Методология T&D. Методология и методики непрерывного обучения, научения, воспитания и развития современных взрослых в бизнес-организациях

Алексей Владимирович Аболмасов

Книга является пособием, в основе которого лежит курс методологической школы, который проводится в Институте технологий обучения и развития с 2021 года. Особое внимание уделено глобальным трендам, определяющим работу и взаимоотношение функций HR и T&D, важности построения самостоятельной функции T&D. Книга раскрывает принципы обучения в деятельности, от развития коллективных компетенций до проектирования учебных программ. Она будет полезна руководителям и специалистам по обучению и развитию.

Глава 3. Функция T&D как система

СОДЕРЖАНИЕ

1. Зачем функции T&D системность

2. Бизнес-процесс функции T&D

3. Ресурсы функции T&D

4. Команда функции T&D

5. Компетенции T&D-команды

6. Три подсистемы функции T&D

7. Этапы развития и логика построения функции T&D

8. Учебный центр и логика его развития

9. Корпоративный университет (КУ) и логика его развития

10. Профессиональное сообщество и логика его развития

11. Рекомендации

12. Резюме

13. Приложение 1

14. Приложение 2

15. Приложение 3

16. Приложение 4

17. Приложение 5

ГЛОССАРИЙ

Комплексный T&D-проект — системное и целостное решение комплекса задач обучения и развития в масштабах всей организации, направленное на реализацию стратегии компании.

Методологический паспорт — ментальный инструмент (формат описания), позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена: цель, объект, предмет и т.п., чтобы еще на ранней стадии разработки четко понимать, что должно получиться в итоге.

Кросс-функциональная команда — команда из сотрудников разных подразделений организации, решающая кросс-функциональные и междисциплинарные задачи.

Бизнес-процесс — устойчивая последовательность работ (практик), ориентированная на создание новой ценности и реализующая одну или несколько целей системы, например, выпуск продукции.

Вход системы — то, что запускает бизнес-процесс; совокупность переменных параметров внешней среды, воздействующих на систему и оказывающих существенное влияние на переход системы из одного состояния в другое.

Выход системы — то, чем заканчивается бизнес-процесс, его результат, совокупность переменных параметров системы, воздействующих на внешнюю среду.

Обратная связь в системе — информация о различных элементах системы, определяющая их состояние и позволяющая вносить коррективы в протекающие процессы.

Компетенция — способность сотрудника эффективно выполнять определенный вид деятельности.

Подсистемы функции T&D — автономные системы T&D, которые могут действовать самостоятельно, но, будучи включенными в функцию, становятся ее элементами, решающими стратегические задачи. Такими подсистемами для функции T&D являются учебный центр, корпоративный университет и профессиональное сообщество.

В этой главе мы продолжаем описание идеальной функции T&D в современной организации. Но если в прошлый раз мы больше говорили о ее идеологии и стратегии, то теперь сфокусируемся на ее структуре, на том, как функция T&D должна быть устроена изнутри, а также построении подсистем T&D.

1 ЗАЧЕМ ФУНКЦИИ T&D СИСТЕМНОСТЬ

Традиционно начнем с краткого повторения «содержания прошлых серий», чтобы у вас сохранилась преемственность материала.

Человеческий ресурс по мере развития организации становится все более ценным, поэтому сначала из кадровой службы выделилась функция HR, а теперь из нее также выделяется T&D. Чем выше дифференциация труда, тем более развита цивилизация. Значит, чтобы функция T&D развивались, она должна отделиться по содержанию и методам работы от HR-функции.

Выделенная из службы HR функция T&D становится инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью его бизнес-процессов. Внутри HR самостоятельная функция T&D невозможна, потому что она всегда будет сервисом, лишь одним из направлений работы HR. Рассматривать функцию T&D как систему можно только после того, как она станет самостоятельной.

Системная работа функции предполагает, что у нее отработаны эффективные решения типовых задач, в идеале настроены бизнес-процессы; имеется стратегия развития, которой она следует; имеются инструменты (подсистемы), которые эти стратегические задачи решают.

Системно действующая и стратегическая функция T&D в организации:

• работает на стратегию компании, поэтому имеет свою миссию и видение, чтобы успевать за изменениями стратегии компании;

• работает на бизнес, так как ориентирована на обучение в деятельности в составе реальных команд;

• имеет авторитет у управленческой команды, иначе без вовлечения топ-менеджеров и эффекты обучения, и участие в деятельности будут слабыми;

• преимущественно работает собственными силами, то есть самостоятельно, и поэтому экономит деньги организации.

Методологический паспорт функции T&D

Успех самостоятельной и стратегической функции T&D всецело зависит от умения ее руководителей и сотрудников выстроить отношения с кросс-функциональной командой развития: службой HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента. Партнерские отношения с HR-ами нужны просто потому, что обе эти функции занимаются одними и теми же направлениями в работе с персоналом. И если они не будут дружить и ладить между собой, то эффективность работы с персоналом сильно снизится.

Если у управленческой команды не будет понимания стратегических целей и задач функции T&D, тогда не будет ресурсов, поддержки и участия ТОПов, которые так нужны для создания и поддержания мотивации на изменения.

Без поддержки команды среднего менеджмента сотрудники просто не придут на T&D-мероприятия (их не отпустят с рабочего места). Также можно сразу забыть о самом важном аспекте развития людей — заземлении и внедрении новых бизнес-практик на рабочем месте.

