Бережливый сервис. Иногда меньше сервиса лучше для клиента

Андрей Иващенко

Книга отвечает на вопрос, как создавать лучший сервис и проектировать инновации в бизнесах сферы услуг, а также содержит много примеров из практики сервис-дизайна в сферах ритейла, здравоохранения, логистики, финансов и ресторанного бизнеса.Автор разбирает пошаговую методологию и необходимый инструментарий по созданию новых моделей услуг и поиску альтернативных конфигураций процессов обслуживания, призванных увеличивать рентабельность сервисного бизнеса и удовлетворенность клиентов.

Глава 1. О сервис-дизайне

Почему нас часто бесит обслуживание?

Всемирный банк приводит такую статистику: сервисный сектор экономики вносит до 80% в ВВП развитых стран мира, сервисные бизнесы составляют большинcтво среди всех на планете и, соответственно, привлекают большую часть трудоспособного населения.

Ежедневно мы пользуемся большим количеством услуг: интернет в квартире, такси, банк, больница, рестораны, а также цифровые решения, государственные и профессиональные услуги.

Хотя сервисы существуют вот уже несколько тысяч лет, мы по-прежнему не можем довести их до совершенства, как сделали с лучшим промышленным образцом какого-нибудь сложного технического устройства или автомобилем.

Сервисы, «возраст» которых мы уже перестали считать: пассажирская перевозка, рестораны, гостиничный бизнес, — до сих пор нуждаются в улучшении, несмотря на значительный прогресс в подходах и инструментах проектирования.

Вспомните сервисы, которыми пользуетесь, скажем кол-центр. Если кто-то из вас звонил туда недавно, чтобы решить вопрос, связанный с предоставлением услуг, тот поймет, о чем говорю.

Я слабо себе представляю, что операторы на другом конце телефонной линии или чата поддержки сидят стройными рядами в ожидании вашего звонка, чтобы произнести фразу: «Как дела, надеюсь, что вы недолго ждали. Как можем вам помочь, сделать вашу жизнь более удобной и комфортной?»

Вместо этого получаем ответ робота: «Подождите, пожалуйста, и вам ответит первый освободившийся оператор» — или так: «Мы сейчас заняты другим клиентом, поэтому подождите, вы 30-й в очереди».

Как правило, кол-центр очень плохо спроектирован с точки зрения предоставления ценности для нас. Особенно это чувствуется, когда компании передают процессы на аутсорс. Дело в том, что большинство аутсорсинговых компаний сосредоточены только на эффективном выполнении собственных процессов, а не на обслуживании ваших клиентов и реализации вашего ценностного предложения, ради которого клиенты обращаются к вам.

Обратимся к услугам банка. Вы могли бы описать визит туда словами: «Я люблю приходить в банк и общаться со всеми этими операционистами, они делают всю мою жизнь счастливой и наполненной смыслами»?

Вряд ли. Мы ненавидим ходить в банк, стоять в очередях, объяснять причину обращения и ждать ответ, особенно на пустяковый вопрос, который не смогли решить самостоятельно.

Если думаете, что эти недостатки присутствуют только в офлайн-сервисах, то ошибаетесь. Похожие проблемы встречаются часто. Скажем, железная дорога предлагает купить билет через цифровое приложение, не взаимодействуя с операторами и кассирами. Но если захотите пройти на посадку с цифровым билетом, то от вас потребуют предъявить оригинал паспорта, данные которого будут сверять с распечатанным списком пассажиров. Ваши цифровые подписи и верификация паспорта в системе РЖД не имеют никакой силы, вас не пропустят на посадку, если паспорта у вас не окажется.

Самое обидное заключается в том, что сотрудники даже не будут догадываться о том, что этот процесс доставляет клиентам большое количество эмоциональных издержек, ведь они были приветливы, действовали согласно всем разработанным регламентам. Но дело в том, что с точки зрения клиентского опыта, а не эффективности процессов компании процесс спроектирован ужасно.

