Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Артём Сагач, 2022

Грамотно управлять – это сложно. Это мастерство, и его совершенствуют годами. Артём Сагач, обладая 20-летним опытом в сфере управления, рассказывает, как руководителям преодолеть трудности, а компаниям устоять на ногах и извлечь выгоду даже в нынешние турбулентные времена. Здесь вы найдете базовые знания по управлению – начиная с одного человека, то есть себя самого, и заканчивая сотнями подчиненных. Благодаря рекомендациям Артёма Сагача вы сможете: – оценить ресурсы команды или отдела; – наладить систему взаимоотношений с командой; – перестать делать работу за других; – не тратить силы на микроменеджмент; – грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение; – корректно давать и принимать обратную связь; – выстроить систему взаимоотношений с вашим непосредственным и вышестоящим руководителем. Эта книга научит видеть черных лебедей и правильно реагировать на них, действовать не под копирку и принимать грамотные решения в условиях неопределенности. То есть думать своей головой, а не только разбирать кейсы на ретроспективах. Советы, которыми делится Артём Сагач, помогут вам разобраться, какие подходы работают и какие инструменты нужно освоить, чтобы успешно управлять собой и руководить людьми, достигать результатов даже в турбулентное время, двигаться вперед и развиваться. А управленческие инструменты, которыми автор пользуется сам, вы сможете найти, перейдя по QR-кодам.

Введение. Чтобы изучать высшую математику, необходимо знать арифметику

Идея написать книгу для руководителей сформировалась у меня не за один день и даже не за год. Когда-то и я был начинающим руководителем, набивавшим шишки на каждом шагу, и метался в поисках идеального решения. Я перечитал массу литературы, прошел много курсов и семинаров, даже учился по программе МВА у профессора из Гарварда. В течение двадцати лет я на практике постигал разные стили управления и постановки задач, искал, пробовал, ошибался, снова пробовал, побеждал и двигался вперед.

Сегодня существует огромное количество разных подходов к обучению менеджеров и управленцев среднего и высшего звена. Многие российские вузы предлагают изучать стратегию и «элементы высшего пилотажа» в области управления. Но при этом все почему-то забывают простую истину: прежде чем изучать высшую математику, необходимо овладеть арифметикой. А нас призывают сразу выйти на высший уровень, без знания азов и базиса. К чему это ведет? К тому, что, хотя многие наши руководители овладели новомодными словами и освоили зарубежные техники и практики, без базового управленческого образования у них редко что выходит. И тогда начинается бег по кругу: тут не получилось — идем дальше, опять ошибка — и снова резюме на HeadHunter. Однако необходимых для управленца качеств и навыков не прибавляется. Разочарования либо пребывание в иллюзорном состоянии а-ля «все дураки» могут долго сопутствовать вам и даже привести к неврастении.

Так где же учат этим пресловутым базовым знаниям в области управления? На сегодняшний день с большой долей уверенности можно упомянуть только военные вузы, и то лишь те, где готовят командный состав. Но ведь не все хотят быть профессиональными военными! Что делать тогда? Как получить базовые знания, чтобы не сломаться и не сгореть в первые месяцы (а может, и дни) на руководящей должности?

Хороший вопрос. Сказать, что ответа на него нет, было бы неверно. Рекомендовать какое-то учебное заведение тоже не стану (нет уверенности ни в одном). Именно поэтому я и решил изложить в своей книге главное, что поможет молодому (а может, и не очень молодому), начинающему руководителю эффективно и результативно управлять своим подразделением, развивать подчиненных, но при этом успевать жить. Ведь без базовых знаний и навыков любое руководство будет похоже на красивый большой дом без фундамента, построенный на песке. И даже небольшое неординарное потрясение погубит живущих в нем людей.

Если говорить про меня самого, то я считаю, что мне повезло изначально («Ага! Так вот в чем секрет — ему просто повезло!»). Но не спешите с выводами. Да, мне повезло, и я считаю себя в какой-то мере баловнем судьбы, ведь многое само шло мне в руки — миллионные потери, разочарования, погружение в депрессию. Однако именно эти «плюшки» жизни закалили мой характер, благодаря им я стал системно смотреть на бизнес, понимать важность профилактики и превентивных мер. Но самое главное — мне достались замечательные учителя, и я кланяюсь им до земли — и живым, и уже небожителям! Именно они произвели огранку моего управленческого алмаза, вложили в меня душу, знания и навыки.