Чтобы получить поддержку партнеров по этой кросс-функциональной команде, сотрудникам функции T&D необходимо:

• сознательно выстраивать с ними отношения;

• презентовать им результаты своей работы;

• дерзко просить у них ресурсы;

• работать на их имидж и реноме.

2 БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ФУНКЦИИ T&D

У любого процесса, протекающего в системе, должен быть вход и выход, иначе это не система, и функционировать она не сможет. Эффективность функционирования системы зависит от количества и качества петель обратной связи, корректирующих ее процессы. Есть вход и выход — система работает. Есть петли обратной связи — работает хорошо.

Мы выбрали один из типичных вариантов описания бизнес-процесса:

• вход (что запускает бизнес-процесс);

• этапы бизнес-процесса;

• выход (чем заканчивается бизнес-процесс, его результат).

Итак, что представляет собой бизнес-процесс функции T&D:

Вход: сочетающиеся со стратегическими целями компании и согласованные с управленческой командой и командой среднего менеджмента направления работы с персоналом. К слову, направления работы с персоналом являются «входом» еще и для функции HR.

Направления и разработанная на их основе стратегия функции T&D — это продукт работы кросс-функциональной команды функций HR и T&D, управленческой команды и команды среднего менеджмента (стратегия функции T&D относится к другому бизнес-процессу — стратегированию).

Этапы бизнес-процесса:

1. Формирование стратегических целей функции T&D на год, согласованных с HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента.

2. Разработка набора T&D-мероприятий: учебных активностей, курсов, программ, проектов (декомпозиция стратегии на тактические задачи). Самое масштабное T&D-мероприятие — это комплексный T&D-проект.

3. Организация и реализация T&D-мероприятий и курирование T&D-проектов в рамках трех систем: учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество.

4. Оценка эффективности T&D-активностей и проектов командой среднего менеджмента и HR-службой.

5. Анализ деятельности функции T&D по KPI и отчет перед управленческой командой.

Выход: новая модель организационного поведения.

Бизнес оценивает работу функции T&D как системы именно по продуктам и результатам. И если они эффективны, то бизнес готов в них инвестировать (увеличивать бюджет на T&D).

Петли обратной связи:

А. Показатели оперативной деятельности функции.

Б. Показатели эффективности команды T&D.

В. Показатели эффективности обучения.

Чтобы оценить эффективность работы функции T&D, нужны следующие метрики организационного управления:

А. Показатели оперативной деятельности функции (не оценивают эффективность обучения).

Такие показатели — это своеобразный «цифровой портрет», в котором отражается количество: обученных сотрудников; курсов, программ или проектов в портфеле; проведенных T&D-активностей; используемых методов обучения и развития; компаний-провайдеров T&D-услуг и т. д.

Эти данные нужны, чтобы понимать прогресс развития функции относительно себя самой: «В этом году мы обучили на 20% больше сотрудников, чем в прошлом» — и относительно функций T&D в других компаниях: «Мы тратим на обучение одного менеджера 1000 рублей в год, а по рынку в среднем — 3000 рублей». Такая аналитика помогает обоснованно корректировать стратегию работы функции T&D и планы по ее развитию.

Б. Показатели эффективности команды функции T&D (не оценивают эффективность обучения).

Они нужны, чтобы оценить эффективность деятельности специалистов функции, например, сотрудников отдела обучения. «В прошлом году наши методисты разработали 10 новых тренингов, а в этом году — 20», «В прошлом году один тренер проводил за год 40 T&D-активностей, а в этом году — 35».

Такие показатели можно ввести для любой профессиональной позиции в команде T&D:

• количество решенных профессиональных задач на одного специалиста или команду в целом;

• время работы специалиста, команды;

• стоимость работы специалиста и команды в целом;

• процент участников, доходящих до конца обучения, и т. п.

Эта аналитика помогает измерить «отдачу на инвестиции», а также определить сильные и слабые стороны команды, наметить приоритеты и план ее развития.

В. Показатели эффективности обучения.

Любого инвестора, а особенно вкладывающегося в рискованные операции, интересует прибыль от его вложений. Поэтому обучение в организации нужно оценивать экономически. Корректную оценку обучения можно сделать только по итогам программы или комплексного проекта, так как учебная активность или курс слишком коротки для заметных изменений в поведении или деятельности сотрудников.

Можно использовать различные показатели эффективности обучения:

• Эффективность с точки зрения результатов научения: операций, навыков, компетенций, то есть измерять ее таксономиями (таксономия — учение о принципах и практике классификации и систематизации сложноорганизованных иерархически соотносящихся сущностей).

Известны таксономии Блума, Марцано, SOLO и т. д. Таксономии опасны тем, что на разработку оценочного инструмента на их основе уходит времени и энергии не меньше, чем на саму учебную активность. А если вы решили что-то поменять в учебной активности, тогда вам придется переделывать и оценочный инструментарий. Поэтому в итоге вы либо откажетесь от модели таксономии, чтобы иметь возможность править программу, либо придется отказаться от коррекции программы.

К тому же в основе таксономии лежит экспертная точка зрения. То есть эксперты, например, считают, что в основе данной компетенции лежит такой-то ментальный навык. А какая там мозговая структура и как именно участвует, никто не знает. Поэтому оценка на основе таксономии — это экзамен для эксперта, а не для участника обучения.

