких связующих которые объединяют все восемь направлений: процессная интеграция, полнота описания процессной модели, охват автоматизацией всех процессов, автоматизация отчетности и сбора КПЭ, полнота охвата показателями всех ключевых процессов.

2.2.2. Модель зрелости закупочной

функции консалтинговой компании KPMG

Компания KPMG разработала собственную методологию по диагностике и трансформации системы закупок. За основу данной методологии взята модель уровней зрелости закупок, базирующаяся на модели, разработанной немецким специалистом по закупкам Арьяном ван Вилли. В модели использованы опыт и реальные факты трансформации функции закупок в странах Европы и США в течение длительного периода. Специалистам KPMG понадобились время и дополнительные исследования, чтобы адаптировать западную модель к российской действительности, отражая существующие организационные процессы закупок, определить стратегические направления развития функции, сформировать мероприятия и реестр приоритетных инициатив, направленных на повышение эффективности закупок.

Грамотное планирование объемов закупок и запасов МТР непосредственно оказывает влияние на стратегию, цели, задачи и результаты их достижения. Система закупок является составной частью общей стратегии компании, которая не только решает функциональные задачи операционного обеспечения потребности, но и открывает новые возможности и конкурентные преимущества.

Рисунок 6. Структура функции закупок по KPMG

Таблица 6. Уровни зрелости закупок по KPMG

Приоритетными задачами являются слияние закупок с общей стратегией компании, формирование конкурентного преимущества. В основе главной задачи лежат взаимоотношения с надежными поставщиками (стратегическое партнерство) и контроль взаимосвязей с ними, повышение эффективности системы закупок с их непосредственным участием.

Представленная модель включает шесть уровней зрелости, от первого, операционного, до шестого, характеризующегося интеграцией цепочки создания ценности для конечного потребителя. Эта цель является стратегическим приоритетом компании. На шестом уровне отмечается взаимозависимость/синергия контрагентов в цепочке поставок.

На промежуточных уровнях зрелости можно сделать аналитический срез о текущем статусе прогресса в сферах закупок, формирования планов совершенствования бизнес-процессов, создания стратегических направлений развития закупочной деятельности, укрепления договорных отношений, координации и интеграции, что будет способствовать повышению конкурентной способности компании.

Данная стратегия включает в себя совокупность стратегических целей и задач, которые способствуют оценке качественных, количественных, ценовых, территориальных и экономических аспектов системы закупок. Общая стратегия закупок устанавливает принципы самого процесса управления закупочной деятельностью:

• отношения и взаимодействия с другими подразделениями организации;

• отношения с поставщиками;

• требования конечного потребителя;

• планирование;

• создание оптимальных эффективных закупочных процессных методов и схем.

Резюме

Плюсом модели KPMG является детализация процессной цепочки в третьем разделе (рис. 6.), фактически даются укрупненно процессы, на которые следует обратить внимание. Заслуживает внимания то, что отмечено управление рисками. Положительным моментом являются разделы «Внутренняя интеграция» и «Внешняя интеграция» в уровнях зрелости.

В настоящее время в большинстве российских компаний приоритетным направлением при выборе поставщика является именно цена, перспективы долгосрочных взаимоотношений рассматриваются не в полной мере. Актуальной тенденцией является и централизация закупочной системы, в то время как лучшие мировые практики рекомендуют постепенно переходить к децентрализованной модели. Мы придерживаемся мнения, что необходимо переходить к распределенной модели, оставляя фронт-офису закупок роль центральной функции как отвечающему за стандартизацию процессов на всех уровнях, оставаясь инициатором и лидером стратегической программы развития функции закупок (охватывая операционную и проектную деятельность). В его задачи должны входить разработка категорийной и закупочной стратегий, формирование многоуровневой организационно-функциональной структуры подразделения закупок, разработка функциональной модели, стандартизация процессов и процедур, методическая поддержка и обучение, непосредственное участие в переговорах по высокобюджетным и критическим проектам для компании, участие в заседаниях тендерных и инвестиционных комитетов, разработка форм мониторинга, отчетности и методики оценки эффективности, автоматизация всего жизненного цикла закупок, формирование кадрового резерва. К задачам бэк-офисов относятся участие в формировании закупочного бюджета, выполнение протокольных решений ТК и ИК, контрактация и исполнение контрактов, управление запасами, управление поставщиками, формированием кросс-функциональных групп и взаимодействием с ними, поиск альтернативных поставщиков оборудования и материалов, создание региональных закупочных кластеров, инициация типовых проектных решений по компоновке оборудования и материалов (каталог типовых решений и материалов) и пр.

