Антикризисное управление розничным магазином

Анна Бочарова, 2016

Современные магазины работают в сложных экономических условиях. Приемы, которые применялись еще 5-10 лет назад, более не приносят ожидаемый результат. Кардинально изменилась мотивация клиентов при выборе товаров и принятии решения о покупке. Необходимо искать и внедрять новые решения. Книга, которую вы держите в руках, станет первым шагом к улучшению работы вашего розничного бизнеса. Читайте не спеша, выполняйте упражнения и задачи в конце каждой главы. Все рекомендации собраны на основе многолетней практики автора и станут для вас источником идей и готовых решений для вашей компании.

Глава 3. Оптимизация ассортимента. Что изменить в работе с поставщиками и торговыми марками.

Зачем владельцу и руководителю розничного магазина управлять ассортиментом? Как понять насколько эффективны были принятые решения?

Для начала, предлагаем определить, каким требованиям должен отвечать эффективный ассортимент в магазине?

Эффективный ассортимент:

— позволяет в любой момент времени, в ответ на целевой запрос целевого посетителя (либо по умолчанию) предложить комплекты и вариации товаров, соответствующие этому запросу

— способствует достижению планового показателя прибыли для данного розничного магазина.

— опережает запросы и представления покупателя о модификациях товара

— удовлетворяет наиболее распространенный (базовый) комплект покупки

— стимулирует целевого клиента к увеличению частоты посещения данного розничного магазина

— привлекает нецелевые группы покупателей

— выделяет магазин и его ассортиментное предложение среди аналогичных предприятий

— помогает клиенту удовлетворить не только запросы по направлению, но и по функции.

Теперь, когда нам понятны критерии эффективности ассортимента в магазине обсудим как проводить анализ эффективности и какие инструменты использовать. Даже в ситуации, когда вы управляете небольшим розничным магазином, оптимально составить график проведения анализа ассортимента и эффективности работы магазина и следовать ему. В таком случае, руководитель магазина получает возможность сравнивать равноценные периоды работы розничной точки и принимать взвешенные решения.

Для большинства магазинов достаточно будет соблюдать следующие рекомендации при анализе ассортимента:

Для простого анализа продаж:

Анализируемая величина — выручка (продажа в денежном выражении) и продажи в натуральном выражении.

Периодичность анализа — не реже 1 раза в месяц.

Комментарии — при анализе эффективности ассортимента всегда смотрите на выручку не сколько в деньгах, сколько в натуральных единицах (штуках, литрах, килограммах и т.п.). Зачастую, если учитывать только продажи в деньгах, можно пропустить момент снижения объемов продаж и охлаждения покупательского интереса к ассортиментному предложению розничного магазина.

Для анализа качества продажи:

Анализируемая величина — соотношение продаж (чеков) товаров по полной цене и продаж (чеков) товаров по сниженным ценам.

Периодичность анализа — не реже 1 раза в месяц, во время действия акционного предложения — ежедневно

Комментарии — показатель косвенно свидетельствует о том, насколько сформировано предложение ценности продукта в вашем магазине. Если соотношение продаж по полной цене к продажам по спецценам в пользу второй категории — ваш бизнес организован неэффективно, следует анализировать и сопряженные бизнес-процессы (выкладка и представление товара, техника продаж и качество торгового персонала и т.д.). показатель эффективного ассортиментного планирования — продажи товаров по полной цене в количестве, не менее 30% от общего запаса.

Анализируемая величина — глубина проникновения скидки (распределение продаж товаров с разными скидками в общем объеме продаж товаров в магазине).

Периодичность анализа — по итогам сезона либо в конце срока действия акционного предложения.

Комментарии — руководителю магазина важно понимать, что является стимулом для целевого клиента — ценностное предложение магазина или же на данный момент не сформирован достаточный пул из целевого покупателя, который обеспечит требуемый уровень продаж товаров по полной цене и, таким образом, обеспечит магазину устойчивость бизнеса.

Анализируемая величина — скорость товарооборота (среднее время от момента поступления товара в торговый зал (либо склада при торговом зале, в зависимости от организации процессов приема и перемещения товаров).

Периодичность анализа — не реже 1 раза в квартал, для товаров спонтанного спроса, продуктов питания, фармацевтического направления — 1 раз в неделю.

