Архитектура цифровых платформ. От настоящего к будущему

Андрей Николаевич Трушкин

В настоящей книге изложены основы построения современных и устремленных в будущее цифровых платформ, рассматриваются характерные элементы, обязательные для любой платформы. Поднимаемые в книге вопросы затрагивают все этапы жизненного цикла платформ и продуктов, создаваемых на их основе. Особое внимание уделено архитектуре платформ, рискам, возникающим при их создании и развитии, а также способам преодоления этих рисков. Книга будет полезна как ИТ-специалистам, так и руководителям организаций.

Проблематика современных цифровых платформ

Читатель, увидев заголовок настоящей главы, может задаться вопросом: «Какая же проблематика? Повсеместно можно услышать про необходимость создания или развития цифровых платформ, любая уважающая себя компания либо создает собственную, либо использует внешнюю/внешние. Нет здесь никаких проблем, за исключением, может быть, финансовых». Но в том-то и дело, что зачастую словесный вал лишь затушевывает суть: вместо создания и развития платформ во многих случаях происходит экстенсивное развитие унаследованного ИТ-ландшафта. Нередко отсутствует даже экстенсивное развитие, а организации уже выходят на тропу мысленной и технологической деградации. И финансовые проблемы играют здесь совсем не основную роль. Попробуем разобраться, в чем же истинная проблематика современных платформ.

В «Архитектуре цифрового мира» (в разделе «Архитектура и цифровые платформы») мы уже говорили о том, что термин «цифровая платформа» является многозначным в современном мире, приводили примеры такого использования данного термина, как «платформа Google», «омниканальная платформа», «платформа Java» и некоторые другие. К сожалению, и на сегодняшний день указанная многозначность не изжита, она присутствует и в специальной литературе, и в дискуссиях самого разного уровня, и в публичных выступлениях. Как результат, создаются все новые и новые «платформы», при этом крайне сложно выявить ценность их внедрения и использования. Продукты у компаний, внедряющих подобные «платформы», зачастую попросту отсутствуют, рассматриваются лишь классические процессные подходы и методологии, сами же внедряемые «платформы» являются потребителем финансовых ресурсов, последние безостановочно направляются на «развитие», реальным же «выхлопом» являются застой и деградация. Разумеется, далеко не все платформы являются таковыми, но автор вынужден констатировать, что попадание в ментальные ловушки, характерные как для цифровизации в целом, так и для работы с платформами, является нередким случаем в современном мире.

Другим полюсом, характеризующим совершенно иные результаты применения платформенных подходов, являются мировые технологические гиганты, которые (благодаря достижению высокого технического уровня) получают возможность реагировать на изменения в конъюнктуре, потребительских предпочтениях, экономических тенденциях на совершенно иной скорости, а также с недоступной еще относительно недавно адресностью. В начале 2024 года один из крупнейших мировых технологических гигантов представил результаты мониторинга, показавшие, что в среднем изменения в используемую им технологическую платформу и продукты, предоставляемые посредством платформенных приложений, вносятся каждые 11,6 секунды. Во-первых, подобная оперативность позволяет реагировать на современные вызовы с адекватной скоростью, сохраняя конкурентоспособность организации. Во-вторых, указанная скорость реакции позволяет задавать ориентир для конкурентов, усугубляя положение тех из них, кто не в состоянии реагировать на вызовы с сопоставимым уровнем оказания услуг. Таким образом, подобный технологический гигант не просто сохраняет адекватность требованиям рынка при предоставлении продуктов и услуг клиентам и партнерам, но и наращивает отрыв от конкурентов, повышая собственные шансы на монополизацию тех или иных сегментов рынка. И основой здесь является именно платформенный подход.

Предположим, что организация, ИТ-ландшафт которой реализован в классической парадигме сервис-ориентированной архитектуры (SOA), столкнется с необходимостью столь же быстрого внесения изменений, связанного, например, с быстро меняющейся рыночной конъюнктурой. Для примера предположим, что ИТ-ландшафт выстроен в формате, представленном на Рисунке 1. Организация стремится оставаться в рыночных трендах и поэтому перешла (хотя бы на декларативном уровне) к продуктовой методологии. Но «продукт», предоставляемый организацией, является результатом выполнения операций в нескольких (предположим, что в четырех) информационных системах, созданных с использованием различных технологий.