В современных условиях создание стратегии и стратегических принципов управления закупками, функциональных моделей являются значимой областью развития самих компаний, а также переходом от стратегии к управлению бизнес-процессами.

2.3. Государственные, корпоративные и коммерческие закупки

Необходимо отметить, что в России действуют 44-ФЗ и 223-ФЗ, регулирующие процедуру государственных закупок, где электронные торги стали обязательным элементом, а с 2014 года введена в действие контрактная система, предусматривающая антикоррупционные меры и способы защиты от недобросовестной конкуренции.

Кроме госзакупок, существуют и другие виды закупок, на которых мы остановимся.

Закупки условно можно разделить на государственные, корпоративные и коммерческие. Мы рассмотрим все три типа, но в дальнейшем особое внимание уделим коммерческим закупкам как наиболее профильным в нашей области исследования. Мы также рассмотрим основные отличия между ними.

Существует большое количество пособий и публикаций разного уровня: от профессиональных, которые регулярно обновляются и дополняются, до рекомендаций сомнительного содержания, как «обойти» регламенты и положения федеральных законов на поставку продукции и оказание услуг. Появилась масса терминов и определений, которые у непосвященных в эту тематику сотрудников вызывают недопонимание и путаницу. Мы постараемся объяснить Вам базовые понятия, которые помогут разобраться, особенно тем закупщикам, которые работают в крупных негосударственных промышленных компаниях и хотят понять отличия и специфику.

Госзакупки, коммерческие и корпоративные закупки. В чем их отличия — давайте разберемся.

Госзакупки — это конкурентная форма размещения заказов на поставку товаров, работ и услуг для государственных или муниципальных нужд, по заранее документально сформированным требованиям и условиям, в указанные сроки, на принципах конкурентности, прозрачности, эффективности и по наименьшей стоимости.

Поставщик определяется исходя из принципов конкурентности и прозрачности, что минимизирует возникновение коррупционного фактора при проведении госзакупок. Победителем становится поставщик, который удовлетворяет все требования заказчика и предлагает наиболее выгодные условия.

Главные отличия госзакупок, корпоративных и коммерческих закупок:

1) Чем регулируется

В России нормативно-правовым актом, регламентирующим процедуры госзакупок, является Федеральный закон №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» и Федеральный закон №223-ФЗ (корпоративные закупки) «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц». Коммерческие закупки регулируются Гражданским кодексом РФ.

2) Кто заказчики

ФЗ №44 применяется в случаях, когда заказчиками являются муниципальные или государственные учреждения, а также унитарные предприятия, а ФЗ №223 используется, если в роли заказчиков выступают компании, доля государства в уставном капитале которых не менее 50%, компании — субъекты естественных монополий (например, РЖД), компании, деятельность которых является регулируемой (например, электроснабжение), а также унитарные предприятия, признанные особо значимыми на государственном уровне. Коммерческие закупки организовывают самостоятельно частные компании по мере необходимости.

3) Кто участники

Госзакупки и корпоративные закупки привлекают любых участников (юридическое или физическое лицо, ИП), коммерческие закупки самостоятельно формируют перечень участников по собственным процедурам предквалификации и допуску к участию.

