Спорт как бизнес. Как привести спортивную организацию к успеху: стратегия, лидерство, команда, работа со спонсорами

Алексей Политыко

Сделать российский спорт ярким, прибыльным, результативным и успешным – личная жизненная цель автора книги Алексея Политыко. Эта книга – квинтэссенция его жизненного и профессионального опыта. Читая ее, вы получите новое видение развития спорта в российских условиях и посмотрите на свои проблемы и задачи под новым углом. Применяйте описанные в книге техники, и ваша спортивная организация начнет быстро развиваться, пользоваться поддержкой спонсоров и одерживать победы на соревнованиях.

Глава 3. Стратегия развития спортивной организации: разработка и реализация

Представьте путешественника, который должен попасть из одного населенного пункта в другой самым коротким, легким и увлекательным маршрутом. Как вы считаете, что ему поможет в путешествии и приведет к цели? Правильно, карта. Так же и в спорте, в жизни и бизнесе: для того чтобы быстро и легко достичь результата, нужна «карта» — детальный план действий. Иначе говоря, стратегия или план развития.

Летом 2016 года я провел серию тренингов в крупном частном спортивном комплексе «Курганово». Сразу договорились, что следующим этапом после тренингов станет разработка программы развития. Ситуация на входе была следующая: спортивный комплекс после реконструкции, на территории множество объектов, включая корты, гостиницу и хороший ресторан. СК «Курганово» — это лучшее место для проведения соревнований, спортивных сборов и спортивно-массовых мероприятий.

Одна из главных проблем — невыполнение плана продаж. Мы начали с работы с персоналом и выяснили, что у сотрудников комплекса нет ни своих, ни рабочих целей, они не знают, какие планы у руководства комплекса, к какому результату идет команда, каким должен стать комплекс через год.

Работа по формированию плана действий и его внедрению для получения необходимых результатов заняла полгода. Во время работы над программой развития общими (это важно — именно общими) усилиями сформулировали цель, после чего каждый сотрудник взял себе участок работы. Главный плюс после проведения сессии стратегического планирования — люди осознают, что им нужно делать, чтобы добиться желаемых результатов. И результаты были — появились новые клиенты, крупные заказчики, некоторые сотрудники пошли на получение высшего образования, изменился настрой к работе, коллектив охотно собирается на субботники и занимается благоустройством комплекса.

Грамотно проведенная сессия стратегического планирования сплачивает коллектив лучше любого корпоратива, банкета или выезда на природу. Совместная выработка цели и плана действий, поиск новых возможностей сильно сближают людей, придают их работе смысл, наполняют самоуважением, дают ощущение причастности к большому проекту.

Алексей Политыко провел в СК «Курганово» оценку персонала, коуч-сессии с ключевыми сотрудниками, тренинги по целеполаганию, ответственности, постановке задач, планированию, клиентоориентированности и сессию стратегического планирования. Как результат, за период август 2015 — май 2016 гг. в СК «Курганово» появилось порядка семи новых крупных фирм-заказчиков. Загрузка комплекса на все летние месяцы составляет 100%. Общий прирост выручки за тот же период 2015 г. составил порядка 4,7%.Сменился настрой к работе у сотрудников. Установка «делаю только то, что мне интересно и выгодно» уходит на второй план, главное — что надо предприятию, команде, как действия каждого влияют на действие команды.

Руководство СК «Курганово»

1. Что такое стратегия развития организации

В классической литературе стратегия описывается как «генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей».

Современные специалисты рекомендуют дополнять стратегию такими важными категориями, как миссия и видение организации, Большая Амбициозная Цель и корпоративные ценности. И только после этого определять список целей и задач для их достижения. Также продумайте механизм корректировки, и в случае изменений вы быстро перестроитесь и внесете их в план действий.

Разрабатывая стратегию развития своего волейбольного клуба «Сетка», я включил в нее бизнес-модель (подробнее о ней рассказано на с.73). Этот полезный инструмент позволит лучше понять клиентов, определиться с конкурентными преимуществами и, как следствие, составить более эффективный план действий.