• Другой подход — это ROI («return on investment» — коэффициент окупаемости инвестиций) программы или комплексного проекта, который оценивает эффективность обучения за счет появления новых моделей организационного обучения, дающих измеримый экономический прирост.

Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли от обучения к сумме затрат на него.

• Наконец, индикаторы организационного поведения, переведенные в «экономику».

Элемент модели организационного поведения — это бизнес-практика. Любая новая бизнес-практика дает эффект, измеримый в том числе экономически, когда группа сотрудников включает ее в свою повседневную деятельность, и она становится для организации или функции новой нормой.

Индикаторы организационного поведения — это заземленные, внедренные в деятельность бизнес-практики. Соответственно, отслеживать нужно наличие/отсутствие бизнес-практик и их устойчивость.

Оценка программ показывает эффективность научения. Главный инструмент переноса научения в регулярную практику — это комплексный проект T&D. Поэтому оценивать индикаторы организационного поведения (новые бизнес-практики и их эффективность) уместно, когда сотрудники организации прошли обучение в программах и участвовали в его внедрении в составе комплексного проекта.

P.S. В конце — любопытная статистика. Исследование McKinsey 2015 года показало, что лишь в 25% случаев американские менеджеры видят реальное влияние обучения на бизнес-результаты. Поэтому любая оценка эффективности обучения будет для функции T&D полезной.

3 РЕСУРСЫ ФУНКЦИИ T&D

Для работы функции T&D в организации нужно три группы ресурсов:

• методологическое обеспечение функции T&D;

• материально-методическое обеспечение;

• оборудование и программное обеспечение.

Совокупность всех ресурсов позволяет качественно работать и команде T&D, и трем системам T&D: учебному центру, корпоративному университету и профессиональному сообществу. Дизайн этих ресурсов и их физическое размещение — дело вкуса и корпоративной специфики.

Рассмотрим каждую группу ресурсов подробнее.

Методологическое обеспечение функции T&D включает в себя:

• миссию (предназначение) функции T&D;

• видение функции и команды T&D;

• направления и политики работы с персоналом;

• стратегию работы функции T&D на 2—3 года;

• положение о функции T&D;

• описание бизнес-процесса функции T&D;

• должностные обязанности сотрудников;

• положение об учебном центре;

• положение о корпоративном университете;

• положение о профессиональном сообществе;

• концепт оценки работы: функции T&D, команды T&D, активностей T&D, программ и комплексных проектов T&D.

Материально-методическое обеспечение функции T&D (в идеальном варианте):

I: Инфраструктура³ функции:

• кампус или учебные аудитории;

• информационный портал;

• учебная платформа;

• библиотека (книги и учебные материалы);

• учебный план.

II: Методики:

• T&D-библиотека: логика решений типовых T&D-задач, методический компендиум (сборник методик), методические коробки (набор методических материалов для самостоятельного проведения мероприятия);

• корпоративная библиотека компетенций, профили должностей;

• учебные программы, активности, курсы, программы, проекты.

Оборудование и программное обеспечение:

• для производственных компаний — оборудованные классы для обучения моторным навыкам;

• оборудование для интерактивного обучения;

• студия, если функция T&D производит видеокурсы.

4 КОМАНДА ФУНКЦИИ T&D

Чтобы команда T&D могла реализовывать бизнес-процесс функции, необходимо 6 базовых профессиональных позиций: руководитель T&D-функции, методолог, руководитель программ и комплексных T&D-проектов, разработчик-методист, тренер-ведущий-фасилитатор-наставник команд (исполнитель), тренинг-менеджер (организатор).

ОБЯЗАННОСТИ И ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЗИЦИЙ ФУНКЦИИ T&D

РУКОВОДИТЕЛЬ ФУНКЦИИ

Непосредственно руководит методологом и руководителем программ и комплексных T&D-проектов.

Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, управленческой командой, командой среднего менеджмента.

Вход: стратегические цели функции T&D.

Шаги бизнес-процесса:

1. В составе кросс-функциональной команды: HR, T&D, управленческая команда — команда среднего менеджмента делает декомпозицию стратегии компании под политики работы с персоналом. Защищает перед управленческой командой стратегию работы.

2. Административно обеспечивает работу функции, продвигает ее интересы и цели.

3. Запрашивает у сотрудников T&D-аналитику по эффективности программ и комплексных T&D-проектов.

4. Отчитывается перед кросс-функциональной командой по результатам работы функции, а перед управленческой командой — по ее бюджету.

Выход: продукт и результат⁴.

• Стратегия T&D.

• Бесперебойная и планомерная работа функции в рамках стратегии T&D.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь от управленческой команды на защиту стратегии T&D (утвердили или нет);

• KPI работы функции (бесперебойная работа);

• KPI работы команды (бесперебойная работа).

МЕТОДОЛОГ T&D

Непосредственно руководит разработчиками-методистами.

Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, управленческой командой, командой среднего менеджмента.

Вход: Направления работы с персоналом.

Шаги бизнес-процесса:

1. Оценка уровня эффективности направлений по работе с персоналом на настоящий момент.

2. Снятие заказа от бизнеса, уточнение имеющихся ресурсов.

3. Принятие стратегических вызовов функции T&D (вместе с руководителем функции и кросс-функциональной командой).

4. Формирование и защита стратегии функции T&D и бюджета (вместе с руководителем функции).