4) За счет каких средств происходит финансирование

Госзакупки по ФЗ №44 финансируются из федерального бюджета или за счет субъектов РФ, коммерческие закупки финансируются за счет собственных средств компании или средств юридических лиц, корпоративные по ФЗ №223 — за счет субсидий и грантов (бюджета РФ или международных компаний), физических лиц на безвозмездной основе, средств от исполнения контрактов от предприятий по договорам с бюджетной организацией, иного дохода от коммерческой деятельности, не связанной с программами обязательного медицинского страхования. Коммерческие закупки финансируются за счет собственных или привлеченных средств физических и юридических лиц.

5) Каким способом определяется поставщик

Способ выбора поставщика в госзакупках и корпоративных закупках регламентируется ФЗ №44 и ФЗ №223 соответственно, коммерческие закупки руководствуются при выборе поставщика целями и потребностями проводимых закупок по собственным процедурам.

6) Каким образом отчитываются о результатах проведенных закупок

Отличием коммерческих закупок от государственных и корпоративных является отсутствие прямого контроля государственных органов над их проведением и обязательством отчетности по результатам проведенных закупок.

7) Где размещается информация о закупке

Госзакупки и корпоративные закупки размещают информацию о закупке в ЕИС (Единой информационной системе), дополнительно в СМИ и на другом сайте, коммерческие закупки размещают информацию на собственном сайте или в любых СМИ.

Отличие конкурсов от торгов и от тендеров

В России «тендер» заимствован из английского языка и переводится как «торги». Определение «тендер» широко используется в бизнес-среде, но в российском законодательстве применяются термины «торги» и «переторжка». В терминах «конкурсы» и «торги» есть различия. Торги проводятся в форме аукциона или конкурса, т. е. конкурсы — это разновидность торгов, так же, как и различные виды аукционов, в том числе торги на понижение или редукционы, и запросы котировок. Таким образом, мы можем сделать вывод, что тендер и торги — это одно и то же, а конкурс, запрос котировок и аукцион — это разновидности торгов.

Виды госзакупок

Все закупки можно разделить на две группы:

• конкурентные — с проведением торгов и обязательным наличием минимум двух поставщиков;

• неконкурентные — без объявления торгов, с приобретением продукции у единственного поставщика.

Конкурентные госзакупки могут быть открытыми или закрытыми.

К открытым закупкам относятся:

1) Электронный аукцион: сведения о проведении размещаются в общем доступе в ЕИС. Все участники аукциона получают одинаковые требования. Главным критерием выбора поставщика является цена, его квалификация и прочие факторы не учитываются.

2) Открытый конкурс: сведения о проведении размещаются в общем доступе в ЕИС. К поставщикам и их документации выдвигаются одинаковые условия. В конкурсе имеют право участвовать все заинтересованные поставщики, если их товары отвечают требованиям заказчика.

3) Конкурс с ограниченным участием: сведения о проведении размещаются в общем доступе в ЕИС, но к участникам выдвигаются специальные дополнительные требования.

4) Двухэтапный конкурс: осуществляется в два этапа с проведением на первом этапе предквалификационной оценки. Поставщик должен пройти оба этапа и предложить самые выгодные условия для заказчика.

5) Запрос котировок: процедура очень похожа на аукцион, но без торгов. Заказчик описывает продукцию и запрашивает у поставщиков цену, которую он может предложить. Каждый поставщик объявляет цену только один раз, после чего заказчик выбирает из всех предложений наиболее выгодное. Если заказчик получил несколько предложений от поставщиков с минимальной ценой, победителем выбирается поставщик, который раньше подал свое предложение.

6) Запрос предложений: процедура похожа на запрос котировок. Однако заказчик сравнивает не только цены, но и иные указанные им параметры: сроки, качество.

К закрытым закупкам относятся:

1) Закрытый аукцион: сведения о проведении не размещаются в ЕИС и СМИ. Запрещено использование электронных документов, видео — и аудиозаписей. Чаще всего закрытые аукционы используются для закупок товаров или услуг, имеющих отношение к гостайне или охране культурных ценностей.

2) Закрытый конкурс: сведения о проведении направляются заказчиком ограниченному кругу поставщиков. Чаще всего закрытые конкурсы используются для закупок товаров или услуг, имеющих отношение к гостайне или охране культурных ценностей.