Для вашего удобства все составляющие части стратегии оформлены в виде пирамиды (так называемого стратегического треугольника). Самые верхние уровни пирамиды соответствуют более абстрактным, но основополагающим вещам — миссии и видению организации, а основание треугольника — это перечень задач, план действий и механизм внедрения и корректировки стратегии. Каждая из составных частей треугольника будет подробно рассмотрена ниже.

Схема 2. Составляющие части стратегии (стратегический треугольник)

Обратите внимание на два пункта стратегического треугольника, которые обведены на схеме. Это именно те пункты, которые традиционно принимают за стратегию организации (долгосрочные и краткосрочные цели, а также перечень задач и план действий). Как вы видите, понятие «стратегия» гораздо шире. Качественно проработайте каждый из восьми пунктов, начиная от миссии и заканчивая механизмом внедрения и корректировки, и получившийся план окажется более эффективным, вдохновляющим и приведет к желаемому результату.

Некоторые организации пренебрегают этими пунктами. Например, не умеют или не хотят тратить время на формулировку ценностей или не задумываются о том, какую Большую Амбициозную Цель они хотят достичь. Однако опыт показывает, что усилия, вложенные в качественную работу над каждым пунктом стратегии, окупаются сторицей.

2. Пять преимуществ наличия стратегии развития

Я выделил пять главных преимуществ наличия программы развития у спортивной организации.

Преимущество №1. Руководитель и команда видят конечную цель

В современном мире очень часто встречаются люди, которые не видят конечную цель своей работы и не понимают, зачем они что-то делают. Получается работа ради работы, процесс без конкретного измеримого результата. В спортивной организации это может выражаться в виде набора в секцию каких-то детей (без четких параметров для будущих спортсменов) или в виде какой-то работы со спонсорами (без четких ожиданий по результату). Пример из обычной жизни — это расположение канализационных люков на одной из улиц в Екатеринбурге. Люки размещены настолько хаотично и так мешают транспорту, что становится понятно, что у работников и их руководителей точно не было понимания конечной цели и стратегии «построить удобную для людей дорогу».

Чем выше и глобальнее сформулирована цель, тем лучше. У Федерации хоккея цель — это подготовка спортсменов высшей квалификации. Но у ДЮСШ есть и задачи — тактические и стратегические на текущий год, на следующий, на 2—3 года вперед. Например, на каком-то этапе подготовки выиграть чемпионат России. Но самое главное — это подготовить спортсмена для сборной России и команды уровня КХЛ.

Вячеслав Деменьшин

Ставьте перед командой четкую и понятную цель и рисуйте «путь», «карту», по которой они к этой цели придут.

Такими целями могут стать:

1. Воспитать двух олимпийских чемпионов к 2026 году.

2. Победить на трех крупных соревнованиях через три года.

3. Участвовать в чемпионате Европы и занять одно из трех призовых мест в 2017 году.

4. Довести количество занимающихся детей до 4500 к 2018 году.

5. По итогам года стать клубом номер один в области или России.

6. По итогам года стать клубом номер один в России.

Мечтайте, планируйте, ставьте амбициозные цели, не ограничивайте себя!

Преимущество №2. Правильно расставленные

приоритеты и повышение эффективности работы

План работ помогает расставить приоритеты и распределить ресурсы. Видя картину целиком, вы эффективно управляете людьми и ресурсами. Пример из жизни: спортсмен, который бежит длинную дистанцию, равномерно расходует силы и ускоряется ближе к финишу. Так он увеличивает свои шансы на победу. Спринтер, наоборот, выкладывается с самого начала. Эти же принципы можно применять и в организации своего дела.

Если ваша цель — воспитать олимпийских чемпионов, концентрируйтесь на ней. Нет смысла делать ставку на увеличение загрузки тренеров за счет большего количества занимающихся. Пусть занимающихся будет много, но каждый из них обладает параметрами и качествами будущего олимпийского чемпиона — это касается характера, роста, веса и прочих показателей. Если же ваша цель привить любовь к спорту как можно большему количеству детей, тогда и каждый тренер осознает, что его задача — не только заниматься со «звездочками», но и уделять внимание каждому ребенку независимо от его способностей.