Давайте рассмотрим еще один пример из сферы пассажирских авиаперевозок. Многие пользуются самолетом регулярно, летая на деловые встречи или на отдых, так что на себе испытали все боли процессов.

Мы заходим в аэропорт с мыслями о предстоящих ярких приключениях на природе, красивых городах или восхождении к вершине. Но тут нас и других пассажиров заводят в загон, словно стадо животных, начинают регистрировать на стойке и вручают регистрационный ярлык.

Потом нужно пройти таможенный и личный досмотр, а для этого раздеться, чтобы нас осмотрели и допустили в зал ожидания. Кто-то влез вперед, нужно найти боксы, куда поставить сумки, что-то запищало, и приходится ждать, пока дополнительно сканируют металлоискателем.

Дальше проходим в зону вылета, ждем 3 часа, пока рейс задерживается, потом собираемся в большую очередь на посадку и занимаем свои тесные кресла. В общем, день отлета и прилета, как говорится, не считаем отпуском.

Однажды мне предстоял перелет из Стамбула в Белград. Рейс был задержан, и пассажирам предложили номера для отдыха, чтобы мы могли в комфорте дождаться вылета на следующий день. Несмотря на предоставление отеля для ночлега, четкие действия сотрудников, улыбки и вежливость, нам, пассажирам, все равно казалось, что этот сервис авиаперевозки был достаточно плохо спроектирован, раз вызвал подобные ошибки системы, и мы не получили ту ценность, которую ожидали.

Мы можем пройтись по сервисным отраслям: ретейлу, здравоохранению, банковскому обслуживанию, государственным услугам — и найти примеры некачественного сервиса.

Хотя сервисные бизнесы активно используют клиентоцентричные модели для проектирования и управления процессами обслуживания, проповедуя искусство служить своему клиенту, они до сих пор по каким-то причинам остаются достаточно неудовлетворительными, вызывая сильное раздражение тех, кто ими пользуется.

В следующих главах этой книги мы будем подробно обсуждать тот факт, что суть любого сервисного бизнеса — это интерактивные процессы, в которых одновременно участвуют как потребитель, так и поставщики услуг — сервисная организация или провайдер.

Регулярно проводимые в США исследования уровня удовлетворенности потребителей различными сферами бизнеса показывают, что удовлетворенность клиентов услугами значительно ниже удовлетворенности выпускаемыми промышленными товарами.

Если бы автомобиль был так же плохо спроектирован, как и кол-центр, вы бы звонили каждые 5 минут сборщику на завод и спрашивали, почему не работает поворотник или не крутится колесо?

Причина более низкой удовлетворенности в том, что сервисными процессами управлять сложнее, чем производственными, в основном из-за участия клиентов в процессе оказания услуги, что приводит к следующим проблемам:

— несоответствие сервиса провайдера ожиданиям клиентов. Сервисное предложение трудно описать конкретными терминами, и клиенты могут ожидать другого уровня обслуживания, чем поставщики намереваются предоставить.

— нестабильное качество услуги из-за ненадежного клиента. Некоторые клиенты хорошо выполняют свои роли в процессе, в то время как другие клиенты могут нарушить предоставление услуг из-за неадекватных усилий и способностей.

— неэффективность процессов, не способных удовлетворить потребности клиентов на требуемом уровне.

— неэффективность процессов, требующих большего количества времени, чем запланировано.

Именно взаимодействие клиента и сервис-провайдера порождает неэффективность. Эти типы проблем приводят к тому, что клиенты остаются недовольными услугой, полученной от поставщика.

Анализируя сервисные бизнесы в разных сферах, мы заметили несколько повторяющихся признаков у плохо спроектированных сервисов:

— большинство клиентов при взаимодействии с сервисами не знает, как ими пользоваться, и если совершает ошибку, то никто не знает, как ее устранить;

— часто вовлечение потребителей в процесс обслуживания требует от них больших усилий и энергии. Вследствие этого многие бизнесы в сфере услуг не вызывают доверия в своих обещаниях.