5. Проработка всех сложных T&D-аспектов вызовов и стратегий «в принципе», отвечая на вопрос «как это сделать?». 6. Совместно с руководителем функции и руководителем программ и комплексных T&D-проектов прорабатывает и готовит описание проекта, защищает его перед кросс-функциональной командой.

7. Ставит задачи на разработку T&D-продуктов методисту-разработчику, курирует и принимает их работу.

8. Оценка, подведение итогов проекта, коррекция и оформление в методические коробки (вместе с командой T&D-функции).

Опционно:

методологически обеспечивает, сопровождает, курирует работу учебного центра, корпоративного университета, профессионального сообщества.

В фоновом режиме:

• отслеживает глобальные тренды и вызовы HR и T&D;

• ищет технологии, возможности, ресурсы во внешней среде; • постоянно изучает организацию как феномен, делает выводы на основании T&D-аналитики, феноменологически описывает организацию как систему;

• инициативно разрабатывает новые практики T&D.

Выход: продукт и результат.

• Решение в принципе, методологический паспорт комплексного проекта T&D, методички про эффективные технологии развития сотрудников организации.

• Корпоративная методология решения T&D-задач.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь на защиту T&D-программ и комплексных проектов («купила» кросс-функциональная команда или нет);

• обратная связь на курсы, программы, комплексные проекты (качество методологии можно увидеть в виде масштабных изменений: новые бизнес-практики, модели организационного поведения).

РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОГРАММ И КОМПЛЕКСНЫХ T&D-ПРОЕКТОВ

Руководит специалистами и тренинг-менеджерами.

Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, командой среднего менеджмента, (опционно) руководителями учебного центра, корпоративного университета, профессионального сообщества.

Вход: ТЗ от методолога и руководителя функции на запуск проекта или программы T&D.

Шаги бизнес-процесса:

1. Совместная с методологом проработка и описание проекта (программы).

2. Защита комплексного проекта (программы) T&D перед кросс-функциональной командой.

3. Запуск одобренного проекта (программы).

4. Мониторинг текущего состояния проекта или программы и сбор обратной связи на учебные активности.

5. Сопровождение и корректировка комплексного проекта или программы T&D.

6. Оценка, подведение итогов проекта или программы, презентация их результатов кросс-функциональной команде (вместе с командой функции T&D).

Выход: продукт и результат.

• «План-график» комплексной программы, проекта: кто, что, как, когда делает.

• Запланированные цели, задачи, эффекты проекта.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь на соблюдение плана-графика проекта (рекламация);

• оценка каждого этапа комплексного T&D-проекта: от бюджета до появления в менеджменте новых бизнес-практик.

Чаще всего руководителями программ и комплексных T&D-проектов становятся достаточно случайные люди. Это бывают специалисты HR, руководители среднего менеджмента, иногда топ-менеджеры. И чаще всего для них это второстепенная или даже третьестепенная задача, помимо основных обязанностей. И именно поэтому они обычно проект курируют, присматривают за ним, но не работают с ним как профессионалы проектного менеджмента. С одной стороны, это правильно, потому что мотивация и инициатива творят чудеса, с другой стороны, это важная и отдельная позиция, которой нужно учиться и заниматься полноценно.

РАЗРАБОТЧИК-МЕТОДИСТ T&D

Кросс-функционально взаимодействует со службой HR.

Вход: ТЗ от методолога на разработку T&D-решения, учебной активности или продукта.

Шаги бизнес-процесса:

1. Разрабатывает T&D-решение, учебную активность или продукт.

2. Тестирует новые разработки.

3. Оформляет и упаковывает методические коробки.

4. Корректирует, улучшает T&D-продукты.

Выход: продукт и результат. • Готовый учебный продукт в виде методической коробки. • Пополнение T&D-библиотеки, развитие корпоративной методики T&D.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь от специалиста после применения T&D-решения, учебной активности, продукта.

В организациях чаще всего именно методиста-разработчика неоправданно называют методологом. Также часто разделяют эти две роли, что неправильно. Потому что хорошим методистом может стать только разработчик, в идеале — «играющий тренер», который сам проводит «прогоны»⁵ и «пилоты»⁶, или хотя бы бывший тренер.

СПЕЦИАЛИСТ T&D (ТРЕНЕР-ВЕДУЩИЙ-ФАСИЛИТАТОР-НАСТАВНИК КОМАНД)

Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, командой среднего менеджмента (руководителями функций).

Вход: план от руководителя проектов на проведение учебных активностей.

Шаги бизнес-процесса:

1. Подготовка к конкретной учебной активности: собирает кейсы от будущих участников, проводит опросы, кастомизирует контент.

2. Проведение входного тестирования участников учебной активности.

3. Проведение учебных активностей: минимальный дизайн учебного контента, обработка обратной связи, отчет.

4. Оценка эффективности учебной активности.

5. Обратная связь разработчику-методисту и руководителю программ и комплексных T&D-проектов.

Опционно:

• проводит как ведущий массовые мероприятия в рамках программы и комплексного проекта (запуск, промежуточная конференция, финиш);

• как фасилитатор сопровождает работу реальных команд в рамках программы или комплексного проекта.

Выход: продукт и результат.

• Проведенная T&D-активность.

• Изменения в когнитивно-поведенческих аспектах участников.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь на учебные активности от участников.