Преимущество №3. Знание о своих возможностях и рисках

При составлении стратегии пропишите узкие и проблемные места организации и затем сделайте все, чтобы снизить риски. Аналогично с возможностями — проведите мозговой штурм с сотрудниками, и вы удивитесь, какое количество доступных ресурсов не использовали раньше. У одного есть знакомые в СМИ, которые могли бы поддержать ваш проект, второй учился в одном классе с успешным бизнесменом и поддерживает с ним отношения, третий — дальний родственник заместителя областного министра. Качественно проведенный мозговой штурм докажет лучше любого фильма американскую теорию «шести рукопожатий» — у всех есть связи, полезные знакомства, и нужно использовать их для развития своего дела.

Преимущество №4. Видение, как зарабатывать больше денег

Включите в программу развития систематическую работу с потенциальными спонсорами и партнерами, и вашу деятельность будет гораздо легче монетизировать. Составьте четкий план действий, поставьте перед сотрудниками конкретные цели по количеству контактов и проведенных переговоров со спонсорами. И реализуйте наполеоновские планы.

Преимущество №5. Вдохновение на результат

Наличие у команды Большой Амбициозной Цели и расставленные приоритеты в работе объединят всех участников и придадут сил преодолевать препятствия.

3. Ваша спортивная организация — это бизнес

Итак, вы — руководитель спортивной федерации, представитель профессионального клуба или детско-юношеской спортивной школы. Или, может быть, у вас частная спортивная школа для любителей, как мой волейбольный клуб «Сетка». Каким бы направлением спорта вы ни занимались, в каком бы формате ни работали (частном или государственном), ваша организация находится на конкурентном рынке, предоставляет клиентам услуги и борется за получение необходимых результатов. А это значит, что ваша спортивная организация — это настоящая компания, а вы — предприниматель! И к вашей компании применимы все рыночные законы и рекомендации.

Очень часто руководителем спортивной организации становится бывший тренер или бывший спортсмен. Чтобы добиться успеха на новом месте, ему необходимы предпринимательская жилка, навыки и компетенции руководителя. Все это можно наработать и натренировать, если вы решите действовать как бизнесмен. Относитесь к спортивной организации как к бизнесу, и это позволит по-новому взглянуть на работу и даст массу идей по развитию.

К спортивной организации нужно относиться как к компании, которая существует в условиях рынка. То есть как к бизнесу. Как и бизнесмену, руководителю спортивной школы или клуба необходимо знать законы, бюджетные и внебюджетные отношения, уметь управлять подчиненными, выстраивать отношения с родителями и спонсорами, иметь широкий кругозор, быть авторитетом. Этому всему нужно учиться. Не каждый бывший спортсмен или тренер обладает подобными знаниями. Но и человек, пришедший из бизнеса, не имея за плечами спортивного прошлого и не зная нюансов отрасли, тоже не будет хорошим руководителем. В идеале, когда два партнера — спортсмен и бизнесмен — развивают спортивную организацию. Такой сплав — самый лучший.

Вячеслав Деменьшин

В этой книге множество инструментов для развития вашей компании. Наряду со словами «спортивная организация», я будут применять слова «компания», «бизнес», «предприниматель», «бизнесмен», чтобы укрепить в вас новый тип мышления!

4. Три этапа разработки стратегии

Итак, вы осознали необходимость активных действий для развития компании и готовы к разработке стратегии. С чего начать? Как организовать этот процесс?

Я выделил три этапа разработки стратегии организации:

1. Аудит организации, ее внешней и внутренней среды, анализ угроз и возможностей.

2. Проектирование организации, описание ее целей и задач, составление плана мероприятий.

3. Внедрение стратегии, определение механизма ее контроля и корректировки.

Ниже я подробнее остановлюсь на каждом этапе.

Схема 3. Три этапа разработки стратегии организации

ЭТАП №1. АУДИТ КОМПАНИИ

Аудит отвечает на вопрос: «Как дела обстоят сейчас?» Это анализ внешней и внутренней среды, угроз и возможностей.