Задайте себе вопрос: «Почему сервисы порой так плохо спроектированы?»

Вероятно, большинство из них фокусируются только на эффективности своих процессов и экономии денег, совсем не думая, какую ценность они несут клиентам и как улучшить выполнение обещания.

Возможно, нам сложно оценить качество сервиса, поскольку оно субъективно, зависит от каждого клиента в отдельности, что мешает нам принять объективное решение, как сделать великолепный сервис. Нам сложно составить представление о стоимости исходных ресурсов, чтобы понять, каким должен быть качественный итоговый продукт, как на производстве, скажем, холодильника или автомобиля. Нам сложно определить, какой должна быть сервисная производительность, да и вообще что такое сервис.

Большая часть книг по теме обслуживания сосредоточена на вопросах предоставления услуг, таких как мотивация сотрудников и эффективное реагирование на сбои в обслуживании. Их идея состоит в том, что вы заставляете своих сотрудников быть клиентоориентированными, вследствие чего они будут принимать правильные решения о том, как удовлетворить потребности клиентов.

Областью, которой в литературе уделяется гораздо меньше внимания, является сервис-дизайн, включающий в себя выяснение того, как должен осуществляться процесс обслуживания, какие ресурсы в нем должны участвовать и как использоваться. Несмотря на меньшее внимание к сервис-дизайну, утверждаю, что дизайн услуги так же важен, как и ее оказание.

Хороший сервисный дизайн позволит даже малоспособным сотрудникам эффективно предоставлять услуги. Пример тому — McDonald′s и другие сети быстрого питания. McDonald′s, возможно, не нанимает самых квалифицированных и мотивированных сотрудников, но предоставление услуг практически безупречно во всем мире. «Секретный соус», если можно так выразиться, — это феноменальный сервисный дизайн, который предвосхищает сложности предоставления услуг и почти ничего не оставляет на волю случая.

Один из способов понять важность сервис-дизайна — рассмотреть параллельную концепцию в развлекательном кино. Два основных компонента отличного кино — это отличный сценарий и отличная игра актеров.

Думайте о сценарии как о компоненте дизайна фильма. Сценарий рассказывает о том, что произойдет и как кусочки истории сочетаются друг с другом. Актерская игра, режиссура и спецэффекты аналогичны оказанию услуг, когда мы превращаем сценарий в готовый продукт.

Что делает фильм по-настоящему великим? Вероятно, великолепная игра актеров и классные спецэффекты, но этого обычно недостаточно. Даже известные кинозвезды в фильмах с большим бюджетом регулярно терпят неудачу. И сколько раз вы видели продолжение великолепного фильма, который становится классикой, хотя в нем одни и те же персонажи, актеры и режиссеры?

Возможно, разница между хорошими и великими фильмами заключается в сюжете — элементе дизайна. Как сказал режиссер Стивен Спилберг, «зрителям труднее угодить, если вы просто даете им спецэффекты, но им легко угодить, если это хорошая история». Не утверждаю, что актерская игра или хорошее обслуживание не важны. Скорее предполагаю, что даже отличная игра актеров и отличный сервис вряд ли компенсируют плохой сценарий или плохой дизайн сервиса.

Кто-то может спросить, почему в бизнес-литературе по сервису так много внимания уделяется предоставлению услуг и так мало их дизайну? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, что такое сервис вообще и почему он так плохо спроектирован.

Сервис-дизайн: кто проектирует сервис?

Согласно опросу 300 публичных компаний США, проведенному компанией McKinsey в 2018 году, проектирование продуктов и бизнесов в сфере услуг с помощью инструментов сервис-дизайна увеличивает их прибыльность в два раза¹.

Практика применения сервис-дизайна при построении продукта и в целом бизнеса компании учит клиентов правильно «покупать» и пользоваться продуктом, совершая меньше ошибок при взаимодействии, повышая уровень лояльности к повторным покупкам.