3) Закрытый двухэтапный конкурс: аналог открытого двухэтапного конкурса с той разницей, что проведение проходит только при наличии тех поставщиков, которые были приглашены заказчиком.

4) Закрытый конкурс с ограниченным участием: в проведении могут участвовать только поставщики, прошедшие квалификационную оценку. Помимо единых требований, к участникам конкурса предъявляются дополнительные или специальные требования.

К неконкурентным закупкам относится неконкурентный вид закупок — это закупка у одного поставщика. Преимуществом является то, что заказчик имеет право приобрести продукцию у конкретной компании с минимумом временных затрат и без сложностей, характерных для проведения торгов, но заказчик должен обосновать выбор неконкурентной процедуры в своем отчете. Необходимо указать причину невозможности или нецелесообразности проведения торгов.

Участие в закупках по ФЗ №44 и ФЗ №223 имеет для заказчика и поставщиков очевидные преимущества:

• отсутствие необходимости оплачивать рекламу;

• отсутствие необходимости привлечения большого количества сотрудников для организации процедуры выбора поставщика;

• возможность проводить процедуру в электронном виде;

• невысокая конкуренция;

• возможность прогнозирования спроса на продукцию поставщика среди заказчиков.

Участие в госзакупках:

Сведения обо всех госзакупках размещаются в ЕИС, согласно законодательным требованиям.

ЕИС имеет официальный сайт — Zakupki.gov.ru. Все сведения, содержащиеся на сайте, бесплатны и общедоступны. Непосредственно торги происходят на ЭТП — электронных торговых площадках, где участникам потребуется аккредитация.

Правила и требования для участников:

• изучить ФЗ №44 или ФЗ №223;

• получить электронную подпись и пройти аккредитацию на ЭТП;

• зайти на официальный сайт госзакупок Zakupki.gov.ru и найти необходимые виды и предмет торгов;

• ознакомиться с документацией и требованиями заказчика;

• внести обеспечение заявки;

• подать заявку;

• отследить результаты участия в закупках на официальном сайте;

• при признании поставщика победителем — подписать контракт и выполнить взятые на себя обязательства.

Теперь разберемся, что такое электронные торговые площадки и какими они бывают.

Электронная торговая площадка (ЭТП) — программно-аппаратный комплекс организационных, информационных и технических решений, обеспечивающих взаимодействие продавца и покупателя через электронные каналы связи. ЭТП существуют как отдельные интернет-системы (веб-ресурсы). Для выполнения сделок на электронной торговой площадке следует зарегистрироваться в ЕИС, пройти аккредитацию и прикрепить цифровую подпись.

Виды ЭТП

С помощью ЭТП в единой онлайн-системе можно проводить электронные конкурсы, открытые аукционы, сделки купли, продажи, размещать информацию о продуктах и услугах. Площадки для тендеров и аукционов могут быть коммерческими и государственными. Перечень наиболее популярных площадок приведен в Приложении 1.

Плюсы торговых площадок в интернете для участников:

• для только зарегистрировавшихся исполнителей это перспектива найти клиентов;

• на электронных площадках торгов зарегистрированы клиенты со всей России, поэтому среди множества предложений гарант сделки может выбрать самое интересное и выгодное;

• исполнителям проще и быстрее найти нужную закупку в интернете;

• прозрачность сделки на тендерных площадках России соблюдается в соответствии с действующим законодательством, что сводит к минимуму риск коррупции;

• экономия денег на рекламе продуктов или различных услуг.