Рисунок 1. ИТ-ландшафт в парадигме SOA

Рассмотрим значимое изменение в «продукте», предоставляемом организацией, как результат работы указанных четырех информационных систем. Под значимым изменением в продукте будем понимать такое изменение, которое влияет на его функциональные (например, перерасчет ставки по кредиту с одновременным изменением рассматриваемого клиентского пула) и нефункциональные (например, требования к новым дистанционным каналам, предполагающие взрывной рост нагрузки) характеристики. Подобное значимое изменение в продукте в общем случае предполагает изменения во всех информационных системах, результатом проводимых операций в совокупности которых является продукт. Таким образом, команда доработки продукта должна включать в себя специалистов, компетентных в соответствующих системах (в рассматриваемом примере — четырех). Используемые в настоящее время информационные системы не являются монотехнологичными, а содержат развитый технологический базис построения. Подобная ситуация предполагает (в случае значимых изменений) привлечение специалистов различного технологического профиля, профессионализм которых позволяет производить масштабные изменения, затрагивающие весь перечень технологий, используемых в информационных системах. Уже привлечение трех-четырех специалистов по каждой информационной системе обеспечит превышение традиционной мощности команд гибких практик (если таковые применяются в организации). Учтем, что значимые изменения, как правило, не выполняются силами выделенных единичных специалистов, поскольку являются трудоемкими, требуют документирования, обмена опытом и т. д. Получается большой коллектив с заметным профессиональным и технологическим разнообразием, к тому же внимание отдельных специалистов резонно будет сфокусировано на доверенных им информационных системах, что дополняет проблематику внесения значимого изменения необходимостью синхронизации деятельности соответствующих специалистов, представляющих подкоманды разработки. Разумеется, ни о каких 11,6 секунды на изменение говорить уже не приходится. Учтем необходимость тестирования, выполнения релизной политики (зачастую также весьма громоздкой) — и получим совершенно неприемлемые с точки зрения современной конъюнктуры значения скорости внесения изменений. Как результат, организацию ожидают застой и деградация, за которыми следует утрата конкурентоспособности.

Приведенный выше пример может показаться надуманным. Но еще в середине 2010-х годов проводилось сравнение крупных российских организаций, осуществлявших цифровую трансформацию, с мировыми технологическими гигантами. Сравнение осуществлялось по показателю количества изменений, вносимых ими в ключевые приложения. Показатели российских организаций за квартал уступали аналогичным показателям технологических гигантов в день. Основными составляющими подобного преимущества назывались следование платформенному подходу (разумеется, каждый гигант формирует собственную платформу) и гибким практикам разработки. Как мы видим, мировые лидеры не сбавляют оборотов. Соответственно, следует не просто не игнорировать составляющие их успеха, но и внимательнейшим образом их изучать и адаптировать. И здесь речь идет не только и не столько о гибких практиках (пусть это и исключительно важный аспект обеспечения конкурентоспособности в современном мире), сколько о комплексном архитектурном mindset, а также о его воплощении в платформенном подходе.

Настало время поговорить о еще одном негативном аспекте, возникающем при обсуждении платформ. Одним из результатов такого обсуждения (собственно негативным аспектом) становится многообразие терминов: «омниканальная платформа», «учетная платформа» и т. д. Предположим, что организация, рассмотренная выше, рассчитывает встать на путь интенсивного развития, применив платформенный подход. В результате осмысления проблем, возникающих при развитии ИТ-ландшафта, характеризующегося многообразием информационных систем, организация начинает создавать платформы и обеспечивать путем их исполнения предоставление продуктов клиентам и партнерам. Пример «продукта», характерного для указанного изменения подходов, представлен на Рисунке 2.