— Дизайн повышает воспринимаемое качество услуги и, как следствие, ценность вашего решения.

— Клиенты получают более гибкую персонализированную модель обслуживания с учетом особых потребностей и навыков.

— Учатся выполнять многие процессы самостоятельно, снижая себестоимость конечной услуги для бизнеса.

— Бизнес перестает конкурировать ценой и получает мощный инструмент для разработки новых продуктов и сервисов.

— Дизайн повышает рентабельность через создание инновации в моделях обслуживания и процессах взаимодействия.

Но как это работает?

Ответ на вопрос, а также причины низкого качества услуг или убыточности бизнесов лежат в плоскости дизайна. Для меня с самого начала дизайн услуг раскрывал то, как работает бизнес или сервисный продукт в целом, как он создает и доносит ту функцию, за которой пришел клиент, а компания зарабатывает деньги.

Кто спроектировал ваш смартфон или компьютер, на экране которого вы читаете эту книгу или открываете приложение, чтобы ее прослушать? Инженер, может быть, промышленный дизайнер? Верно.

А кто спроектировал процесс продажи? Кто решает, будет ли этот компьютер продаваться в розничной сети, через интернет, или пользователю придется собирать его самостоятельно из набора по подписке? Инженер или сервисный инженер?

Кто проектирует и создает банки или рестораны? Строитель, промышленный архитектор? А кто проектирует процессы, по которым работают банки или рестораны? Разве инженер проектирует способ накормить людей в этом ресторане, подобно тому как он проектирует работу цифрового гаджета?

Кто решает, как должен происходить процесс обслуживания, чтобы понравиться посетителям? Кто решает, что нужно готовить еду на кухне, а не на столе клиента, чтобы повысить скорость обслуживания и стать лидером на рынке? Менеджеры, управляющие, а может быть, владелец фирмы?

Создавая автомобиль, инженер не решает вопросы продаж, а менеджер по продажам не проектирует работу механизмов. Именно поэтому в сервисе мы не передаем проектирование процессов руководству, IT-специалистам, маркетингу или кому-то еще. Но кто же тогда занимается дизайном процессов? Кто проектирует работу вашего бизнеса?

Если говорить о процессе продуктового дизайна, то он имеет определенные стадии:

— сначала мы узнаем потребности клиента;

— затем находим решение;

— создаем прототип, тестируем, занимаемся визуальным дизайном;

— потом производим и запускаем в продажу.

В сервисном дизайне мы также сперва узнаем потребности клиентов, но что дальше? Кому мы должны передать потребности клиентов? Где найти сервисных инженеров, которые спроектируют нам процессы продажи или обслуживания?

Проблема в том, что часто бизнес не имеет системных подходов к процессу проектирования, а также инструментов, с помощью которых он мог бы создавать услуги, как те, что мы имеем для проектирования продуктов:

— программы 3D-визуализации;

— прототипирования;

— QFD-матрицу для разработки функций продукта и т. д.²

Ответы на эти и другие вопросы я с радостью раскрою в книге с целью дать вам в руки инструменты и системный алгоритм для самостоятельного проектирования лучшего клиентского опыта и прибыльных бизнесов в сфере услуг.

Что такое сервис?

Те, кто профессионально занимается вопросом проектирования сервисных продуктов, управлением сервисными операциями и клиентским опытом, наверняка знают о существовании большого многообразия вариантов определений сервиса, что вносит большую путаницу и негативно сказывается на процессе проектирования.

Если обратиться к публичным источникам, то и они не дают нам точных определений, порой заставляя воспринимать сервис как некую мистическую сущность, которую вообще невозможно описать словами. Это похоже на то, если бы нам предложили дать определение слову «любовь». Скорее всего, каждый из нас рассказал бы об этом чувстве по-разному. Закрадывается ощущение, что сервис весь окутан туманом и загадками, но это не так. А как иначе проектировать то, чему нельзя дать определение или представить?

