Методология T&D. Методология и методики непрерывного обучения, научения, воспитания и развития современных взрослых в бизнес-организациях

Алексей Владимирович Аболмасов

Книга является пособием, в основе которого лежит курс методологической школы, который проводится в Институте технологий обучения и развития с 2021 года. Особое внимание уделено глобальным трендам, определяющим работу и взаимоотношение функций HR и T&D, важности построения самостоятельной функции T&D. Книга раскрывает принципы обучения в деятельности, от развития коллективных компетенций до проектирования учебных программ. Она будет полезна руководителям и специалистам по обучению и развитию.

Глава 2. Стратегия функции T&D, или как определить фокусы и приоритеты в её работе

СОДЕРЖАНИЕ

1. Миссия функции T&D в современной организации

2. Варианты реализации функции T&D в современных организациях

3. Аудит функции T&D

4. Стратегия самостоятельной функции T&D

5. Системный кризис функции HR

6. Жизненный цикл и управление карьерой

7. Направления работы с персоналом

8. Резюме

ГЛОССАРИЙ

Типовые решения — проверенные временем и отработанные на практике способы решения стандартных задач, дающие гарантированный результат.

Функция T&D — структуры в разных организациях, решающие задачи обучения и развития (training & development); называются по-разному: где-то это учебный центр, где-то корпоративный университет, а где-то отдел обучения. Поэтому мы используем самый общий термин — «функция T&D». В некоторых компаниях она называется также L&D (learning & development).

Миссия (предназначение) самостоятельной развивающей функции T&D — реализация стратегии бизнеса средствами обучения и развития реальных команд в деятельности за счет сопровождения профессиональной деятельности сотрудников.

Видение самостоятельной стратегической функции T&D — стратегический отдел современной организации, который постоянно работает с ключевым фактором успеха — людьми (командами в деятельности) для развития бизнеса, организации, компании.

Стратегия — цели и/или программа действий организации (функции), направленные на развитие бизнеса, организации, компании.

Методологический паспорт — ментальный инструмент (формат описания), позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена: цель, объект, предмет и т.п., чтобы уже на ранней стадии разработки четко понимать, что должно получиться в итоге.

Модель организационного поведения (МОП) — наблюдаемое и измеримое поведение сотрудников, вовлеченных в процессы взаимодействия в организации на уровне формальных и неформальных групп и организации в целом, которое напрямую определяет эффективность организации в решении задач определенного типа.

Большая команда — коллектив организации, который объединен совместной созидательной деятельностью по созданию новых ценностей (продуктов и услуг, решений, идей, концептов).

Жизненный цикл сотрудника — модель, позволяющая отслеживать весь путь, который сотрудник проходит в организации.

Управление карьерой — концепция, соединяющая жизненный цикл сотрудника и личное развитие конкретного человека в понятный жизненный и профессиональный план.

Направления работы с персоналом — совокупность типовых задач, связанных с управлением людьми в организации.

Политики работы с персоналом — совокупность принципов, гласных или негласных договоренностей, которые определяют, как конкретно будет решаться данная задача, связанная с управлением людьми в конкретной организации.

Корпоративная культура — совокупность ценностей, традиций и ритуалов, норм поведения, специфического языка, которая определяет уникальный менталитет конкретной компании.

Базовые представления (или базовая система ценностей) — глубинный уровень установки, который формирует представление человека о «должном».

Критическая масса сотрудников — от 20 до 50% сотрудников организации, необходимых для успешной реализации проектов изменений: руководители всех уровней, авторитетные и профессиональные специалисты.

В этой и следующей главе мы будем описывать идеальную, с нашей точки зрения, функцию T&D в современной организации, то есть как она функционирует и как должна быть устроена. При этом мы понимаем, что вряд ли сейчас есть организации, где реальность соответствует нашему описанию. Но это не означает, что с этой ситуацией нужно смириться. В общем, идеал недостижим, но к нему следует стремиться.