С учетом возрастания сложности решаемых T&D-задач и того факта, что функция T&D стратегическая, она не может позволить себе тренера «узкого специалиста», например, тренера только по продукту или по управлению. Если мы хотим, чтобы функция T&D была эффективной и при этом экономной, то нам нужны специалисты широкого профиля, которые в состоянии решить любую задачу. В первую очередь это важно для реализации программ и комплексных проектов.

В комплексном T&D-проекте, помимо понятной работы тренера, есть и большие массовые мероприятия, например, конференция по старту новой программы. И эту конференцию на 50—200 человек нужно придумать и феерично провести. То есть для этого нужен ведущий. Кроме того, комплексный T&D-проект сшивает все учебные активности в целостный инструмент изменения социально-психологических феноменов человека, группы, организации. А это значит, что нам нужен фасилитатор, который будет много работать с реальными командами «в поле». Если эта «полевая» работа продолжается долго, то специалист становится для многих реальных команд наставником, сопровождающим их профессиональную деятельность.

ТРЕНИНГ-МЕНЕДЖЕР

Кросс-функционально взаимодействует с обеспечивающими функциями (АХО, IT и пр.).

Вход: ТЗ на организацию конкретных учебных активностей.

Шаги бизнес-процесса:

1. Написание и согласование сметы мероприятия под ТЗ. Согласование сметы с руководителем программы или проекта.

2. Организация мероприятия «под ключ»: смета, список участников, расписание, трансферы, аренда, материалы и оборудование, кейтеринг и пр.

3. Запуск процедуры оценки качества организации учебной активности или мероприятия.

4. Предоставляет отчетные документы руководителю проекта.

Выход: продукт и результат.

• Обучение в радость, яркое событие для участников.

• Лояльность к процессу обучения.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь на организацию учебных активностей;

• обратная связь от поставщиков на качество взаимодействия и организации.

5 КОМПЕТЕНЦИИ T&D-КОМАНДЫ

Рассмотрим профиль должности каждой из позиций T&D-команды.

Разумеется, в данной таблице мы указываем для каждой должностной позиции лишь ключевые, «обязательные» компетенции, иначе правая колонка теряет всякий смысл.

Помимо индивидуальных компетенций, нужно выделить еще несколько командных компетенций, то есть тех работ, которые участники T&D-команды должны уметь эффективно выполнять вместе:

• проектирование T&D-решений (методология);

• разработка T&D-решений и продуктов (методика);

• проведение мероприятия в многочисленной группе.

6 ТРИ ПОДСИСТЕМЫ ФУНКЦИИ T&D

Самостоятельная функция T&D в организации, которая не имеет подсистем, — норма. Обычно это происходит потому, что у функции T&D нет большого объема регулярной работы. Чем тогда занимается функция? Она реализует эпизодические проекты, которые также могут работать на стратегию компании.

Для регулярной, то есть поставленной на поток, работы функции T&D нужен набор ресурсов: методики, программы, активности, механики, положения, регламенты, инструкции, помещения, оборудование, программное обеспечение и т. д. Если компания регулярно и планомерно занимается работой с персоналом, особенно его обучением и развитием, то обычно она рано или поздно формирует три подсистемы T&D:

• учебный центр;

• корпоративный университет;

• профессиональное сообщество.

Учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество — это тоже системы, обладающие своими инфраструктурами в виде налаженных связей и коммуникаций, курсами и программами, механиками взаимодействия, да и просто помещениями и IT-платформой. Поэтому многие направления работы с персоналом осуществляются на их базе.

Помимо целей каждого из направлений работы с персоналом, у каждой из систем есть свои самостоятельные цели. При этом корпоративный университет является ключевой, основной системой в этой тройке. На практике часто и учебный центр, и сообщество работают на базе университета.

7 ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И ЛОГИКА ПОСТРОЕНИЯ ФУНКЦИИ T&D

Функция T&D в организации может существовать в самых разных формах. Помимо привычных отдела обучения и развития или корпоративных тренеров в составе блока HR, мы видели функцию T&D, например, в виде корпоративного театра. Сотрудники несколько раз в году репетируют и ставят спектакли. Компания нанимает режиссеров, гримеров, делает декорации. Все очень серьезно и профессионально. Сотрудникам нравится. Мы сталкивались с функцией T&D в лице одного человека, который весь год придумывает, организует и в качестве тамады ведет все корпоративные праздники. Компания с историей, праздников много. Начальству нравится. Эти примеры, конечно, представляют собой крайности, подмену формы и содержания. В нашей работе речь пойдет о статистической норме.

Функция T&D в организации может называться очень по-разному: отдел обучения внутри департамента HR, Учебный центр, Корпоративный университет (Академия), Центр компетенций, Школа развития лидерства и т. д. Мы понимаем разницу между всеми этими названиями и считаем, что родители могут назвать своего ребенка как хотят. Для нас важно, чтобы под любым названием реализовывались цели и задачи, присущие именно функции T&D.

Чтобы ничего из этих целей и задач не упустить, давайте рассмотрим логику построения и развития функции T&D в хронологическом порядке: от решения о ее создании до запуска масштабных проектов, трансформирующих всю организацию.

Все пункты, кроме 7, в данной таблице универсальны. То есть они в равной мере применимы к построению как функции T&D, так и ее подсистем — учебного центра, корпоративного университета и профессионального сообщества.