Рисунок 2. «Продукт», формируемый множеством «платформ»

И предположим, что рассматриваемый «продукт» претерпевает значимое изменение. Для прозрачности рассмотрения укажем, что речь идет об end-to-end продукте (описан в «Архитектуре цифрового мира»). Уточним, что мы рассматриваем в примере финансовый продукт, который можно подразделить на следующие составляющие (для демонстрации применения нескольких «платформ»):

• Учетная составляющая, в рамках которой предполагается ведение синтетического учета данных о продукте.

• Частная учетная составляющая, на уровне которой обеспечивается связь синтетического и аналитического учета, формируется видение учета продукта для организации (в случае нашего примера — финансовой).

• Процессная составляющая, обеспечивающая автоматизацию операций по созданию, заведению, постановке на учет, сопровождению продукта, то есть весь комплекс сложных бизнес-процессов, поддерживающих жизненный цикл продукта.

• Фронтальная составляющая, формирующая пользовательское представление о продукте и операциях, проводимых с ним (включая как внешних, так и внутренних пользователей).

Что же происходит в организации, которая, приняв за руководство к действию следование платформенным подходам, попадает в ментальную ловушку «множества платформ» (как мы увидим ниже)?

В общем случае для каждого уровня продуктовой автоматизации, представленного выше, выбирается собственная платформа, обладающая ключевыми для обеспечения необходимого каждому уровню качества характеристиками.

Ведение синтетического учета предполагает выполнение большого количества транзакционных операций, характеризующихся высокой степенью унификации, минимальными (а зачастую отсутствующими в принципе) требованиями по гибкости настройки (ввиду указанной унификации), серьезными вызовами в части производительности, необходимостью проведения высокоэффективных групповых операций (в случае финансовой организации в качестве примера можно привести необходимость формирования регуляторной отчетности), скромными требованиями к удобству пользовательского интерфейса (в данном случае говорить о вроде бы ставших общепринятыми терминах «клиентский путь», «дизайн-мышление» и им подобных не приходится).

При ведении аналитического учета предъявляются требования гибкой настройки параметров продукта и их связи с показателями синтетического учета. В данном случае имеет смысл говорить об адресности проводимых операций (уже их результаты преобразуются в синтетические проводки, требования к которым становятся базовыми для платформы синтетического учета). То есть производительность в случае аналитического учета рассматривается не с точки зрения эффективности выполнения групповых или пакетных операций, а с точки зрения возможности сегментации работы с продуктами различных типов (например, депозитными и кредитными продуктами в случае финансовой организации) и снижения нагрузки на каждый продукт в отдельности, а также исключения их взаимовлияния. Требования к пользовательскому интерфейсу формируются в соответствии с параметрами аналитического учета, а также ширины спектра продуктов организации: необходимо предоставить развитые пользовательские настройки для формирования параметров продуктов, организации связи кросс-продуктов, адаптации интерфейсов к развитию продуктового ряда, характерному для современного цифрового мира. Поскольку соответствующие настройки проводят сотрудники организации (в более редких случаях — сотрудники компаний-партнеров), то мы говорим скорее об удобстве интерфейсов, нежели о производительности последних.