Очень кратко идеальная функция T&D уже была описана в предыдущей главе. Этот раздел мы повторяем здесь, чтобы соблюсти преемственность текста, а дальше подробно расписываем нашу логику, которая привела к этим выводам.

1 МИССИЯ ФУНКЦИИ T&D В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Глобальные тренды делают современный бизнес интеллектуально сложным, ориентированным на людей, амбициозным. В организациях стремительно растут требования к эффективности сотрудников, а значит, необходимо делать акцент на ключевых направлениях работы с персоналом: поиск и найм, адаптация, обучение и развитие, удержание.

Если бизнес хочет быть успешным, то он должен меняться и развиваться как минимум со скоростью изменений среды. А так как организации состоят из людей, то изменения бизнеса означают непрерывное обучение и развитие сотрудников. Именно этим и должна заниматься в организации развивающая функция, ведь экологичнее всего менять психологические феномены людей через их обучение и развитие.

Организация — это система, поэтому ни одна функция (подразделение) в одиночку не сможет сформировать новую модель организационного поведения. Справиться с этой задачей способна только кросс-функциональная команда из специалистов HR, T&D, управленцев и среднего менеджмента. Именно эту команду мы и называем развивающей функцией организации.

Для того чтобы развивать бизнес, необходимо оперативно изменять критическую массу его сотрудников в нужном направлении. Для этого в организации нужен своеобразный «учебный конвейер», состоящий из трех подсистем T&D: учебного центра, корпоративного университета и профессионального сообщества.

Справиться с этими вызовами и задачами способна только проактивная функция T&D, которая имеет собственную идеологию — миссию и видение, а также стратегию, поддерживающую стратегию компании. Основные инструменты функции T&D — учебные программы и комплексные проекты, а конечная цель ее работы — изменение организационного поведения, чтобы оно было наиболее адекватным существующей модели бизнеса.

Мы говорим именно об организационном поведении, а не о привычных компетенциях или корпоративной культуре. Изменение поведения видимо и измеримо, в том числе материально. Если вы изменили организационное поведение, значит, вам удалось сформировать новые практики, за которыми скрываются невидимые глазу процессы изменения, обучения и развития.

Чтобы привлечь в организацию, а затем развить и удержать нужных сотрудников, необходимо управлять их жизненным циклом и карьерой в организации. Именно управление карьерой становится той идеей, которая позволяет собрать воедино все T&D — и HR-практики.

В завершении немного об идеологии, делающей функцию T&D проактивной, то есть развивающей организацию. Миссия функции T&D нужна, чтобы найти и не забывать свое место в организации. Видение функции T&D нужно, чтобы сформулировать ясные стратегические задачи по внутреннему развитию.

Миссия — это идеологический документ, который определяет поведение сотрудников «здесь и сейчас». Миссия (предназначение) самостоятельной развивающей функции T&D — реализация стратегии бизнеса средствами обучения и развития реальных команд в деятельности за счет сопровождения профессиональной деятельности сотрудников.

Видение — это идеологический документ, который определяет направление развития функции, какой она должна стать в будущем, через 3—5 лет. Видение необходимо для развития функции, потому что в нем содержатся буквальные подсказки для принятия решений, от кадровых до технологических, уже сегодня. Видение самостоятельной стратегической функции T&D — это стратегический отдел современной организации, который постоянно работает с ключевым фактором успеха — людьми (командами в деятельности) для развития бизнеса, организации, компании.

2 ВАРИАНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ T&D В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Сейчас функция T&D может воплощаться в организации в самых различных вариантах: «стихийное» T&D, T&D как направление внутри функции HR, HRBP, T&D как самостоятельная функция.

Факторами, которые определяют формат T&D в организации, являются:

• численность сотрудников организации;

• текучесть кадров;

• степень разнообразия деятельности;

• необходимость в карьерном росте;

• наличие/отсутствие стратегии компании.

В целом, чем больше сотрудников в организации, чем выше разнообразие деятельности, тем более сложный формат функции T&D ей требуется.