Мы все без исключения можем с легкостью идентифицировать сервисные бизнесы. Назвать услуги, которыми пользуемся в повседневной жизни: в ресторанах, прачечных, парикмахерских, службах такси, отелях, ремонтных мастерских, медицине. Мы понимаем, что это сервисы. Но основываясь на чем?

Многие считают, что сервис — это некий процесс оказания услуги и бизнесы, оказывающие услуги, продающие процессы. В то время как бизнесы, занимающиеся производством, продают товары. Но ведь товар не может произойти сам по себе, он не берется ниоткуда. Чтобы произвести товар или продать товар, нужны процессы, как и в сервисе. То есть товары окружены процессами и без процессов не могут существовать. Так и сервис не может существовать без товара в процессе оказания сервисной услуги. Наверное, нет такого бизнеса в сфере услуг, который бы не применял товары, даже самые цифровые.

Скажем, психоаналитики используют удобные кушетки, ручки, блокноты, чтобы оказывать услуги, врачи — хирургическое оборудование, различные инструменты диагностики, автосервис — диагностические стенды, инструменты, расходные материалы. В сервисах везде присутствуют товары. То есть разница между товарами и услугами не так уж и велика. И в производстве товаров, и в сервисе есть процессы и физические атрибуты.

Очень часто мы можем слышать о том, что в двух компаниях, занимающихся одним и тем же бизнесом, сервис разного уровня: у одной великолепный, у второй низкий. Подразумевается, будто сервис — это некая неосязаемая величина, дающаяся в нагрузку к тому, что делает бизнес. Например, если фирма продает товары, то сервис — это дополнительная неуловимая составляющая, которая вращается вокруг клиента, обслуживает его и создает причину вернуться еще раз.

Многие авторы долгое время давали различные определения, проводя разграничение между сервисом и другими типами бизнесов по способности перехода права собственности на результат оказания услуги. Скажем, если вы покупаете холодильник или телевизор, то право собственности на него переходит с момента покупки, а в сервисе такой возможности нет. Мы, конечно, не можем забрать процесс обслуживания домой, например ремонт автомобиля. Но можем забрать и получить право собственности на деталь, которую установили в автомобиль, или получаем право унести с собой приготовленную пиццу или чашку кофе.

Эти подходы к пониманию услуг лишены практической пользы, поскольку нельзя проектировать неосязаемые вещи или, по крайней мере, выработать какие-то единые стандарты для их проектирования. В чем же ключевое отличие сервиса от производства товаров, которое лежит в основе понимания подходов к проектированию великих сервисов и практики сервис-дизайна?

Давайте рассмотрим услуги пассажирских перевозок — такси. Мы можем потрогать сиденье, прикоснуться к двери автомобиля, почувствовать удобство, запах, послушать музыку, а также поговорить с водителем. То есть сервис такси достаточно осязаем. Но что мы приобретаем на самом деле, заказывая такси? Да, мы не можем забрать с собой поездку, но получаем способность перемещения из одной точки в другую. Ту же способность к перемещению мы получаем, когда покупаем собственный автомобиль.

Так в чем же тогда разница между двумя этими продуктами? В практике сервис-дизайна существует другой подход к пониманию сервиса. Его в своих трудах очень подробно раскрывает профессор университета Бригама Янга (США) доктор Скотт Сэмпсон³. Он описывает сервис как интерактивный процесс совместного производства, в который вовлечены клиент и сервис-провайдер, чтобы создать совместный продукт, называемый нами услугой. В отличие от производства, где конечный продукт создается без участия клиента.

Автопроизводитель не вовлекает потребителя в сборку автомобиля, тогда как служба такси активно взаимодействует с клиентом, чтобы выполнить заказ и совершить перевозку.

Это понимание позволяет определить область управления сервисными операциями, а также подходы, с помощью которых мы создаем лучшие сервисные продукты и бизнесы в сфере услуг.