Автоматизация бизнес-процессов предполагает возможность быстрого создания и изменения последних, а также обеспечение их мониторинга, расчета КПЭ и т. д. Продуктовые бизнес-процессы предполагают исключительно широкие возможности настройки, необходимость создания и исполнения кросс-продуктовых процессов (задействующих различные типы продуктов с генерацией совместной аналитической и синтетической учетной логики), потенциал создания большого количества точек интеграции, использование современных практик low-code и no-code для проектирования и исполнения процессов. Можно констатировать, что требования к удобству и гибкости настроек для данного слоя исключительно актуальны. Долгое время считалось, что вопросы производительности на уровне настройки и исполнения бизнес-процессов уходят на второй план по сравнению с гибкостью, но современный мир диктует необходимость изменения подобного подхода. В условиях повсеместного развития дистанционных каналов обслуживания невысокая производительность автоматизированных бизнес-процессов приведет к утрате конкурентоспособности организации, допустившей указанный недостаток. Например, низкая скорость обработки поступающих заявок на кредит исключает привлекательность для клиентов каналов, не требующих аутентификации (например, сайты компании или ее партнеров), обнуляя возможность лидогенерации, что недопустимо для организации, ставящей во главу угла интенсивное развитие. При этом вопросы выполнения групповых и пакетных операций (по аналогии с автоматизацией аналитического учета) практически неактуальны. Вопросы мониторинга исполняющихся процессов, напротив, крайне важны: специалисты, ответственные за развитие бизнес-процессов организации, должны иметь возможность моделирования и установки КПЭ процессов, клиенты и партнеры нуждаются в развитой статусной модели процессов, позволяющей получать информацию о состоянии интересующих их процессов и обрабатываемых в ходе их исполнения данных. При этом традиционной характеристикой автоматизации бизнес-процессов является высокое потребление вычислительных ресурсов при выполнении данной задачи. Соответственно, необходим мониторинг ресурсов, потребляемых теми или иными бизнес-процессами и их экземплярами, на основании данных которого оказывается возможным обеспечивать «здоровье» ИТ-ландшафта организации. В рассматриваемом случае речь идет о командах DevOps и/или сопровождения, являющихся пользователями мониторинга бизнес-процессов. То есть речь идет как о системном, так и о прикладном характере мониторинга. Пользователи же мониторинга являются как внутренними с точки зрения организации, так и внешними. Проанализировав все указанные аспекты, мы приходим к необходимости высоких требований к возможностям пользовательского интерфейса «платформы» автоматизации бизнес-процессов. При этом автоматизация бизнес-процессов в большинстве случаев не предполагает транзакционного характера исполняемых операций (в части того, что операции на уровне данной составляющей не являются типовыми и/или короткоживущими).

При автоматизации фронтальной составляющей продукта особое внимание уделяется упомянутым выше «клиентскому пути» и «дизайн-мышлению», а также аналогичным им аспектам. В противном случае конкурентоспособность продукта оказывается чрезвычайно низкой в современном цифровом мире, инвестирование средств в создание, развитие и продвижение такого продукта теряет всяческий смысл. При несомненной важности рассмотренных выше аспектов продуктовой автоматизации фронтальное представление является базовой составляющей формирования эффективного P&L (profit and loss analysis) продукта. Составляющей исключительной важности в случае фронтального представления является производительность этого самого автоматизируемого фронтального представления: в случае медленной отрисовки графики по продукту, длительного переключения экранов представления потенциальный (да и действующий) клиент потеряет интерес к продукту, обратит внимание на предложения конкурентов, и организация понесет убытки. Особенно актуален вопрос производительности в условиях дистанционных каналов, далеко не все из которых в процессе лидогенерации предъявляют требования к обязательности аутентификации или заполнению пространных анкет. В условиях резкого роста числа каналов продукты должны быть представлены если не в каждом из них, то в некоем значимом множестве. В противном случае можно неоправданно сократить воронку продаж. И организация приходит к необходимости поддержки концепции омниканальности, при которой все каналы коммуникации с пользователями (в их число могут входить не только клиенты организации, но и ее сотрудники и партнеры) объединяются в единую связанную экосистему, при этом коммуникация в рамках продуктового взаимодействия носит сквозной характер. Таким образом достигается целостное взаимодействие пользователей с автоматизируемым продуктом. Но как обеспечить рассматриваемую омниканальность? Зачастую организации добавляют в свой ландшафт очередную «платформу» — омниканальную, в задачи которой входит:

• Отделение логики представления от процессной.

• Предоставление развитых инструментов создания интерфейсов.

• Поддержка различных каналов взаимодействия с пользователем как на уровне восприятия, так и на уровне фронтальных процессов (дополнительной сущности, отделяемой от продуктовых процессов прикладного характера, рассмотренных выше).

• Обеспечение непрерывности коммуникации с пользователями.

• И многие другие…

Также отметим уже ставшее фактически стандартом де-факто требование, предъявляемое к технологиям создания фронтальных интерфейсов, заключающееся в легковесности последних. Фронтальные приложения и их компоненты выполняются на самых разных устройствах, обеспечивают различные каналы коммуникации, вынуждены учитывать проблемы сетевого взаимодействия и т. д. Создание тяжеловесных фронтальных компонентов пользовательского приложения фактически обнуляет конкурентоспособность продукта, а вместе с ним и организации, его предоставляющей. Соответствующее требование легковесности транслируется и в отношении омниканальной «платформы», отличая ее от предшествующих.