Резюме

Анализ статистических данных с официального сайта Единой информационной системы в сфере закупок (ЕИС) www.zakupki.gov.ru показывает, что самыми популярными способами закупок, проводимыми в рамках федерального закона, являются электронный аукцион, закупка у единственного поставщика и открытый конкурс. На них приходится основная доля всех проводимых закупок в РФ. Следует отметить, что 44-ФЗ и 223-ФЗ, регулирующие процедуру государственных закупок, регулируют правила торгов, которые являются лишь частью процесса закупок. Применение 44-ФЗ и 223-ФЗ не свидетельствует об эффективности закупок, не является признаком зрелости системы закупок. В СМИ обсуждалось немало фактов, когда, например, закупки технически сложного оборудования, производителей которого можно сосчитать на пальцах одной руки, проводились на открытых торгах по неограниченному перечню участников по критерию наименьшей цены. О результатах таких «закупок» несложно догадаться: побеждали фирмы-однодневки, которые не выполняли своих обязательств, а данные ФЗ ничего не говорят о потерях, связанных со сроками и невыполнением заказа.

Каким образом, можно использовать ЭТП в крупных промышленных компаниях:

• проводить расценку регулярно закупаемых позиций предприятием, выбрав процедуры «Запрос котировок» или «Запрос предложений»;

• произвести закупку низкобюджетных номенклатурных позиций, разместив заявки на портале ЭТП, с которыми у предприятия есть договорные отношения;

• направить авторизованного подрядчика на участие в торгах на ЭТП (которой Вы пользуетесь) для обеспечения потребности в расходных материалах по разделительной ведомости в договорах сервисного обслуживания, когда заказчик поручает подрядчику приобрести часть номенклатуры сводной ведомости материалов самостоятельно путем участия в торгах на ЭТП.

В любом случае, если Ваши закупщики получат собственный опыт участия в электронных торгах, Вы сможете взвешенно принять решение: организовывать собственную электронную торговую площадку или использовать наиболее развитые по Вашему профилю. Решение остается за Вами.

3. Процессная модель закупок

3.1. Принципы описания и создания процессных моделей

Для отображения бизнес-процессов существуют определенные правила (нотации), такие как EPC, BPMN, IDEF, VAD и ряд других. Простой процесс, состоящий из нескольких действий, можно отобразить в произвольной нотации, используя набор графических примитивов. Но если процесс состоит из множества действий и событий, имеет ветвления и условия этих ветвлений, в процессе циркулируют десятки документов и другой информации, если процесс связан с другими процессам (что-то от них получает и что-то передает), если процесс частично проходит в информационной системе, частично — вне ее, то его отображение с помощью графических примитивов не только исказит действительность, но и приведет к различным ее толкованиям и запутыванию дел. В задачи данной книги не входит обзор нотаций и методов моделирования бизнес-процессов. В дальнейшем описании мы привержены положениям BPM CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge) и используем элементы нотаций VAD, IDEF 0, EPC.

Границы процесса — это совокупность событий, инициирующих и завершающих процесс. Событие — это наступление ситуации перехода ответственности за ресурсы, определенное временным циклом.

Инициирующее событие — событие, с которого начинается процесс.

Необходимо определить процесс и его границы с достаточной степенью детализации. Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается, а также точками соприкосновения с другими процессами. В крупных промышленных холдингах это достаточно сложный набор процессов и подпроцессов. Только детально рассмотрев бизнес-процесс и его окружение, можно определенно установить, какие операции относятся к процессу, какие к подпроцессу и какие можно исключить или выделить в отдельный процесс. Основной проблемой реинжиниринга бизнес-процессов являются изучение и концентрация внимания на процессах внутри функциональной ответственности подразделения без учета сопряженных процессов других подразделений. Процесс необходимо представлять таким образом, чтобы учитывались все ресурсы, передаваемые из одного подразделения другому.

Важно определить начало и конец процесса, то есть его границы. Начальной границей (входом) может быть точка, где выходы других процессов стыкуются с Вашим процессом (служба технического обслуживания и ремонтов (ТОиР) сформировала заявку на товарную позицию — компрессор высокого давления — в рамках бюджета подразделения и инициирует перед закупочным подразделением ее реализацию). Конечной границей (выходом) является точка, в которой выход Вашего процесса служит входом в другие процессы (после выполнения заявки и поставки ее на складской терминал необходимо провести комиссионный входной контроль совместно с инициатором и лабораторией диагностики и после этого передать подразделению в монтаж). Необходимо принимать решение, включать службу диагностики в процесс или ограничиться только инициатором (службой ТОиР).

