Управление продажами 2.0. А на самом деле управление покупками

Алексей Назаров

Книга вас удивит и точкой зрения на управление продажами, и своим небольшим объемом, и мощностью принимаемых решений. В книге изложена методика принятия управленческих решений относительно того, как и где управлять продажами, сколько и на что тратить бюджет маркетинга и продаж, как искать эффективные точки приложения усилий, как спрогнозировать эффективность деятельности по продаже. В книге вы найдете полноценную методику анализа вашей деятельности по продаже.

Глава №3. Как мы можем этим управлять?

С описанием и понятиями справились, самое время перейти к управлению. Начинать нужно с анализа того, чем мы управляем сейчас, в каких конкретно МПР и как мы оказываем воздействие на покупателя.

На что мы влияем сейчас?

Нужно провести ревизию наших текущих усилий, это не так сложно.

Овалами выделены МПР, на которые мы влияем:

— Закупщик дистрибьютора. Форма влияния — коммерческие условия, вид влияния — переговоры. За счет чего оказываем воздействие — аргументы с опорой на коммерческую политику нашей компании. Его критерии выбора известны нам не до конца. Конкуренты наши известны, а вот соотношение их предложения с нашим предложением не до конца понятно.

— Продавец дистрибьютора. Форма влияния — материальная и нематериальная мотивация, вид влияния — встречи и обсуждения. Помощь — участие в переговорах с клиентами (эпизодическая). За счет чего оказываем воздействие на него — выстраиваем личные отношения и надеемся, что при проведении своих переговоров он про нас не забудет. Иногда ездим с ним вместе на переговоры и помогаем ему с его клиентами. Обучаем нашей продукции, общаемся с небольшим количеством продавцов. Их критерии выбора нашего товара не знаем, но знаем, за что они получают премию, это влияет на структуру критериев выбора.

— Слесарь автосервиса. Форма влияния — материальная и нематериальная мотивация, вид — встречи и презентация нашего продукта. Рассказываем о продукте, стараемся вызвать лояльность и построить отношения, надеемся, что он станет лояльным к нашему продукту за счет хороших отношений с нами. Иногда дарим подарки для повышения лояльности. Встречаемся с небольшим количеством слесарей автосервиса. Критериев его выбора нашего товара — не знаем. Знаем, что проигрываем в сравнении с другим производителем масла. Причина проигрыша — слесарь давно использует марку конкурента.

— Информация в интернете. Форма влияния — реклама. Баннеры, напоминающие потенциальным покупателям о нашей марке. Напоминаем покупателям о себе часто и разнообразным контентом. Предлагаем скидки на нашу продукцию при нажатии на баннер и переходе на сайт.

Это описание нашего текущего воздействия. Оно характерно для множества подобных продаж, через сеть дистрибьюторов.

Теперь нужно сделать ревизию ресурсов, имеющихся у нас сейчас. Для чего? Чтобы понять, в каких МПР нам будет дешевле и быстрее наращивать свое управление продажами, или управление поведением клиентов при покупке, кому как нравится.

Хотя правильней было бы называть эту деятельность компании не «Управление продажами», а «Влияние на процесс покупки». Это дает несколько иной взгляд и сдвигает нашу точку зрения от нажима при продаже к сопровождению принятия решения покупателем.

Ценностное предложение компании. USP

Теперь посмотрим, что у нас есть. Помните эту картинку?

Нам нужно понять, что составляет «Ценность для клиента». Если переформулировать вопрос, то нам нужно выяснить, за что в первую очередь клиент нам готов платить, на что конкретно он меняет свои деньги.

А за что вообще клиент готов платить? Традиционный ответ: за удовлетворение своих потребностей. Верно, только каких? Тех, которые повлияли на сформированные им критерии выбора. Критерии выбора и есть отражение потребностей клиентов.

Мы же можем только надеяться, что мы создали продукт, который «попадет» в эти критерии выбора наилучшим способом.

Посмотрим, как мы воздействуем на клиента или партнера в важных и доступных для нас МПР:

Этих воздействий нам хватает, чтобы весы выбора время от времени склонялись в нашу сторону, а не в сторону конкурента.

Разберем подробнее, из чего состоит наше предложение — создаваемая нами ценность:

Продолжим разбирать наш пример с моторным маслом.

Допустим, что мы компания-производитель с такими особенностями.

— Мы достаточно старый бренд с неплохой репутацией. Немного старомодный, но все еще хорошо известный.

— Нас помнят, у нас есть лояльные потребители.

— Мы не высокотехнологичная компания, это точно.

— На перепродаже нашей продукции много не заработаешь, но все же заработать можно.

Мы продаем наш продукт через дистрибьюторов и пытаемся напрямую воздействовать на конечного потребителя.

Представим это графически:

Площадь квадратов отражает масштаб вклада разных частей нашего предложения в общую потребительскую ценность. Проанализируем, насколько ценность, которую мы создаем, важна в критериях выбора клиента, насколько приоритетна для клиента или партнера.

Посмотрим на таблицы критериев выбора в разных МПР, на которые мы влияем. Эти критерии выбора мы выяснили в результате опроса и регулярных встреч с клиентами.

— Закупщик дистрибьютора:

— Продавец дистрибьютора:

— Слесарь автосервиса:

— Информация в интернете

(это критерии выбора конечного покупателя):

Осталось понять, что о нас думают покупатели и партнеры в этих МПР. Как мы соотносимся с ближайшими конкурентами? Представим для простоты только одного конкурента. Поставим нам условные оценки покупателей в МПР. Они будут символизировать их восприятие нашего предложения, то есть потребительскую привлекательность нашего товара. Чем выше оценка, тем более высокого мнения о нас покупатели и партнеры. Оценки покупателей и партнеров коррелируют с создаваемой нами потребительской ценностью. Мы также поставим условные оценки конкуренту по тем же критериям:

— Закупщик дистрибьютора:

Разница в оценках между нами и конкурентом говорит о том, что нашего товара дистрибьютор много не продаст (мы проигрываем по критерию «Легкость перепродажи»), но на своей наценке может заработать. В коммерческом смысле мы бренд «как все», ничего особенного.

— Продавец дистрибьютора:

Разница в оценках между нами и конкурентом говорит о том, что наш товар нужно уметь продавать, нужно иметь определенные знания. На нем много не заработать, премия за продажи не очень большая. Продукция нашего бренда хорошо известна покупателю, и аргументировать магазинам и сетям причину покупки нашего масла не так сложно.

— Слесарь автосервиса:

Разница в оценках между нами и конкурентом говорит о том, что мы проверенный продукт, время которого проходит, и новые марки автомобилей используют другие масла. Наш товар не везде можно купить, но мы все еще доступны для покупки.

— Информация в интернете (это критерии выбора конечного покупателя):

Разница в оценках между нами и конкурентом говорит о том, что наш бренд, он как старый друг, нас все знают. Но, к сожалению, мы не крутой друг, с нами скучно, нас не рекомендуют друг другу потребители, потому что мы «стареющая классика».

Конец ознакомительного фрагмента.