Рассмотрим особенности разных форматов T&D в таблице.

Три первых варианта сервисные и только четвертый — развивающий. Лишь самостоятельная функция T&D имеет возможности работать на стратегию компании. И коль мы рассматриваем идеальную функцию, то нас интересует именно этот вариант T&D.

3 АУДИТ ФУНКЦИИ T&D

Предположим, что вы решили развивать функцию (отдел, подразделение и т.п.) T&D в своей компании, чтобы сделать ее более эффективной, приблизить к идеалу. Сразу же возникает вопрос: «С чего начать?» Мы рекомендуем начинать с аудита существующих систем и продуктов T&D. Ведь в любой компании уже есть какие-то элементы системы T&D, на худой конец, T&D-традиции. Не использовать их было бы не по-хозяйски. К тому же руководство компании наверняка будут требовать от вас использовать уже существующие T&D-наработки, чтобы оправдать инвестированные когда-то в них средства.

Цель аудита системы T&D одна — понять, что у функции уже есть в настоящее время, и это можно использовать для реализации ее стратегии, а чего пока нет, и эти элементы нужно найти или создать. Работа на стратегию — это всегда работа на пределе своих возможностей и множество рисков. А значит, оценка существующих и необходимых ресурсов приобретает критическое значение.

Следующий вопрос: «Кто будет проводить аудит?» Ответ — вы сами, никакие внешние консультанты не смогут провести объективный и честный аудит. Потому что для этого нужно знать реальную ситуацию в компании, а не красивые официальные документы. Кроме того, результаты аудита прежде всего нужны именно вам, чтобы на его основе выстроить стратегию развития функции хотя бы на 6—12 месяцев.

Таким образом, аудит функции T&D становится неотъемлемым элементом стратегического планирования функции или, как сейчас принято говорить, процесса стратегирования. Если ваша функция T&D интенсивно развивается, то аудит вам нужен перед каждой стратегической сессией, а они могут проводиться по несколько раз в год из-за высокой изменчивости ситуации, в которой действует бизнес.

Фокусы и приоритеты в реальной стратегии развития функции T&D определяются ее текущим статусом по итогам аудита и логикой «от простого к сложному»: сначала создайте необходимые подсистемы T&D, затем совместно с HR выстройте работу по направлениям работы с персоналом и, уже обладая всеми необходимыми ресурсами и инструментами, начните проектировать комплексные проекты развития моделей организационного поведения (МОП). Более детально эта логика представлена в таблице.

Как видно из таблицы, развитие стратегии функции T&D — это не одноминутный акт, а длительный процесс, который продолжается не один год и подчиняется стройной логике. От этапа к этапу меняются стратегические задачи и непрерывно наращиваются ресурсы, необходимые для формирования ключевых факторов успеха.

В качестве небольшого резюме приводим простой алгоритм одного этапа стратегирования.

Как формулировать стратегические задачи по развитию функции T&D?

1. После аудита системы T&D расставьте приоритеты: над чем вы прежде всего будете работать в ближайшие 6—12 месяцев.

2. Сформулируйте реалистичные задачи на этот срок.

3. Ищите или создавайте ресурсы, необходимые для реализации поставленных задач.

Разобравшись с тем, как последовательно развивать функцию T&D, поговорим о содержании самой стратегии.

4 СТРАТЕГИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ ФУНКЦИИ T&D

Как мы уже говорили, самостоятельной функции T&D необходимо иметь не только свою идеологию (миссию, видение), но и стратегию. Сфокусируемся на этом вопросе. Для того чтобы функция T&D была действительно стратегической, ее стратегия должна учитывать три элемента:

• стратегию компании;

• текущие направления работы с персоналом;

• развитие самой функции T&D.

Специфика современного бизнеса в том, что ему необходимо одновременно сочетать два разных способа функционирования — стабильную текущую работу и непрерывное развитие. Соответственно, и функция T&D должна учитывать это в своей деятельности.