Комментарии — при анализе этого показателя отслеживайте замедление скорости товарооборота, выявляйте те категории/артикулы, которые демонстрируют минимальную скорость оборота, т.е. «зависли». В сегменте fashion-товаров такое поведение характерно для тех товаров, которые бренды «навязывают» к покупке, а также т.н.базовым вещам. Как правило, эти товарные варианты призваны стимулировать покупки вещей с большим уклоном к трендам сезона (импульсные, по полной цене), в то время как, базовый вариант — продуманная покупка, которую часто откладывают до периода акций и сезонной распродажи. Для магазинов других ассортиментных предложений замедление товарооборота чаще всего связано либо с фактором сезонности (например, мороженное не очень бойко продается зимой, стиральные машины — летом), либо с ситуацией, когда вы пропустили момент морального устаревания вашего товарного предложения.

Анализируемая величина — товарные комплекты (устойчивые, (повторяются не менее, чем в 15% покупок-чеках) сочетания товаров.

Периодичность анализа — 1 раз в неделю.

Комментарии — информация о том, какие комплекты составляет покупатель (будем надеяться, не без помощи продавцов-консультантов) позволяет руководителю розничного магазина формировать закупочную политику более грамотно, а также разрабатывать акционные условия. К тому же, есть товарные категории, которые не продается самостоятельно, но преимущественно с сопровождающим продуктом. Например, зубные щетки без зубной пасты рядом продемонстрируют печальные результаты по скорости товарооборота и количеству продаж, но вместе продаются в хорошем количестве. Зубная паста относительно хорошо продается самостоятельно. Понимая какие товары с какими сопровождающими чаще всего оказываются в чеке, вы сможете управлять ценообразованием и получать дополнительную прибыль. Например, шлемы и средства защиты (налокотник, наколенник) по отдельно продаются медленно и в небольших количествах. Но в отделе велосипедов — примерно в каждом втором случае покупки. Поскольку велосипед в данной ситуации — основной товар, то на всю сопутствующую часть вы можете увеличить процент наценки. Аналогично, в магазине мужского пальто, наценка на пальто меньше наценки на шарф или перчатки.

Анализируемая величина — рентабельность продаж (отношение получаемой прибыли (либо выручки) по отношению к затратам в целом по магазину).

Периодичность анализа — для всего ассортимента по окончанию сезона.

Комментарии — анализ данного критерия покажет вам, итоговые результаты продаж.

Анализируемая величина — рентабельность категории (отношение получаемой прибыли (либо выручки) по отношению к затратам по отношению к каждой категории).

Периодичность анализа — определяется особенностью категории. Чаще всего анализ привязывается к договорной кампании.

Комментарии — анализ данного показателя выявляет ассортиментных лидеров (как категории, так и артикулы), которые приносят относительно наибольший доход. При совмещении результатов с показателем «скорость товарооборота» вы можете принимать решения, на каком товаре сконцентрироваться для достижения максимальной эффективности своего розничного бизнеса.

Анализируемая величина — устойчивость комплектов (динамика изменения комплектов товаров).

Периодичность анализа — при вводе нового товара (категории, торговой марки, вариантов уже представленных в торговом зале), по окончанию сезона, в акционный период.

Комментарий — дополнительный критерий для анализа ассортимента, позволяющий отслеживать изменения в покупательских предпочтениях и формировать закупку с учетом таковых. Например, 5 лет назад в вашем магазине была устойчива комбинация «хлеб+молоко+майонез+сосиски», а теперь покупатель формирует набор «хлебцы+йогурт+сосиски». Дополнительно анализируйте объемы и скорость продажи по этим товарам. Возможно, следует пересмотреть правила выкладки, разделив популярные товары (для увеличения времени нахождения клиента в торговом зале) либо закупать больше товаров, которые чаще выбирает клиент.

Все перечисленные показатели удобно анализировать графически, с учетом динамики по отношению к прошлому периоду (LFL), например, в виде диаграмм.

Очевидно, все показатели связаны друг с другом, влияют друг на друга. Регулярно анализируйте ассортимент и тогда сможете достигнуть максимальной рентабельности розничного подразделения.

Еще один из важнейших вопросов повышения конкурентоспособности розничного магазина — соотношение постоянного и экспериментального ассортимента.

Для многих руководителей одним из сложных управленческих решений является решение о том, стоит ли вводить в устойчивую ассортиментную матрицу новые товары или же гораздо эффективнее работать с устойчивым товарным предложением.