Теперь более подробно рассмотрим некоторые этапы и задачи, касающиеся развития функции T&D.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЗИЦИИ ФУНКЦИИ T&D В ОРГАНИЗАЦИИ

На старте важно правильно позиционировать функцию T&D как самостоятельное и стратегическое подразделение организации, направленное на реализацию стратегии компании через обучение и развитие людей. Скорее всего, вы работаете в уже существующем подразделении, и его позиционирование отличается от описанного. Значит, нужно будет постепенно и последовательно двигаться в сторону самостоятельного и стратегического подразделения. При всех других раскладах функция T&D в организации будет реактивной и вряд ли сможет выполнить свою миссию.

Такое позиционирование нужно в первую очередь для вас, чтобы привести свои мысли в порядок и защитить позицию функции T&D в организации. Лучше всего это делать через дискуссию с вашими бизнес-партнерами: службой HR, управленческой командой, командой среднего менеджмента.

НАЙМ В КОМАНДУ T&D-МЕТОДОЛОГА

Найм методолога уже на этапе разработки позволит грамотно провести аудит и разработать научную концепцию функции. Иначе она, как любая вновь создаваемая система в организации, получит в наследство все «кладовки» и «завалы» и в итоге будет заниматься непрофильной деятельностью.

РАЗРАБОТКА И ЗАЩИТА КОНЦЕПЦИИ ФУНКЦИИ

На этом же этапе важно определить организационную модель функции T&D, например:

• одноступенчатая модель: один руководитель и команда специалистов в подчинении;

• многоступенчатая модель: руководитель функции, у него в подчинении — руководители учебного центра, корпоративного университета, комплексных проектов или направлений, у них в подчинении — руководители второго звена и специалисты.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ФУНКЦИИ T&D

На фоне уже первых проектов важно начать определять свой бизнес-процесс, подбирать и развивать T&D-команду, развивать профессиональный инструментарий, разрабатывать библиотеку T&D.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФУНКЦИИ T&D

С этого этапа работа функции T&D переходит на рельсы планомерной работы. Здесь создаются первые большие программы, появляется свой оригинальный инструментарий, расширяется команда функции. Количество сотрудников зависит от ролевой представленности всех профессиональных позиций, а также от универсальности специалистов (в идеале специалист функции должен быть тренером-ведущим-фасилитатором-наставником реальных команд одновременно).

Стратегия позволяет удерживать правильную системную и стратегическую рамку и не скатиться в сервисную модель функции, при которой она «тушит пожары» и «затыкает дыры». В рамках стратегии нужно определить посильный план работы на год и защитить бюджет.

Финансовое планирование складывается из следующих статей:

• капитальные расходы. Это разовые, но основательные расходы: офис, компьютеры, мебель, оборудование, электронная платформа и т.п.;

• прямые и непрямые расходы: зарплаты, расходы на разработку и обучение команды, оплата связи, методических материалов, бумаги и т.п.;

• незапланированные расходы. Сюда относим все: от ремонта кофе-машины до срочной командировки.

СТАРТ РАБОТЫ T&D-ФУНКЦИИ

На этом этапе вам нужно набраться опыта, познакомиться с управленческой командой и командой среднего менеджмента, научиться с ними взаимодействовать, выстроить партнерские отношения с HR, показать себя, понять свои возможности.

Начинается разработка, организация и проведение первых T&D-активностей. Для этого неплохо провести анализ и рубрицирование всех проблем организации, которые могут быть решены средствами T&D, выбрать приоритетную проблему или задачу и превратить ее в первый T&D-проект. Если он покажет себя хорошо, то возможно превратить проект в регулярную программу.

СОЗДАНИЕ МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАБОТЫ ФУНКЦИИ

Для работы функции T&D нужны три группы ресурсов:

• методологическое обеспечение функции T&D;

• материально-методическое обеспечение;

• оборудование и программное обеспечение.

Их совокупность позволяет качественно работать и команде T&D, и трем подсистемам T&D: учебному центру, корпоративному университету и профессиональному сообществу. Дизайн этих ресурсов и их физическое размещение — дело вкуса и корпоративной специфики.

Рассмотрим каждую группу ресурсов подробнее.

Методологическое обеспечение функции T&D включает в себя

• миссию (предназначение) функции T&D;

• видение функции и команды T&D;

• направления и типовые задачи работы с персоналом;

• стратегию работы функции T&D на 1—3 года;

• положение о функции T&D;

• описание бизнес-процесса функции T&D;

• должностные обязанности сотрудников;

• положение об учебном центре;

• положение о корпоративном университете;

• положение о профессиональном сообществе;

• концепт оценки работы: функции T&D, команды T&D, активностей T&D, программ и комплексных проектов T&D.

Материально-методическое обеспечение функции T&D (в идеальном варианте)

Инфраструктура⁷ функции:

• кампус или учебные аудитории;

• информационный портал;

• учебная платформа;

• библиотека (книги и учебные материалы);

• учебный план.

Методики:

• T&D-библиотека, которая содержит логики решений типовых T&D-задач; методический компендиум; методические коробки (набор всех методических материалов для самостоятельного проведения мероприятия);

• корпоративная библиотека компетенций, профили должностей;

• учебные программы, активности, курсы, программы, проекты.

Оборудование и программное обеспечение:

• для производственных компаний — оборудованные классы для обучения моторным навыкам;

• оборудование для интерактивного обучения;

• если функция T&D производит видеокурсы, то нужна студия.