Сервис — это завод по переработке ресурсов клиента

Давайте вернемся к нашим примерам оказания услуг (банк, ресторан, парк развлечений или фитнес-зал) и посмотрим, что их всех объединяет.

У человека возникает потребность улучшить здоровье и воспользоваться услугой. Для этого он идет в фитнес-зал, взаимодействует с персоналом, тренером, применяет спортивное оборудование, чтобы потренироваться. При посещении банка клиент взаимодействует с сотрудниками, пользуется терминалом, чтобы совершить платеж. При посещении ресторана знакомится с меню, обращается к официанту, чтобы сделать заказ и накормить себя. То есть, чтобы начать получать услугу, клиенту нужно начать взаимодействие с компанией и ее ресурсами. Именно здесь возникает клиентский опыт, о котором так много говорят.

Давайте рассмотрим пример Диснейленда или любого развлекательного центра. Если кто-то хоть раз был в таком, то понимает, что он производит: эмоции, дающие людям счастье. Но как он это делает? Если посмотреть на Диснейленд с точки зрения бизнес-логики и ресурсов, то это конвейер, где на входе есть некоторые исходные ресурсы: электричество, аттракционы, рабочий персонал. Также у них на входе есть посетители, тоже являющиеся ресурсами для того, чтобы произвести на свет сервис, называемый «счастье».

Есть ли какая-то разница между людьми на входе и людьми на выходе? Да, изначально они менее счастливы, чем после. То есть во время посещения Диснейленда добавляется некоторая ценность вашему уставшему телу. Другими словами, клиент — это необходимый вклад в производственный процесс.

Например, мы идем в Диснейленд, у нас есть ресурс — «уставшее после работы тело», плохое настроение и толстый кошелек в кармане, давящий на нас как груз. Мы заходим в Диснейленд, нас развлекают, катают на аттракционах, избавляют нас от тяжелого кошелька, и мы выходим немного счастливее. Возникло бы состояние счастья, если у нас не было этих ресурсов — усталости, денег или желания воспользоваться именно определенным количеством каруселей?

С точки зрения бизнес-логики Диснейленд — фабрика счастья. Там обрабатывают ресурс под названием «человек» и делают людей счастливее, как на производстве, когда у нас есть заготовки, из которых после процесса обработки получают готовое изделие. И оно точно лучше и дороже, чем исходные материалы.

От того, как настроен процесс производства, зависит итоговый результат. Будет ли человек счастливее, чем пришел? Будет ли предоставленный ресурс для него ценнее, чем был на входе?

За что клиент платит деньги?

Любая коммерческая деятельность — это трансформация одних ресурсов в другие. Большинство компаний по всему миру существует, чтобы удовлетворять нужды клиентов за счет предоставления ценности. Компании зарабатывают на том, что добавляют ценность к исходным ресурсам, будь то производство товаров или услуги. Таким образом, конечный результат их деятельности стоит дороже или имеет большую ценность, чем первоначальные заготовки.

Для создания дополнительной ценности любой бизнес включает в себя процессы по изменению первоначальной конфигурации ресурсов в итоговый продукт. Превращает сырье и полуфабрикаты в готовое изделие посредством процессов.

Как выглядит схема производства товаров? Материалы поступают от поставщиков, с помощью производственных операций мы повышаем их ценность и на выходе получаем то, что продаем покупателю, скажем стиральную машину или пылесос, стоящий дороже, чем исходный набор компонентов.

Поскольку результат стремится быть ценнее, чем затраты, то процесс трансформации ресурсов — это процесс добавления ценности.

Производитель лодок получает стекловолокно, двигатели и смолу, добавляет другие необходимые ресурсы, включая оборудование и человеческий капитал, чтобы на выходе получить лодки. В данном примере клиент появляется только тогда, когда приобретает готовую продукцию и не оказывает существенного влияния на качество и процесс производства изделия.