Важно понимать, что современный покупатель в розничном магазине склонен пробовать новые товары и модификации привычных с большей частотой, чем этого бы хотелось владельцам и управляющим ассортиментом. Во многом эта тенденция обусловлена долгим периодом ассортиментного дефицита и т.н."генетической памятью поколений"о недоступности некоторых товаров. Конечно, определенная постоянная доля рациональных и лояльных покупателей всегда будет у любого розничного магазина, но динамика ее прироста все еще меньше, чем необходимо для того, чтобы среднестатистический магазин мог себе позволить устоявшийся, относительно стабильный продуктовый портфель.

Для принятия верного решения анализируйте продажи по торговым маркам (брендам), а также учитывайте динамику.

Необходимость включать в ассортиментный портфель товары-новинки вызвана несколькими причинами. Во-первых, даже наиболее лояльные и постоянные покупатели нуждаются в ярких эмоциональных впечатлениях и склонны к периодическим экспериментам. Вне зависимости от их общей удовлетворенности магазином и его предложением всегда остается интерес к открытию нового. Во-вторых, среди посетителей торгового зала всегда будут попадаться представители так называемых"экспериментаторов"(иногда их называют"новаторами", но от этого сущность таких клиентов и их покупательские особенности не меняются). Среди"экспериментаторов"наибольшее влияние на ассортиментное планирование оказывают «Y» — покупатели, категория «все по 50 рублей» и «человек-скандал»).

На что обратить внимание при анализе ассортимента с учетом этих целевых клиентских групп?

Прежде всего, еще раз проверьте, верно ли вы понимаете (определяете) целевую группу покупателей. Не реже 1 раза в год анализируйте, кто является вашим основным клиентом. Напомним, что целевой группой покупателей является тот сегмент от общего количества потенциальных покупателей, представители которого совершают наибольшее количество покупок при этом требуя минимальное количество стимулирующего воздействия (например, маркетинговых инструментов). Одним из распространенных заблуждений руководителей в ритейле является попытка в одной торговой точке работать с максимальным количеством клиентских сегментов. Иными словами, ориентироваться на"всех и сразу". Результаты такой стратегии как правило весьма скромные. Покупатели с разным уровнем достатка и разными запросами не удерживаются в одном месте. Так, если вы торгуете одеждой и обувью премиального класса, то при наличии у вас в торговом зале секции спец предложений (например, стойки с вещами коллекций прошлого сезона со скидкой в 50%) вы будете наблюдать разной степени конфликт между клиентами, которые выбрали эти вещи для примерки и теми, кто выбрал предметы из нового поступления по полной цене. Первый тип покупателя демонстрирует превышение среднего времени примерки, может находится в кабинке и по несколько часов. Покупатель второго типа принимает решение о выборе быстрее. Но его может оттолкнуть многое: и необходимость ожидать освобождения примерочной, и уставшие от бессмысленной работы с излишне придирчивым первым клиентом консультанты салона, и т.д. Именно поэтому, грамотные руководители торговых залов разделяют коллекции и не позволяют смешиваться потокам разных сегментов посетителей.

Согласно этой закономерности, также организовывают ассортимент и управляющие магазинами продуктов и напитков. Представить рядом мясо курицы и деликатесное мясо медведя можно. Но в таком случае не стоит удивляться, что продажи и одного и второго продуктов будут низкими.

Для того, чтобы соответствовать покупательским особенностям ваших целевых групп при формировании ассортимента используйте следующую памятку:

Тип клиентов — «Y».

Особенности поведения и выбора товаров: любят яркие упаковки, блестящие элементы, нестандартные решения. Реагируют на возможности быстрого получения информации о товаре в сети Интернет. Активно участвуют во всех квестах, пользуются предложением с применением QR-кодов. Как правило, скачивают (устанавливают) на мобильные устройства программы сканирования штрих-кодов и рейтинги товаров. Склонны возвращать товар при неудобстве использования или под влиянием настроения. Минимально лояльны к торговой точке и бренду. Не доверяют продавцу-консультанту и его рекомендациям. Настойчивые (повторяющимися) попытки беседы со стороны торгового персонала вызывают отторжению и негативную реакцию по отношению к товару и магазину в целом. Охотнее совершают покупки в интернет-магазинах. Любят подарки, особенно оригинальные, редкие, эксклюзивные мелочи.

Критерии анализа ассортимента и рекомендации по его формированию: товаров-новинок должно быть всегда достаточно, более, чем 10% от регулярного товарного запаса в магазине. Оформление торгового зала — яркое, с выраженным зонированием, мебелью для отдыха и общения. Необходимы сувениры/гаджеты/небольшие подарки в дополнение к покупкам.