В благодарность этим людям я передаю их знания дальше. Надеюсь, что и для вас моя книга будет не только увлекательной, но и полезной, позволит получить необходимую информацию в доступном виде и на простых примерах. Я постарался систематизировать основные понятия руководства, рассказать о стилях управления и о стандартных ошибках руководителя, четко и емко сформулировать не только проблемы, но и причины их возникновения. А самое главное — предлагаю решение по каждому вопросу.

Используя эту книгу как справочник, любой руководитель сможет либо получить готовый ответ на свой вопрос, либо найти путь, следуя по которому он сможет успешно решать задачи, стоящие перед ним и его подразделением.

Основные вопросы и проблемы

В 1999 году я впервые примерил на себя роль руководителя: был назначен командиром учебной группы в военном институте. В моем подчинении оказались 29 человек, я был тридцатым. Это был мой первый опыт профессионального руководства. Еще в школе я возглавлял какие-то движухи, но исключительно на уровне самодеятельности, действий по наитию. Военный институт стал моим первым официальным местом работы. Стаж моей руководящей работы начинается именно с 1999 года — уже более двадцати лет я управляю людьми. Потом были разные компании и подразделения, разные направления; количество подчиненных, разумеется, тоже менялось. Но дело не в том, сколько людей у вас в подчинении. Проблемы, с которыми сталкивается руководитель любого уровня, системны, и о них необходимо знать.

Сейчас у нас принято назначать молодых руководителей не только без соответствующего управленческого опыта, но и, самое главное, без базовых знаний, необходимых любому управленцу, любому менеджеру. Как это выглядит на практике?

Возьмем банальный отдел продаж. Как правило, лучшего продавца назначают начальником отдела. Знакомо? Вроде бы логично. Но что происходит в компании и непосредственно в отделе продаж?

Во-первых, отдел теряет хорошего продажника.

А во-вторых, чаще всего компания не приобретает хорошего руководителя.

Руководитель — далеко не всегда лучший продажник, или лучший бухгалтер, или самый грамотный юрист (в зависимости от того, чем занимается компания). Руководитель — это нечто иное. Чтобы осознать это, мне потребовались годы. Вот почему, кстати, я решил не только поделиться с вами успехами, рассказать о том, как эффективно руководить и правильно побеждать, но и поведать о неудачах, побудить задуматься о причинах ошибок — у меня их было предостаточно. Я не верю, что есть люди, не допустившие ни одной ошибки, — в природе таких просто не существует.

Так почему же вчерашний классный продажник оказывается плохим управленцем? Давайте подумаем вместе. Зачастую мы, назначая таких людей на руководящую должность (я говорю «мы», потому что не отделяю вас, читатели, от себя, автора), совершаем одинаковые ошибки. Я тоже с этим сталкивался и четко понимаю: когда мы выбираем лучшего в профессии и делаем его начальником, у нас сыпется все. И не только у нас — мы еще рискуем сломать человека как личность, загубить профессионала, недовоспитав, недоучив, должным образом не подготовив его.

А кстати, вы не задумывались, почему у нас в стране возникает довольно много проблем в сфере управления? Особенно это касается крупных корпораций, компаний с государственным участием, предприятий с иностранным капиталом. Известно, что вертикаль власти и, как правило, топ-менеджмент таких компаний — это люди с хорошим академическим базовым образованием, выпускники ведущих вузов нашей страны либо лучших зарубежных вузов. Как минимум 99 % из них имеют степень MBA и получили ее, скорее всего, не в России. Но между топами и конкретным исполнителем находится некая иерархическая структура, благодаря которой, как многие считают, и должно осуществляться серьезное управление. Так ли это? Давайте разбираться. Маршал Советского Союза, или маршал Победы, как его еще называли, Георгий Константинович Жуков говорил: «В армии командую я и сержанты».

Так кто же такие сержанты, если говорить на армейском языке?

Это наиболее подготовленные, наиболее сильные солдаты. Но не простые солдаты! Их специально готовят для руководства небольшими подразделениями. Сержанты в нашей армии — это командиры отделений, в состав которых входит порядка десяти человек, либо заместители командиров взводов численностью до 30 человек. Готовят их в специальных сержантских школах.