Границы процесса — это точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Их еще называют интерфейсами процесса. Определив границы процесса, надо сформировать перечень входов и выходов. Различают первичные входы для начала процесса и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Вторичные выходы являются побочными продуктами процесса, которые появляются в ходе выполнения этапов процесса, но не всегда участвуют в процессе. Напомним ситуацию с заявкой ТОиР: если бы это был не компрессор высокого давления, а транспортерная лента, то служба диагностики динамического контроля была бы не нужна. Первичные выходы процесса — это выходы, без которых невозможно удовлетворить требования потребителя этой продукции или услуги.

На этапе определения границ процесса важно определить основных поставщиков и потребителей и их требования. Потребители делятся на разные типы: первичные, вторичные и косвенные, потребители и не потребители. Давайте разбираться. Первичным потребителем является потребитель, который получает ресурс на первичном выходе процесса (в нашем случае — служба ТОиР). Вторичным потребителем является потребитель, получающий ресурс (продукцию или услугу) на вторичном выходе (в нашем случае — служба диагностики). Косвенным потребителем является потребитель после первичного потребителя (в нашем случае — монтажная организация). Все перечисленные типы потребителей являются внутренними подразделениями компании. Внешние потребители делятся на потребителей и не потребителей. Последние — это, как правило, дистрибьюторы или торговые представители. Потребителями являются конечные пользователи продукции или услуг. Без определения границ процессов, их входов, выходов и потребителей невозможно выстроить качественный бизнес-процесс.

Основные потери, как правило, происходят из-за несогласованности интерфейсов процесса. Большинство процессов в компании начинаются и завершаются далеко за ее пределами. Процесс снабжения начинается с процесса с потенциальными поставщиками по производству и поставкам необходимых сырья, оборудования, комплектующих, процесс продаж продолжается эксплуатацией или потреблением продукции или услуг. Для начала необходимо сформировать цель процесса с пониманием, что влияет на этот процесс в случаях, когда процесс выходит за пределы компании, т. е. если управлять процессом с поставщиками или потребителями, оказывая влияние на сам процесс, то граница процесса выходит за пределы компании.

Смена действий одного на другое в определенном порядке определяется событиями. Вернемся к нашему примеру: заявка на приобретение компрессора поступила от инициатора, закупщик проверяет складские остатки и наличие бюджета, расценивает позицию и направляет пакет документов в тендерный комитет для проведения конкурсной процедуры, тендерный комитет проводит процедуру выбора поставщика и выносит решение, на основании решения заключается контракт на поставку и отслеживается его исполнение до поставки на склад, склад инициирует проведение комиссионного входного контроля и по его завершении размещает на хранение и ставит на учет, происходит окончательный расчет с поставщиком, инициатор принимает решение на доставку компрессора в цех или по передаче монтажной организации. Событие не имеет продолжительности, а является свершившимся фактом. Определяя событие, обозначают объект, состояние которого описывает событие, с описанием самого состояния.

События сменяют функции, передавая управление и ресурс от одной функции к другой.

В отличие от функций, которые имеют временной цикл, события констатируются конкретным фактом. События используются для обозначения начала и завершения действий или процессов. Любой процесс всегда начинается и заканчивается событием.

Другими словами, границы процесса — это события, начинающие и завершающие процесс. Начинающих и завершающих событий у процесса может быть несколько. Процесс может начинаться либо с получения заказа, либо с получения претензии. Каждый процесс использует внешние ресурсы и производит продукты или услуги. Входы и выходы процесса являются интерфейсами процесса. Компания предъявляет к поставщикам сырья, оборудования, комплектующих требования по качеству и срокам, контролирует их выполнение, а потребители предъявляют требования к качеству и срокам поставки готовой продукции компании. Границы процесса устанавливают пределы ответственности за результаты процесса.