Для проведения качественного аудита используйте следующие инструменты:

1. Анализ показателей деятельности компании за предыдущий период и сравнение с конкурентами.

2. SWOT-анализ.

3. Диаграмму Ишикавы (или «Рыбью кость»).

4. Метод «5 почему».

5. Мозговой штурм совместно с коллегами и прочие техники.

Каждая из этих методик показывает, как сейчас обстоят дела в бизнесе, выявляет его сильные стороны и проблемные места. Анализ показателей деятельности компании и SWOT-анализ рекомендую делать на каждой стратегической сессии. Остальные инструменты используйте по желанию. Главное, чтобы в результате получилась полная картина организации (или, как мы теперь говорим, компании) и рынка, на котором она функционирует.

Кратко остановимся на каждом из этих инструментов.

1. Анализ показателей деятельности спортивной организации

Эта техника включает следующие параметры:

• количество спортсменов, занимающихся в организации, в разбивке по категориям (например, дети разных возрастов и взрослые);

• количество наград и призовых мест, полученных спортсменами;

• количество соревнований, в которых принимали участие спортсмены;

• количество и качество партнеров-спонсоров;

• сумму спонсорских взносов;

• размер выручки от членских взносов спортсменов;

• количество проданных на соревнования билетов;

• количество преподавателей-тренеров.

Анализируйте все значимые для вашей компании параметры. Подумайте, какие показатели важны именно для вашей организации. Как правило, они относятся к одному из четырех ключевых блоков:

• сервис и предоставление услуг (в случае спортивной тематики сюда входят, например, победы на соревнованиях);

• финансы (в том числе работа со спонсорами);

• работа с персоналом (тренерами, менеджерами и пр.);

• маркетинг (продвижение услуг).

Проанализируйте не только значение показателя за предыдущий период (месяц, квартал, год), но и его изменение в динамике. Например, какое количество спортсменов в каждой категории занималось у вас в прошлом году и как эти цифры менялись год от года за предыдущие пять лет.

Там, где это возможно, сравните ваши показатели с показателями конкурентов или аналогичных организаций в другом виде спорта. Сами по себе цифры ничего не говорят — они не плохие и не хорошие. Понять, значим результат или он мог быть лучше, вы можете только в сравнении с чем-то.

От слов — к делу

Выпишите по три ключевых показателя в каждом из четырех блоков. Отметьте, какие периоды вы будете сравнивать (например, 2014/2015/2016 годы) и с кем из конкурентов или смежных организаций соотносить результат.

В результате проведения анализа значимых для организации показателей у вас получится набор таблиц и графиков, которые удобнее всего оформить в виде PowerPoint-презентации. Сделайте слайды наглядными и легкочитаемыми (с крупными шрифтами, понятными таблицами, диаграммами и выводами на каждом слайде). Такой формат позволит поделиться информацией с коллегами и быстро ввести их в курс дела.

Схема 4. Таблица для подготовки к анализу ключевых показателей организации

2. SWOT-анализ

SWOT расшифровывается как Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (внешние возможности) и Threats (внешние угрозы).

При проведении SWOT-анализа необходимо выписать сильные и слабые стороны организации (в том числе те, которые касаются тренерско-преподавательского состава, работы со спонсорами и попечителями, материально-технической базы, а также продвижения, рекламы и проведения спортивных мероприятий). А также все внешние возможности и угрозы, которые вы видите (внешние факторы могут относиться к экономической или политической ситуации в стране, конкретной ситуации в отрасли или в вашем виде спорта, различные демографические и научно-технические факторы).

При анализе подумайте о следующих аспектах вашего бизнеса (а вашу спортивную организацию, как мы знаем, можно и нужно рассматривать именно как бизнес):

1. Продукт или услуга (что предлагаете клиентам).

2. Процессы (как осуществляете услугу).

3. Покупатели — потребители (кому продаете услуги и кто ваши клиенты).

4. Каналы распространения услуги (как она доходит до покупателей).