Почему Жуков сказал, что командуют армией он и сержанты? Потому что в итоге до рядового — конечного исполнителя задачи — информацию должен донести сержант. И не просто донести: он должен научить солдата — молодого или более опытного — правильно выполнять те или иные задачи. Вертикаль, идущую от маршала вниз, можно спроецировать на гражданскую систему: есть СЕО либо президент компании, который ставит стратегические цели, дает указания своим заместителям либо руководителям крупных подразделений, а затем указания спускаются вниз по управленческой вертикали. Но при отсутствии «сержантского состава», то есть специально обученных линейных руководителей, вся информация будет:

а) искажаться;

б) неправильно транслироваться;

в) несвоевременно транслироваться;

г) неправильно контролироваться

и так далее.

И все эти несоответствия будут расти подобно снежному кому, катящемуся с горы. Вот почему гибнут многие компании.

Почему в компании происходит хаос?

Потому что нет элементарного линейного менеджмента.

Моя работа — кстати, написание этой книги я считаю важной работой — всегда нацелена на воспитание линейного менеджмента, благодаря которому, с одной стороны, может развиваться и процветать любая — повторюсь, любая! — компания, а с другой стороны, люди, находящиеся на рядовых должностях, будут наиболее эффективны, максимально результативны, и для этого из них не потребуется выжимать все соки. Практически каждый руководитель (президент компании, СЕО) пытается найти ответ на вопрос, как правильно управлять компанией, банком, или, может быть, небольшим салоном красоты, или автосервисом. Нормальный собственник либо нормальный топ-менеджер пытается создать оптимальную структуру управления, формат управления для своей компании, чтобы ее работа была слаженной и эффективной.

Да, конечно, у каждой компании своя специфика. Свои нюансы, которые необходимо учитывать при внедрении базовой системы управления. Но суть все равно остается той же — есть база или ее нет.

И вот российские топ-менеджеры пытаются смотреть либо на Запад, то есть взять за образец, например, американский менеджмент; либо на Восток — попробовать внедрить японскую систему управления (у нас сейчас модно практиковать кайдзен^[1], лин-технологии^[2], дао Toyota^[3]). На самом деле и западная, и восточная системы управления эффективны и результативны, но есть, как говорится, нюанс: мы живем и работаем в России — стране с другим культурным кодом и своими традициями. Наложить либо западную, либо восточную культуру на нашу ментальность, нашу действительность априори невозможно. Поэтому приходится объединять, миксовать эти практики и создавать систему, адаптированную именно для наших компаний, даже с иностранным капиталом. В любом случае действовать приходится применительно к нашим людям, нашей специфике работы, потому что мы — многонациональное государство, расположенное на огромной территории. У нас несколько часовых поясов, которые тоже необходимо учитывать и при постановке задач, и в ходе работы. И неважно, в какой компании трудится менеджер, — мы в России, ребята.

Мне довелось опробовать и западные, и восточные методики управления. Базовое образование у меня военное, в армии я получил основы знаний для руководящего состава. Затем Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАГС) доработала и отшлифовала мои знания. В академии проводились толковые семинары и тренинги, но огромная роль в моем становлении как управленца принадлежит горам прочитанных книг по управлению и психологии; на некоторые из них я здесь ссылаюсь. Читать их или нет — дело ваше. Но самое главное — я поделюсь с вами своим опытом: вы узнаете, какие методы реально работают (или не работают), в чем искать ошибки, почему они случаются, каким образом их избежать, как не наступать на те грабли, на которые уже наступили многие.

Вот, собственно говоря, и все.

Примечания

1

Кайдзен — бизнес-подход, в рамках которого отдельные команды и вся компания нацелены на непрерывное совершенствование всех рабочих процессов: от производства до логистики, продаж, взаимодействия с клиентами и партнерами и пр. Кайдзен как фактор повышения качества является ключевым элементом бережливого производства. Прим. ред.

2

Lean-технологии — также известны как бережливое производство. Это управленческая концепция, цели которой — устранить все виды потерь, а также вовлечь в процесс оптимизации всех сотрудников компании с тем, чтобы инициативы по оптимизации не спускались сверху, а шли снизу, то есть исходили от самих работников. Принципы бережливого производства сформулировала компания Toyota, поэтому их часто называют «дао Toyota». Прим. ред.

3

Дао Toyota — бизнес-философия бережливого производства, ориентированная на обучение, развитие и вовлеченность сотрудников с тем, чтобы смотреть на продукт с позиции клиента, устранить потери, оптимизировать рабочие процессы, обеспечить непрерывность улучшений, а также сокращать ненужные операции. Прим. ред.