Изучив приведенное выше описание, читатель непременно задаст вопрос: «Так в чем же отличие этого платформенного подхода от классической SOA-архитектуры? В такой ситуации надо создавать микросервисы, которые обеспечат распределенность, а то по факту просто системы заменили платформами!» И принципиально внимательный читатель будет прав: фактически значимая доработка продукта, созданного в подобной архитектуре, будет весьма схожа с его доработкой при реализации принципов SOA. Действительно, столь разная организация автоматизации каждого уровня продукта, предоставляемого организацией клиентам и/или партнерам, потребует фактически выделенной продуктовой команды на каждом уровне. Да, в случае простого продукта можно составить продуктовую команду, отвечающую принципам гибких практик, но современные продукты (а особенно если речь идет о кросс-продуктах) крайне сложны, требуют привлечения специалистов разных компетенций. А потому даже на одном уровне автоматизации (при приведенном выше примере принципиально различных технологических и организационных требованиях к базису каждого) может оказаться весьма затруднительным собрать единую команду гибких практик, развивающую соответствующий продукт. После чего возникнет необходимость синхронизации работы команд для обеспечения качества создаваемого продукта, дабы последний не стал подобен лоскутному одеялу из слабо связанных между собой доработок, что в свою очередь может повлечь как рыночную слабость продукта, так и нарушение непрерывности его предоставления. При этом команда развития каждого уровня автоматизации продукта реализует требуемые доработки с разной скоростью, зависящей от функциональной и нефункциональной составляющей, например:

• Доработки могут проводиться на некотором подмножестве уровней автоматизации продукта: доработки фронтального представления, например, не затрагивать учетные составляющие.

• Различный технологический базис уровней автоматизации приводит к разной скорости их развития в соответствии с нефункциональными требованиями.

Добавим сюда еще и возможное попадание в ментальную ловушку, рассмотренную в главе «Архитектуры цифрового мира», посвященной цифровым платформам, а именно создание выделенных команд разработки и развития платформ. В случае масштабирования указанной ошибки на рассматриваемую в примере организацию может оказаться вероятным, что продукт разрабатывается набором команд гибких практик разработки, при этом для каждой платформы в организации существует отдельная команда развития. Получается, что в общем случае (при условии высокой сложности автоматизируемого продукта) мы можем столкнуться с ситуацией, при которой в реализации значимой продуктовой доработки могут быть задействованы до восьми (!) команд разработки. Синхронизация их деятельности становится весьма нетривиальной задачей. И даже совмещение платформенных и продуктовых команд в отдельных случаях (например, это вполне возможно для случая автоматизации функций синтетического учета) не привносит принципиального упрощения ситуации. И стоит учесть, что в рассматриваемом примере мы сознательно учитывали относительно простую структуру как продукта, так и организации. Последняя может внедрять еще и «платформу CRM», и расширяющую «омниканальную платформу» «платформу» ДБО, к примеру, и «платформу MDM», и многие другие аналогичные «платформы».

Мы видим, что подобное следование платформенному подходу, заключающееся фактически в бездумном производстве все новых и новых «платформ», нисколько не упрощает автоматизацию деятельности организации, не приближает ее к перманентному интенсивному развитию. Более того, создание платформ само по себе является трудоемким и финансово недешевым процессом. Результат же, который нами был продемонстрирован на достаточно простом примере, вовсе не приводит к экономии каких-либо ресурсов, доступных организации. В то же время мы регулярно говорим о необходимости перехода к платформенному подходу. В чем же дело? Мы просто следуем моде либо обосновываем бесконечный рост затрат на автоматизацию и цифровизацию? Поставим вопрос по-другому: какой должна быть платформа для достижения результатов автоматизации/цифровизации, заключающихся в переводе организационных процессов и продуктов на новый качественный уровень, какая платформа становится инструментом, обеспечивающим перманентное интенсивное развитие, какая платформа соответствует mindset современности, то есть какой должна быть современная платформа? Также впору задать вопрос: что можно, а что нельзя считать современной цифровой платформой?