При формировании ассортимента отслеживайте все, что предлагают информационные каналы (интернет, специализированные журналы, форумы, порталы) по направлению вашего товара. Ваш клиент всегда первым реагирует на возможность эксперимента и опробации новинки.

Тип клиента — «все по 50 рублей» (т.н.cherry pickers).

Особенности поведения и выбора товаров: cложный тип покупателя, сформировался вследствие склонного к рациональным и продуманным покупкам. Основной критерий выбора — низкая цена. Требования к качеству товара и прогнозу срока его эксплуатации могут отличатся. Первый подтип таких клиентов, несмотря на минимальную цену покупки, предъявляет максимальные требования к качеству. Второй подтип — вообще не склонен к долгому взаимодействию с товаром.

Критерии анализа ассортимента и рекомендации по его формированию: — для магазина, у которого указанные тип покупателя является целевым, основной задачей становится работа с поставщиками для минимизации затрат на товар, а также контроль и постоянное снижение издержек в процессе продажи. Наиболее разумно организовать торговлю по принципу самообслуживания. Ключевое значение в таком бизнесе имеет скорость товарооборота, поскольку вы сможете установить только минимальную наценку на продукцию.

Тип клиента — «человек-скандал».

Особенности поведения и выбора товаров: новый тип покупателя, демонстрирующий максимальное количество претензий, жалоб, рекламаций. Охотно пробует все новое — от прихода в новый магазин, до дегустаций и эксплуатаций товаров-новинок. Активно высказывает свое мнение по любому вопросу. Предпочитает в письменном виде оставлять руководству розничного магазина информацию о желаемом товаре или модификации существующего (такое же, но с перламутровыми пуговицами). В ответ не интересуется поступлениями товаров на основе своих же пожеланий. Предъявляет значительное количество жалоб на качество товаров, сервиса, работу продавцов. Количество возвратов товаром в некоторых ассортиментных сегментах может достигать 80%.

Критерии анализа ассортимента и рекомендации по его формированию: с учетом возможности появления среди посетителей данного типа клиента предлагайте в структуре ассортимента не более 1% экспериментального товара, который следует преимущественно демонстрировать такому посетителю. Собирайте пожелания, но не спешите их реализовывать. Как правило, при отсутствии обратной связи от магазина, клиент переключается на другое предприятие.

Конечно же, никто не застрахован от ошибок при формировании ассортимента, основными из которых являются:

1.Ошибки ценового позиционирования

— нахождение в торговом зале товаров из всех трех ценовых сегментов

— резкий переход магазина из одного ценового сегмента в другой

— одновременное постоянное нахождение в зале товаров по полной цене и товаров по спецценам

2.Ошибки ценностного предложения

— товар не соответствует целевой клиентской группе

— товар не изменяется при изменении покупательского поведения

— цена и ценность товара не коррелируются для клиента

3.Ошибки определения количества товара:

— запас товара больше, чем требуется

— экономия в процессе закупки и содержание небольшого запаса товара, чем регулярно провоцируется ситуация неудовлетворенного спроса и срыв продажи

— отсутствие учета фактора комплексности продажи и незначительное количество дополнительных/сопутствующих аксессуаров

Следует уточнить, что по степени влияния на экономический результат магазина категории этих ошибок равноценны. И тем не менее, при выстраивании системной работы по анализу и формированию ассортимента, вы сможете обеспечить для своего магазина процветание и развитие.

Вопросы для контроля:

1.Как часто я провожу ассортиментный анализ?

2. Какие решения принимаются на его основе?

3. Какие товары приносят мне больше всего прибыли?

4. Какие товары не пользуются популярностью?

Задачи:

1.Определить периодичность проведения анализа ассортимента, установить ответственного. Разработать формы отчетов.

2.Своевременно выводить из ассортимента неэффективные позиции.

3.Регулярно предлагать посетителям товары-новинки.

Эффективное ведение переговоров с поставщиками товара.

В период экономической стагнации для управляющих розничными магазинами как никогда актуально оптимизировать работу над закупками. Чтобы реально влиять на что-либо, необходимо уметь измерять это в соответствующих единицах. То, как вы формулируете свою цель, влияет на конечный результат, который в итоге будет вами получен. Поэтому лучше ползти в правильном направлении, чем бежать в неправильном. В последнем случае ваши преимущества будут играть против вас — вы будете быстро удаляться от цели.