_{Иллюстрация 1: Структура производственного процесса}

Однако большинство экономик развитых стран опирается именно на сервисный сектор, где процесс управления производством несколько отличается. В сервисном производстве, как мы успели определить, в эти процессы активно вовлекается потребитель и, соответственно, области управления процессом создания услуги требуют других подходов.

Давайте рассмотрим пример того, каким образом добавляется ценность в результате работы спортивного центра. У нас есть входные ресурсы, процессы и результат на выходе. Спортивный центр первоначально имеет оборудование, персонал, здание, полотенца. Если бы мы управляли сервисами по принципам производства, то на выходе это дало бы нам грязные полотенца, уставших сотрудников и сломанное оборудование. Но в нашем подходе клиент является основным источником недостающих ресурсов, которые участвуют в трансформации и становятся носителем добавочной ценности. В большинстве сервисов клиенты передают себя, свои вещи или информацию для того, чтобы улучшить их.

Именно за это изменение они и платят. Банки используют деньги клиентов, чтобы приумножить или сохранить их. Транспортная компания перевозит вещи клиентов, чтобы сделать их доступными там, где вы находитесь в данный момент. Фитнес-центр обрабатывает тело и умы клиентов в качестве входных данных, чтобы сделать вас здоровыми и счастливыми. Ценность увеличивается после того, как услуга оказана, и после посещения тренировки ценность входящих ресурсов возрастает, потому что посетители чувствуют себя лучше, чем когда пришли в зал. Не обязательно отдохнувшими, но более счастливыми.

В любом сервисе на главном месте в качестве входных ресурсов, которые в процессе трансформации приобретают добавочную ценность, стоят ресурсы клиента. Задача сервисной организации — найти оптимальную конфигурацию процесса такой ценностной трансформации.

При создании сервисного бизнеса компания изначально создает предварительные условия для обработки ресурсов клиента: строит здание, закупает оборудование, обучает сотрудников или разрабатывает сайт, пишет скрипты для менеджеров по продажам. С точки зрения сервисного производства этот этап можно отнести к подготовке условий для переработки ресурсов клиента. Созданный сайт или написанное приложение не являются сервисным продуктом сами по себе. Они — ресурс сервисной организации, предложенный клиенту для взаимодействия в процессе производства услуги.

_{Иллюстрация 2: Универсальная схема сервиса}

Таким образом, ресурсы компании — это всего лишь условия для переработки ресурсов клиента. Только реализация способности добавить дополнительную ценность к его ресурсам приведет компанию к процветанию.

Ваш клиент — это сотрудник, которого нельзя уволить

Как мы узнали ранее, большинство сервисных бизнесов, как правило, работает с тремя типами ресурсов клиента, участвующих в сервисном производстве:

— физическое тело;

— информация;

— принадлежащие ему вещи.

По этому принципу все сервисы можно разделить также на эти три типа.

Медицина, уход за телом, пассажирские перевозки, где мы взаимодействуем непосредственно с физическим телом клиента.

Сервисы, работающие с информацией, предоставляемой клиентом для оказания консультации, цифровых услуг или получения образования. Автомастерские, службы доставки товаров, ремонт, пошив одежды, в которых обрабатываем принадлежащие клиентам вещи с целью трансформации и улучшения.

Сервис-дизайн — это проектирование системы обработки ресурсов клиентов в процессе взаимодействия с нами.

«Объединенная теория сервиса»⁴ доктора Скотта Сэмпсона очень практичная. Автор утверждает, что определяющей характеристикой всех предприятий сферы услуг является зависимость процессов от ресурсов клиентов, т. е. процессы сервисной организации зависят от ресурсов, поступающих от каждого отдельного клиента.

Как мы увидим, эта зависимость от процесса формирует основу для нашей способности анализировать и улучшать сервисный бизнес. Входные ресурсы клиента и его способность участвовать в производственном процессе совместно с вашей компанией во многом определяют не только качество оказания услуги или стабильность результата, но и конфигурацию сервисного процесса.