Ответ на вопрос о платформе и ее видении необходимо начать с краткого обзора современного mindset. Мы не будем подробно рассматривать все его аспекты, желающие могут ознакомиться с ними в «Архитектуре цифрового мира». В отношении особенностей современного архитектурного mindset, обеспечивающего перманентное интенсивное развитие, можно выделить следующие:

— Ключевым элементом mindset является фокус на продукте, представляющем ценность для партнеров и клиентов организации, его создающей. Далеко не всегда определить продукт оказывается простой задачей, во многом корректное формирование продуктового видения конкретной организации требует серьезного изменения мышления и позиционирования себя на рынке, частным случаем которого является уход от продуктологов к владельцам продуктов.

• Как уже отмечено, современный архитектурный mindset должен обеспечивать перманентное интенсивное развитие. Соответственно, его инструментальное обеспечение (куда можно отнести и платформы) должно отвечать указанному требованию.

• Современный архитектурный mindset должен успешно обходить ментальные ловушки, связанные с гибкими практиками, информационной безопасностью, шаблонами проектирования, эффектом Даннинга — Крюгера (подробно рассмотрены в «Архитектуре цифрового мира»). И платформы также должны успешно противостоять той ментальной лености, которая тянет нас в указанные ловушки.

Возвращаясь к представленному выше примеру платформенного подхода, основанного на множестве «платформ», можно отметить, что он полностью игнорирует современный mindset. Фактически в нем отсутствует видение продукта — нет общей продуктовой концепции (а во многих случаях она окончательно «добита» наличием платформенных команд). Создание и развитие продукта, отвечающие требованиям современного цифрового мира, при таком подходе невозможны ввиду необходимости синхронизации рабочего процесса огромного количества специалистов разных направлений деятельности. В особо запущенных случаях деградации организации понятие продукта сводится к его визуальному или процессному представлению. В таком ракурсе невозможно обеспечить перманентное интенсивное развитие, так как векторы «развития» каждой применяемой «платформы» оказываются строго разнонаправленными, результат же получается аналогичным басне И. А. Крылова «Лебедь, щука и рак». Ведь самостоятельное развитие каждой «платформы» может затормозить общее продуктовое развитие, останов же платформенного развития приведет к бесконечному наращиванию продуктового функционала на стремительно устаревающей технологической базе.

При подобном развитии событий крайне сложно избежать и ментальных ловушек, перечисленных выше. При отсутствии общего продуктового видения корректные адаптация и применение гибких практик становятся невозможными, так как отсутствует продукт, на реализацию которого и направлены сами гибкие практики. Наиболее частым случаем, встречающимся на практике при применении такого подхода, является бесконечный «Waterfall со стендапами», в который погружаются разрозненные команды, отвечающие за автоматизацию конкретных уровней рассмотрения продукта (в нашем примере их представлено четыре, но может быть и существенно больше при мелкой грануляции технологий автоматизации, применяемых в организации). При этом можно клеить на доску сколько угодно стикеров с описанием решаемых задач, синхронизировать бэклоги команд на соответствующих статусах, использовать современные инструментальные средства поддержки гибких практик, но не будет главного — согласованной работы над продуктом. Для упрощения производственной деятельности, пытаясь ускорить разработку тяжеловесных платформ, будут применяться новые и новые шаблоны проектирования, не ведущие к созданию ценности, но с какого-то момента существующие сами по себе. Ну и выход на «плато стабильности» эффекта Даннинга — Крюгера для подобным образом собранного сообщества также будет затруднен. Некая команда (например, реализующая фронтальное представление продукта при помощи «омниканальной платформы») будет продолжать находиться на «пике тупости», основываясь на относительно невысокой скорости реализации требуемого продуктового функционала другой командой, обладающей априори меньшей емкостью в терминах гибких практик (в качестве примера можно привести команду, отвечающую за ведение частного аналитического продуктового учета), которая, погрязнув в задачах и техническом долге, окажется зажатой в «обрыве сознания».