У собственников и руководителей розничных компаний, которых мы консультируем, довольно часто в разговоре проявляется одна и та же ошибочная позиция относительно того, какой должна быть основная цель работы отдела закупок (или специалиста по закупкам в одном лице). Когда мы задаем этот вопрос в личных беседах или на тренингах по закупкам или управлению, то наиболее часто слышим такие ответы как «рентабельность», «оборачиваемость» и даже «объем продаж»!

Как говорила любимая школьная учительница одного из авторов, «ответ хороший, но неправильный». Основной целью закупки как бизнес-функции ритейла является обеспечение предсказуемости — то есть, постоянства, стабильности, непрерывности процесса продаж розничного предприятия со среднерыночной торговой наценкой и средней оборачиваемостью товарных остатков.

Почему мы сформулировали основную цель работы отдела закупок именно так?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо вернуться к некоторым фундаментальным, на наш взгляд, моментам в управлении любым бизнесом, в том числе и розничным. Мы говорим о принципе разделения различных частей (бизнес-функций, отделов и т.д.) компании на зарабатывающие прибыль и поддерживающие процессы\предотвращающие потери. Зарабатывающие прибыль функции — это прежде всего продажи, а также управление бизнесом в части его коммерческой составляющей (непосредственно), тогда как функции, поддерживающие основные бизнес-процессы, либо предотвращающие потери бизнеса — это закупки, транспортная и складская логистика, бухгалтерия, юристы, служба безопасности и так далее.

Если мы говорим об одном небольшом магазине, где всеми вопросами операционной деятельности занимается непосредственно собственник и члены его семьи, то тогда вышеупомянутый принцип разделения функций бизнеса на зарабатывающие и поддерживающие теряет смысл, поскольку все они существуют «в одном флаконе».

Именно этот простой факт, действительно свойственный для маленького самоуправляемого бизнеса, и заставляет собственников бизнеса воспринимать все подразделения и бизнес-функции компании как зарабатывающие, причем, часто даже тогда, когда компания уже давно переросла семейный уровень, в ней трудится большое количество наемного персонала, а основные функции, такие как продажи, закупки, управление и так далее, уже давно разделены и оформлены в виде соответствующих отделов, подразделений и служб компании.

Это психологический атавизм, своего рода хвост, который есть у человеческого зародыша в утробе матери, но превращается в копчик у младенца. Или аппендикс, наличие которого, кстати, часто чревато аппендицитом, а иногда, к сожалению, и перитонитом. В данном случае мы имеем в виду ситуацию, когда проблемы бизнеса возникают из-за того, что его масштаб и сложность давно переросли то, как он видится в сознании собственника, но тот продолжает пытаться управлять им в ручном режиме, исходя из своего морально устаревшего видения. Пользуясь предыдущей метафорой, он пытается «пошевелить хвостом», когда «хвоста» уже нет, а на его месте уже давно находится соответствующая часть попы.

Итак, когда розничная компания разрастается, а основные бизнес-функции разделяются и оформляются в виде подразделений и отделов, то упомянутый выше принцип разделения бизнес-функций на зарабатывающие прибыль и поддерживающие процессы / предотвращающие потери начинает в полной мере иметь свое значение. Это происходит тогда, когда различные, упомянутые выше бизнес-функции начинают осуществлять разные люди, видение которых относительно задач и результатов их работы, как правило, существенно расходится. Если раньше собственник фактически сосредотачивал на себе функции как общего управления и постановки задач, так и, большей частью, их исполнения (в частности, в отношении закупок), то после того, как компания разрастается, собственник или наемный управленец, как правило, оставляет за собой только общий менеджмент (постановку задач и контроль) и коммерческую политику (ценообразования, контроль издержек, себестоимости и ряда основных параметров экономики розничного предприятия, таких как средний чек, оборачиваемость товарных остатков и так далее). Соответственно, закупки товара, как отдельная функция, обособляется. Поэтому возникает необходимость выработать как цели и задачи отдела закупок, так и контрольные показатели его деятельности, замеры которых в динамике позволили бы судить об эффективности (или неэффективности) его работы.

Это естественным образом приводит нас (а также любого собственника и управленца розничной компании) к вопросу о том, чего, собственно, следует и не следует хотеть от отдела закупок и почему.

Конец ознакомительного фрагмента.