Работа на развитие, стратегию компании предполагает формирование нужных моделей организационного поведения¹. Проще говоря, если организация стремится стать более инновационной или клиентоориентированной, то функции T&D нужно своими инструментами развивать сотрудников соответствующих подразделений в эту сторону.

В этом случае функция T&D становится по-настоящему стратегической, работающей на стратегию компании в целом, а затраты на проекты, формирующие МОП, становятся инвестициями в развитие. Комплексным проектам, формирующим МОП, будет посвящена отдельная методичка. Пока скажем лишь следующее. Есть ряд универсальных МОП для современной организации, которые не зависят от сферы ее деятельности:

• непрерывное развитие бизнеса;

• операционная эффективность;

• цифровое мышление и поведение;

• внешняя клиентоориентированность;

• кросс-функциональный менеджмент;

• инновационность;

• практическая креативность;

• командная работа;

• дистанционная (гибридная) работа.

Проекты по формированию моделей организационного поведения масштабны, продолжительны по времени (обычно их длительность 1,5—2 года) и реализуются только силами кросс-функциональной команды из сотрудников функций T&D, HR, средних менеджеров и руководителей из управленческой команды.

Вторым направлением стратегии самостоятельной функции T&D, обеспечивающим стабильную текущую деятельность, является работа с персоналом — главным ресурсом современной организации. Для того чтобы эта работа была системной, нужен какой-то содержательный стержень. Нам представляется, что им может стать управление карьерой сотрудника, поскольку эта работа гармонично объединяет интересы как всей организации, так и конкретного человека. Разумеется, эта работа должна идти в тесном сотрудничестве с командой развития организации — службой HR, командой среднего менеджмента и топ-руководителями компании.

Наконец, важно учесть в стратегии функции и собственные интересы. Поэтому третьим направлением стратегии функции T&D будет формирование трех ее структурных подсистем: учебного центра, корпоративного университета и профессионального сообщества. Зачем функции T&D нужны эти структуры, мы подробно расскажем в следующей главе.

А теперь поговорим об очень остром для многих организаций вопросе — «разведении» функций HR и T&D.

5 СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС ФУНКЦИИ HR

Почему мы постоянно говорим о самостоятельной функции T&D? Лишь выделенная из службы HR функция T&D является инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью его бизнес-процессов. Внутри HR самостоятельная функция T&D невозможна, потому что она всегда будет сервисом, лишь одним из направлений HR. Рассматривать функцию T&D как систему можно только после того, как она станет самостоятельной.

Попробуем обосновать этот тезис, последовательно пройдя по логической цепочке. Кто должен заниматься изменением людей в компании? Странный вопрос, конечно же, HR-ы. На наших глазах за 30 лет с начала 90-х годов отделы кадров превратились в полноценные HR-службы, которые занимаются всем, что связано с людьми в компаниях: наймом, адаптацией, обучением, мотивацией, системой оплаты труда, стабилизацией персонала, развитием корпоративной культуры, кадровым резервом, организацией отдыха детей, корпоративными праздниками и пр.

T&D (обучение и развитие) для HR-ов — лишь одно из 10—12 регулярных задач по работе с персоналом (а есть еще и задачи разовые). Соответственно, и внимания обучению с развитием уделяется в лучшем случае 1/10. Более того, многие задачи, например, найм, всегда были и будут важнее обучения. Ведь если не найти сотрудника на должность, то это беда, а если сотрудник есть, но он не обучен — это полбеды. Поэтому на T&D-задачах в такой ситуации всегда будут экономить, в том числе буквально, используя их бюджеты как резервный фонд в непредвиденных ситуациях.

Итак, обучать и развивать сотрудников нужно. В то же время решать задачу T&D одновременно с остальными HR-задачами получается примерно так же, как бежать за десятью зайцами сразу. Похоже, что HR как функция столкнулась с системным кризисом. Взвалив на себя массу разноплановых задач, ее сотрудники физически не могут выполнить все намеченное. По факту HR-ам не хватает ни сил, ни влияния, ни возможностей, чтобы развивать бизнес средствами T&D.