Разумеется, говорить об интенсивном развитии в данном случае не приходится, а потому и считать приведенный выше пример реальным следованием платформенному подходу также нельзя. Более того, невозможно именовать приведенные в примере «платформы» таковыми, поскольку они затрудняют развитие, обеспечивают попадание в ментальные ловушки, исключают формирование комплексного архитектурного mindset. И здесь содержится важная часть ответа на вопрос, что можно считать цифровой платформой будущего.

Мы сразу оговоримся, что платформа не предоставляет продукты сама по себе. Автоматизация продуктов, предоставляемых организацией клиентам и партнерам, осуществляется посредством платформенных приложений, которые мы рассмотрим в соответствующей главе. Но платформа должна предоставлять полноценный спектр инструментального обеспечения для автоматизации всех аспектов продуктов организации. То есть концепция продукта организации должна иметь инструментальную платформенную поддержку. Важное свойство отсутствия замкнутости платформы позволяет ей поддерживать развитие продуктов и их представлений, требующих новых технологических решений. При этом свойство открытости позволяет продуктовым командам вносить изменения в платформу, публиковать их на уровне платформы, делая их доступными для смежных команд, повышать тем самым общую производительность труда. Таким образом резко снижается потребность в синхронизации команд, столь критичная в приведенном выше примере.

Синхронизация технологического развития платформы (отсутствие замкнутости) и продуктового развития организации позволяет обеспечить ту самую интенсивность, которая является ключом к конкурентоспособности в современном цифровом мире. Технологии, обеспечивая эффективную сквозную автоматизацию, создают простор для продуктового развития, ускоряя и стимулируя его, а развитие в свою очередь требует новых технологий для автоматизации, которые (опять же вследствие отсутствия замкнутости) добавляются в платформу и платформенные приложения.

Читатель вновь может задать вопрос: «Но разные уровни продуктовой автоматизации требуют различных технологий и подходов, как все это обеспечится платформой?» И ответ даст архитектура платформы: последняя должна обладать составной многомодульной структурой, которая обеспечивает создателей приложений сервисами для решения различных задач продуктовой автоматизации в универсальном формате. Взаимосвязь платформ и платформенных сервисов мы рассмотрим в соответствующей главе. Открытость платформы же позволяет создавать расширения модулей, сервисов и самой платформы командам развития продуктов, расширяя возможности инструментального обеспечения.

Указанное согласованное развитие продуктовых команд, эффективно адаптирующих и применяющих гибкие практики разработки, их совместная работа с использованием платформенных технологий и сервисов позволяют обеспечить и совместное развитие mindset на пути достижения уровня, адекватного современному цифровому миру. И пройти этапы эффекта Даннинга — Крюгера до уровня «плато стабильности» становится не в пример легче, главное же — достичь его оказываются в состоянии все команды, задействованные в развитии организации.

Фактически, если применять закон S-кривой и взять за старт последней классическую SOA-архитектуру, то можно констатировать, что рассмотренный выше пример платформенного подхода, заключающийся в использовании множества «платформ», находится на рабочем подготовительном этапе (значительные инвестиции с невысоким результатом), при этом использование современной платформы относится к этапу интенсивного внедрения технологий. Говорить об этапе стагнации платформенного подхода пока рано, поскольку рынок автоматизации нельзя считать насыщенным современными платформенными технологиями (речь идет именно о полноценных цифровых платформах, а не о частных «платформах», которые скорее осложняют автоматизацию). Схематично развитие платформенного подхода представлено на Рисунке 3.

Рисунок 3. S-кривая платформенного подхода

Получается, что создание цифровой платформы, позволяющей обеспечивать достижение современного архитектурного mindset, является ключевым элементом перехода организации к интенсивному развитию в цифровую эпоху. Отметим, что технологические гиганты, создающие и развивающие собственные платформы, идут именно этим путем. Развитая архитектура платформы, тезисно представленная выше, позволит создавать продукты, несущие ценность клиентам и партнерам организации. При этом архитектура платформы должна следовать ключевым тенденциям развития архитектуры в целом, рассмотрению чего будет посвящена следующая глава.