В общем случае совместное производство означает, что:

— клиенты участвуют в разработке основного ценностного предложения совместно с фирмой;

— клиент и поставщик услуг берут на себя некоторую ответственность за выполнение производственного процесса, который может происходить совместно в прямом взаимодействии или, действуя за счет ресурсов другого, через косвенное взаимодействие, покупая товары через сайт, пользуясь каршерингом или обедая за шведским столом.

Давайте рассмотрим примеры, чтобы увидеть эту зависимость и проследить значимость действий клиента в процессе создания конечной услуги.

Нельзя вылечить больной зуб, пока клиент не «предоставит» его, при этом важно, каков этот зуб, насколько запущен или как будет обслуживаться после процедуры клиентом, выполняющим предписания доктора. Реакция клиента на боль, его аллергические реакции влияют на то, какие процедуры применит врач и насколько будет реализовано ваше обещание, за которым пришел клиент.

Именно подобная вариативность ресурсов и способность клиента участвовать в совместном производстве, выполняя свою часть работы, влияет на организацию процесса обслуживания и стабильность результата. В отличие от производства товаров, в котором клиент не принимает никакого участия и где вы сами определяете, как будет организован процесс, в сервисе вы зависите не только от присутствия клиента, взаимодействующего с вашей компанией определенным образом, но и от того, какие ресурсы он при этом вам предоставляет, насколько они целостные и готовы участвовать в процессе, подобно качеству сырья или комплектующих от поставщика.

Если вы работаете в туриндустрии, то не можете организовать турпоездку без туриста или создать для него незабываемые впечатления, если клиент не будет обладать необходимой подготовкой для прохождения туристического маршрута или его ожидания не совпадают с вашим представлением о впечатлениях. В отличие от производства тревел-фильмов, где вы можете создать иллюзию путешествия и провести зрителя от начала до конца без его вовлечения в сценарий.

Вы не можете сделать прическу до того момента, пока клиент не отрастит волосы и не обратится к вам за услугой. В этом случае уход за волосами, длина, жесткость будут определять, какие процедуры нужно произвести мастеру и сколько времени ему для этого понадобится. В отличие от производства париков, где изготовление зависит только от маркетинговых данных с рынка об объеме потребляемой продукции за прошлый период.

Давайте подведем первые итоги в понимании сервиса, который мы получили.

— Сервис — это процесс совместного производства, в который вовлечены потребитель и сервис-провайдер, они активно взаимодействуют, чтобы произвести совместный продукт, называемый «услугой».

— Потребитель участвует в создании сервиса через взаимодействие и активно влияет на качество итогового результата.

— Пользователь, выступая поставщиком, привносит необходимые ресурсы в сервисное производство, без которых оно не может начаться.

— От качества и от целостности этих ресурсов зависит организация процесса и уровень вариативности, с которой мы боремся.

— В процессе совместного производства компания-поставщик добавляет ценность к исходным ресурсам клиента, делая их более ценными для него.

— Задача сервисной организации — найти оптимальную конфигурацию процесса, при которой она сможет добавить к входным ресурсам клиента ценность, оставаясь при этом рентабельной.

Это основные аспекты, которые вам нужно знать о сервисе, чтобы начать понимать, что такое сервис-дизайн и что является предметом проектирования.

В последующих главах книги рассмотрим все этапы проектирования сервисных процессов для создания устойчивых продуктов и бизнесов, способных создавать ценность для потребителей, прибыльность для компании и занимать стратегическое положение на рынках.

Примечания

1

McKinsey. The business value of design, 2018.

2

QFD (Quality function deployment) — структурированный метод преобразования потребностей клиентов в соответствующие технические характеристики для каждого этапа разработки и производства продукта.

3

Dr. Scott Sampson — профессор Marriott School of Management Brigham Young University. Автор книги Essentials of Service Design and Innovation.

4

Dr. Scott Sampson. Unified Services Theory (UST) / Marriott School of Management Brigham Young University.