СОЗДАНИЕ ПОДСИСТЕМ T&D

Если у вас постоянный поток новых сотрудников, то рано или поздно вам придется задуматься о построении T&D-систем. И лучше всего начать с учебного центра. Первичное обучение и выравнивание квалификации — постоянная необходимость. На учебном центре вы потренируете свои мышцы как проектировщика и строителя систем. В этой работе вам потребуются методисты-разработчики, тренинг-менеджеры.

Учебный центр для крупных организаций и уникальных бизнесов — необходимость, потому что при устройстве на работу все чаще нужно компенсировать дефициты общего и высшего образования. А с учетом скорости смены технологий и цифровизации переквалификация становится профессиональной нормой.

Второй стратегической подсистемой функции Т&D является корпоративный университет, потому что он становится универсальной инфраструктурой и площадкой для любых T&D-проектов и инициатив.

Профессиональное сообщество жизненно необходимо для любого бизнеса, где есть уникальные технологии, проектный менеджмент и много содержательной разработки. Профессиональное сообщество имеет смысл запускать на базе корпоративного университета. Оно лучше всего приживается в культуре важности и ценности непрерывного обучения, а также живет и работает благодаря амбассадорам, которые были воспитаны на программах корпоративного университета.

ПОСТОЯННЫЕ, ФОНОВЫЕ ЗАДАЧИ ФУНКЦИИ T&D

Успех самостоятельной и стратегической функции T&D всецело зависит от умения ее руководителей и сотрудников выстроить отношения с кросс-функциональной командой развития организации: службой HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента.

8 УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР И ЛОГИКА ЕГО РАЗВИТИЯ

ФАКТОГРАФИЯ

По данным доклада The Future of Jobs 2020 Всемирного экономического форума, Евразийского института конкурентоспособности и консалтинговой компании Strategy Partners, требования к компетенциям сотрудников будут формироваться под влиянием технологической̆ трансформации отраслей̆ экономики и цифровизации процессов, и к 2025 г. 40% этих требований будут совершенно новыми. Именно поэтому 50% сотрудников вынуждены будут пройти переквалификацию, технологическая трансформация создаст риски потери работы для 15% сотрудников, а 6% столкнутся с необходимостью полностью сменить сферу деятельности.

Возникает законный вопрос: «Какая структура в организации будет переучивать этих сотрудников?» На наш взгляд, с этой задачей может справиться только Учебный центр — подразделение компании (подсистема функции T&D), отвечающее за соответствие сотрудников необходимой профессиональной квалификации.

Самая веская причина для создания в организации учебного центра — постоянный трафик персонала, при этом качество кандидатов не соответствует минимальным требованиям компании. Учебный центр отвечает за «вход» и адаптацию сотрудника в профессию. Цель деятельности учебного центра — обеспечить необходимый уровень профессиональной квалификации сотрудников для эффективной работы компании «здесь и сейчас».

Кроме того, у учебного центра есть дополнительные эффекты:

• инсталляция профессиональных стандартов;

• инсталляция идеологии компании (стратегии, корпоративной культуры).

Как метафора, учебный центр можно назвать и ПТУ — профессионально-техническим училищем, и армейской «учебкой». Учебный центр отличается от ПТУ краткосрочностью обучения и его адаптацией под нужды конкретной организации.

Отдельный учебный центр, который работает с квалификацией сотрудников, необходим там, где постоянно нужны новые сотрудники с hard-компетенциями: производство, опасная ручная работа, сезонные рабочие. Учебный центр может быть самостоятельным, может входить в HR-службу, может быть внутри функции T&D. Последнее — лучшее.

Тренды в деятельности учебных центров:

• растет зазор между существующим и необходимым уровнем подготовки сотрудников. Во многих компаниях на регулярной основе идут курсы русского языка как компенсация дефицитов школьного образования. Поэтому значение учебных центров будет лишь возрастать;

• для реализации учебных курсов и программ учебного центра сложно найти внешних поставщиков. Поскольку обучение профессии идет в условиях конкретной компании и в нем много специфики и профессиональных дисциплинарных тем, то лучшие преподаватели учебного центра — действующие сотрудники компании;

• учебные центры и корпоративные университеты часто объединены в рамках корпоративного университета. В этом случае важно не потерять уникальность целей и задач каждого из них. Корпоративные университеты, в отличие от учебных центров, занимаются обучением руководителей и опытных сотрудников, в основном soft-компетенциям.

Рассмотрим некоторые из задач построения и развития корпоративного учебного центра более детально.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС (ЦИКЛ РАБОТЫ) УЧЕБНОГО ЦЕНТРА И ЕГО ФУНКЦИОНАЛ

Вход: сотрудники — кандидаты под определенные профессиональные позиции.

1. Оценка объема предстоящей работы.

2. Разработка учебных курсов.

3. Оценка участников на входе (контроль эффективности обучения).

4. Проведение и коррекция учебных курсов: стандартизация и апгрейд T&D-материалов.

5. Повторная оценка участников (контроль эффективности обучения). Принятие решения о дальнейшем развитии сотрудника.

6. Экономическая оценка (контроль эффективности).

Выход: сотрудники, соответствующие требованиям профессии.

Рассмотрим также основные инструменты учебного центра.