Уточним, что мы имеем в виду. Когда говорят про корпоративное обучение и развитие, то неявно смешивают три существенно разных его вида:

• «обязательное» обучение, без которого сотрудника по закону нельзя допускать к работе (например, обучение технике безопасности или работе на погрузчике и т.п.);

• «реактивное» и срочное обучение (устранение «боли» руководителей), когда сотрудники в рамках должностной инструкции не справляются со своими обязанностями (например, сотрудники колл-центра не умеют отвечать на типичные вопросы, менеджеры по продажам не знают новый продукт и т.д.). Фокус такого обучения — научить тому, что нужно бизнесу сегодня;

• «проактивное» обучение, направленное на стратегическое развитие компании и бизнеса (например, компания через год должна стать «платформенной», привлекая клиентов не через прямые продажи, а с помощью IT-приложения. Всех сотрудников нужно обучить работе с гаджетами и программами: ЭДО, онлайн-кассы и т.п.). Фокус такого обучения — научить тому, что нужно будет бизнесу завтра.

Сейчас HR-ы могут обеспечить лишь обязательное и реактивное обучение (по матрице Эйзенхауэра — «тушить пожары»). На важное, но несрочное — проактивное обучение для стратегического развития компании — времени хронически не хватает. Как следствие, в большинстве организаций T&D сейчас не функция и даже не проект, а разовое мероприятие: тренинг, семинар, воркшоп. Поэтому в последние годы в тех компаниях, для которых постоянные изменения — жизненная необходимость, наметилась тенденция выводить T&D-функцию в отдельное подразделение, которое лишь косвенно подчиняется HR, являясь по факту самостоятельным элементом организационной структуры, например: учебный центр, корпоративный университет и т. п.

Наше представление о месте и функции T&D в современной организации следующее: службы HR и T&D должны быть «рядом, но не вместе», стать структурно и административно свободными друг от друга, но при этом кросс-функционально взаимодействовать для реализации задач по работе с персоналом и развития организации. То есть от ситуации «T&D — это элемент HR-системы в организации» мы переходим к ситуации, где «T&D — это партнер HR-системы в организации». Научно говоря, у этих функций общий объект — сотрудники компании, но разные предметы.

Чтобы «развести» функции HR и T&D, воспользуемся инструментом под названием методологический паспорт функции².

Как хорошо видно, в организации функции HR и T&D отвечают за существенно разные вопросы. В частности, HR в большей мере управляет жизненным циклом и карьерой сотрудника, а T&D сопровождает его профессиональную деятельность. Давайте разберемся с этим подробнее.

6 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

Жизненный цикл сотрудника (ЖЦС) — это модель, позволяющая отслеживать весь путь, который сотрудник проходит в организации. ЖЦС начинается с момента, когда потенциальный сотрудник узнает о бренде, и продолжается до последнего дня его работы в компании. Помимо привлечения и увольнения, ЖЦС учитывает найм и адаптацию, удержание, развитие карьеры в компании.

Эффективное управление всеми этапами жизненного цикла является важнейшей функцией службы HR, поскольку оно касается самого ценного актива организации — людей. В условиях двойного дефицита кадров сотрудники становятся, пожалуй, ключевым фактором успеха в любой организации. А если мы имеем дело со сложными технологиями, где компетенции нарабатываются годами, то терять обученных и лояльных сотрудников — это просто верх расточительства.

Понятие жизненного цикла берет свое начало из биологии и подразумевает, что любая система проходит несколько стадий своего развития: рождение, рост, зрелость, отмирание, обновление. В 1950 году Кеннет Боулдинг впервые применил эту концепцию к стадиям развития предприятия. Сегодня модель жизненного цикла сотрудника находит применение и в области управления персоналом. Рассмотрим цели и задачи каждого этапа ЖЦС.