Интерфейсы возникают не только на границах процесса. При переходе от одной функции процесса к другой передаются также и ресурсы, и это тоже является интерфейсом. Если обе функции, между которыми располагается интерфейс, принадлежат процессу, значит, этот интерфейс внутренний, в отличие от внешнего интерфейса, находящегося на границе процесса. Взаимодействие может осуществляться через документ или с использованием информационной системы. Одной из основных задач управления бизнес-процессом является выявление несоответствий результатов, полученных одной операцией, для выполнения последующей операции. Необходимо разработать форматы интерфейсов, которые учитывают требования потребителей к качеству результатов процесса. Именно на границах процессов, при переходе процесса из одной зоны ответственности в другую, происходят наибольшие потери (времени, информации, материальных ресурсов, документов), поэтому тщательность определения интерфейсов на границах процесса имеет особое значение.

При разработке и внедрении процессной модели, как показывает практика, желательно придерживаться следующего порядка действий:

1. Определить ожидания руководства от процесса, его границы (зоны ответственности), показатели результативности и эффективности.

2. Определиться с нотацией для описания функциональной модели и бизнес-процессов.

3. Определить границы процесса и построить функциональную блок-схему процессной модели и цикла закупок.

4. Сформировать целевую организационную структуру подразделения закупок.

5. Сформировать ролевую модель процесса.

6. Сформировать функциональную матрицу распределения полномочий и ответственности не только закупочного подразделения, но и сопряженных функций (техническая дирекция, финансовая служба, служба экономической безопасности и пр.).

7. Разработать процессную модель «как есть», желательно с применением средств автоматизации.

8. Проанализировать процессную модель «как есть» на оптимальность, разработать процессную модель «как надо». Обратить внимание на шаблоны документов.

9. Согласовать и утвердить процессную модель. Это могут быть регламенты, но более современным подходом является утверждение цифровой процессной модели, построенной с применением соответствующего программного обеспечения и средств хранения данных и разграничения доступа.

10. Построить IT-архитектуру «как есть» на основе разработанной процессной модели, определить проблемные зоны в ландшафте автоматизации процесса закупок, разработать IT-архитектуру «как надо», приступить совместно со службой информационных технологий к разработке автоматизированных органайзеров и закупочных модулей.

11. Определить показатели процесса для его мониторинга.

12. Определить данные, необходимые для формирования показателей процесса, разработать ТЗ на автоматическое формирование показателей и отчетов по процессу.

13. Провести работы по автоматизации процесса.

Таким образом, Вы максимально определите Вашу зону ответственности, смежные процессы, заложите основу для автоматизации процесса, получите возможность осуществлять мониторинг процесса и непрерывно его улучшать. Важно избежать так называемой лоскутной автоматизации процесса, когда автоматизируют один-два блока процесса. Это происходит при «стихийной автоматизации», когда постановщики задачи не определились с границами своего процесса, его наполнением. Например, часто автоматизируют проведение торгов, но торги — это только часть процесса, им предшествуют наполнение базы данных поставщиков, квалификация, формирование задания на закупку, формирование перечня участников закупки. После торгов происходят техническая и коммерческая оценка предложений, выбор победителя, заключение договора. В итоге отчеты по процессу собираются вручную, но считается, что процесс автоматизирован.

3.2. Ландшафт процессов закупок

Любой процесс имеет определенную последовательность шагов (функций). Такое верхне-уровневое представление можно отразить в виде цепочки создания ценности. Универсальная цепочка создания ценности закупочного процесса представлена на рис. 7.

Рис. 7. Универсальная цепочка создания ценности

для закупочного процесса

Но процесс на самом деле намного сложнее. Используя универсальную цепочку создания ценности, необходимо разработать ландшафт процесса, который представляет собой следующий уровень детализации. В каждой компании процесс может отличаться по составу, границам. Поэтому универсального ландшафта процесса закупок не существует, но мы приводим на рис. 8 один из возможных вариантов, который можно использовать как фреймворк.

Конец ознакомительного фрагмента.