5. Финансы (каковы ваши цены, издержки и инвестиции).

6. Администрирование (как управляете организацией).

По каждому пункту найдите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. У вас получилась удобная таблица со списком. Заполните ее прямо сейчас.

Схема 5. Таблица для подготовки к SWOT-анализу

При составлении списка не приукрашивайте ситуацию, а излагайте как есть. Посмотрите страху в глаза, оцените проблему, и в дальнейшем будет гораздо легче работать с ней.

Рассмотрим примеры.

• Примеры внутренних сильных сторон организации: наличие сильной материальной базы, наличие большой базы спортсменов, которые в разное время учились в школе, профессиональный судейский корпус, связи и знакомства руководителя.

• Примеры внутренних слабых сторон организации: потребительское отношение родителей, занимаются дети одного пола, отсутствие собственного помещения.

• Примеры внешних возможностей: ресурсы родителей, возможность открытия нового направления деятельности, административные ресурсы.

• Примеры внешних угроз: высокая конкуренция между спортивными центрами, демографический провал (мало детей), возможно изменение приоритетов администрации города и снижение уровня финансирования.

Это очень важный пункт — без страха, с холодной головой прописывать угрозы, которые потенциально могут быть или есть. После этого вернитесь к своим сильным сторонам, и станет очевидно, что некоторые из угроз вы способны нивелировать самостоятельно. Например, объективной угрозой для моего волейбольного клуба «Сетка» стал летний сезон, когда многие уезжают в отпуска или просто ленятся ходить на тренировки. Честно скажу, что долгое время я сопротивлялся признать лето угрозой и не менял расписание занятий. Как результат — росли убытки, потому что намеченные тренировки срывались одна за другой из-за того, что клиенты не ходили. Пока я не взял ответственность за формирование новых групп и иного формата привлечения клиентов, терял деньги. Когда признал, что да, лето — это угроза, тут же появились новые идеи. В частности, выездные тренировки и формат пляжного волейбола. И тут же дела пошли в гору.

После составления общего списка подумайте, как с помощью сильных сторон организации использовать внешние возможности и нивелировать (уменьшить) внешние угрозы. А также как минимизировать слабые стороны компании при помощи внешних возможностей.

Сильные и слабые стороны пропишите не только в отношении организации, но и себя самого. Вас ждет много интересных открытий и неожиданных решений. Например, у вас есть сильная сторона — навык знакомиться, договариваться, вести переговоры, но вы слабый администратор и не умеете создавать систему. И у вас есть друг, который силен именно в административной работе. Самое очевидное решение — взять его в партнеры.

Полученные ответы вы можете оформить в удобную таблицу.

Схема 6. Таблица для расширенного SWOT-анализа

Сделайте такой подробный и развернутый SWOT-анализ для вашей организации, и часть планов и ключевых проектов на будущий период станут для вас очевидными.

3. Техника «5 почему»

Выпишите перечень ключевых проблем организации и к каждой проблеме пять раз задайте вопрос: «Почему так происходит?» При вдумчивом выполнении на пятом ответе вы придете к корню проблемы, на работу с которым направьте усилия в будущем.

Чаще всего руководитель говорит подчиненному: «Делай так!» Когда приходишь к человеку не с указанием, а с проблемой и вопросом, то решение рождается внутри него самого. А свои решения намного приятнее внедрять в жизнь, чем навязанные. Итак, видите проблему — задайте сотруднику вопрос:

— У нас проблема — наши команды не выигрывают. Как вы думаете, в чем причина?

— Потому что у нас нет своего спортзала.

— А почему?

— Потому что клуб мало зарабатывает и нет денег на покупку помещения.

— Как вы думаете, почему до сих пор у нас нет денег?

— Потому что мало постоянных спонсоров и звезды уходят в другие клубы.

— Почему?

— В клубе нет сильной системы подготовки спортсменов.

— Почему такой системы нет?

— Тренер привык использовать старые методы.

— Почему тренер привык использовать старые методы?

— У него недостаточно опыта и квалификации применять более совершенную программу тренировок.

Конец ознакомительного фрагмента.