9 КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (КУ) И ЛОГИКА ЕГО РАЗВИТИЯ

ФАКТОГРАФИЯ

• Первый корпоративный университет — Hamburger University — появился в 1961 году в компании McDonald’s. Он был создан для обучения сотрудников, разбросанных по всему миру, единым стандартам обслуживания клиентов.

• Основной рост числа КУ пришелся на 90-е годы XX века. По данным эксперта Ричарда Гринберга, с 1988 по 1998 год количество КУ увеличилось в четыре раза: с 400 до 1600.

• В России первыми внедрять КУ начали пришедшие на рынок западные компании: Coca-Cola, McDonald’s, Motorola и др.

• Первой отечественной компанией, создавшей КУ (в 1999 году), стала компания «Вымпелком». Сейчас собственные КУ имеют многие компании — «Сухой», «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь», «Волга-Днепр», «Ингосстрах» и др.

• Хотя размер корпоративного университета зависит от его сферы охвата, средняя численность персонала КУ составляет чуть менее 3 человек на 10 000 сотрудников компании.

• Миссия корпоративного университета НЛМК — «С помощью образовательных решений и развития среды мы готовим настоящих и будущих лидеров НЛМК и экосистемы для реализации амбициозных задач в быстро меняющемся мире».

• По данным Минэкономразвития, 3/4 менеджеров среднего и высшего звена учатся как минимум один раз в год. При этом только 45% оплачивают обучение самостоятельно, 30% получают частичную компенсацию от работодателя, а 25% компании покрывают расходы полностью. Корпоративное обучение становится конкурентным преимуществом в борьбе за квалифицированный персонал.

• По мнению вице-президента компании IBS, если годовые затраты на развитие персонала меньше месячного фонда оплаты труда, можно говорить, что компания вообще не занимается развитием сотрудников (подразумеваются не только расходы на обучение).

• Геннадий Афонин, генеральный директор ООО «Арнест», в комментарии, данном журналу «Генеральный директор», отметил, что «создание и поддержание деятельности КУ — удовольствие не из дешевых». «Компании, серьезно относящиеся к делу обучения персонала, — констатирует он, — тратят сегодня 2,5% своего фонда заработной платы на нужды проекта».

Корпоративный университет (КУ) — подразделение компании (подсистема функции T&D), соответствующее корпоративной идеологии на основе единой концепции и методологии, охватывающее все уровни сотрудников и отвечающее за соответствие сотрудников специфике бизнеса для достижения стратегических целей компании.

Корпоративный университет (варианты названий — корпоративная академия, центр развития лидерства, школа бизнеса) отвечает за адаптацию «под должность», то есть под профессию в конкретной компании, организации, бизнесе.

Цель корпоративного университета — обеспечить соответствие персонала специфике бизнеса и перспективным требованиям к компетенциям для достижения стратегических целей компании «на будущее».

Как метафора, корпоративный университет можно назвать ВУЗом. Корпоративный университет отличается от ВУЗа практической направленностью и глубокой кастомизацией учебного контента.

Корпоративный университет нужен, если у компании есть стратегия и потребность в росте и карьере сотрудников, чтобы они учились под запросы будущего, проактивно, на опережение. Производной от стратегии являются долгосрочные цели в обучении и развитии, а это, как правило, уже несколько регулярных программ T&D. Чтобы программы корректно реализовывались, лучше создать для них соответствующую подсистему, то есть корпоративный университет. Если стратегии у компании нет, то лучше подходит реактивное, точечное обучение, под запрос.

Процесс создания корпоративного университета идет естественно и осмысленно, если в компании уже есть в том или ином виде функция T&D. Если же корпоративный университет создается с нуля, на пустом месте, то университету в том числе достанутся рутинные задачи и обязанности, которые обычно в фоновом режиме выполняет функция T&D. Это напоминает спортсмена, который ни разу не участвовал в городских соревнованиях, а сразу поехал на чемпионат России.

В работе Barley выделены три формы организационного подчинения корпоративного университета:

Нисходящая — подчинение генеральному директору компании или ведущему специалисту по обучению. Этот подход требует вдохновенного лидерства, органично вписывающегося в корпоративную культуру, иначе корпоративный университет будет воспринят лишь как очередной актуальный управленческий тренд, который рано или поздно будет заменен другой инициативой.

Горизонтальная — подчинение департаменту по управлению человеческими ресурсами. Этот популярный подход лучше всего работает в компаниях, где HR-департамент известен эффективными практиками в сфере обучения и пользуется уважением персонала всех уровней иерархии. Если же деятельность отдела в прошлом воспринималась работниками как бесполезная и вторичная, такую же репутацию может приобрести и корпоративный университет.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

3

Инфраструктура — комплекс ресурсов и инструментов, обеспечивающих функционирование системы.

4

Разведем два понятия, которые обычно воспринимаются как синонимы: продукт и результат. Продукт — это то, что делается на потоке, например, пирожки. Результат — то, что получается в итоге использования продукта — сытость. У продукта всегда есть потребитель, у результата — заказчик. Продукт первичен, результат следует за ним.

5

«Прогон» — пробы элементов будущего T&D-продукта на разных группах (от коллег методистов до случайно собранных добровольцев).

6

«Пилот» — первое полноценное проведение законченного T&D-продукта на реальной группе сотрудников.

7

Инфраструктура — комплекс ресурсов и инструментов, обеспечивающих функционирование системы.