Перед управлением карьерой давайте разберемся сначала с этапами профессионального развития. В нашей стране эту тему, а точнее, периодизацию развития человека как субъекта труда, разрабатывал в своих трудах Е. А. Климов. Он выделил 7 стадий — этапов профессионального развития личности:

1. Оптант (от лат. optauo — желание, выбор) — стадия подготовки к труду, выбора профессии, профессионального самоопределения. На этом этапе человек (как правило, подросток или юноша) «примеряет» на себя разные профессии, мечтает о профессиональном будущем. Главные задачи этого этапа: подготовка к жизни и труду, сознательное планирование своего профессионального пути.

2. Адепт (от лат. adeptus — достигший) — стадия профессиональной подготовки, получения профессии, специальности. Адепт — это человек, выбравший профессию и осваивающий ее (учащиеся профессиональных училищ, средних и высших учебных заведений, а также обучающиеся через систему краткосрочных форм профессиональной подготовки на производстве). В зависимости от типа профессии этап может быть многолетним или кратковременным. Главная задача этой стадии — освоение основных операциональных и ценностных характеристик выбранной профессии.

3. Адаптант (от лат. adapto — приспособляю) — первые шаги в профессии, период погружения в профессиональную деятельность на рабочем месте продолжительностью от нескольких месяцев до 2—3 лет. Период адаптации на трудовом посту проживают как начинающие специалисты, так и люди, сменившие работу или прошедшие переподготовку. Эта стадия характеризуется постижением профессии «вглубь». Главные задачи этого этапа: адаптация к нормам коллектива, переход от теории к практике.

4. Интернал (от англ. internal — внутренний) — этап вхождения сотрудника в профессиональное сообщество в качестве полноправного ее члена. Это стадия, на которой коллеги начинают воспринимать сотрудника как «своего». Главные задачи этой стадии: способность работать стабильно и качественно, формирование профессиональных привычек и профессионального самосознания.

5. Мастер — этап, на котором сотрудник начинает выделяться на общем профессиональном фоне, становиться лучшим среди равных. До этой стадии доходят не все сотрудники, а только имеющие достаточно сильную мотивацию и высокий уровень притязаний. Такой уровень профессионального развития позволяет по-новому, творчески решать производственные задачи, находить неординарные решения в любой сфере деятельности.

Мастер характеризуется следующими особенностями:

• может решать сложные профессиональные задачи;

• обрел свой индивидуальный, неповторимый стиль деятельности, его результаты стабильно хороши, и он имеет основания считать себя в чем-то незаменимым;

• имеет формальные показатели своей квалификации (разряд, категорию, звание);

• обладает высоким уровнем профессиональной рефлексии.

6. Авторитет — этап, когда сотрудник становится лучшим среди мастеров. Этой стадии, очевидно, достигают немногие. Авторитет характеризуется следующими особенностями:

• хорошо известен в своем профессиональном кругу и за его пределами (в отрасли, в стране, в мире);

• решает профессиональные задачи за счет большого опыта, мастерства, умения организовать свою работу, окружить себя помощниками;

• с его мнением считаются не только коллеги, но и руководители;

• может обобщить свой жизненный опыт, упорядочить его и активно использовать в работе.

7. Наставник — человек становится лучшим среди авторитетов + учителем. Это высший уровень развития любого специалиста. Наставник характеризуется следующими особенностями:

• «обрастает» единомышленниками, учениками, последователями. Они хотят и готовы перенимать опыт наставника;

• зрелый человек с высокой социальной активностью;

• активное профессиональное творчество, обобщение и передача своего профессионального опыта.

Климов отмечает, что вершина в профессиональном развитии — это вовсе не обязательно занятие руководящих должностей. Профессиональный жизненный путь — это, прежде всего, путь по ступеням мастерства и видам деятельности, различаемым не по параметру «верх — низ», а по предметной области приложения сил и по характеру создаваемых результатов, полезных для общества.

На наш взгляд, пользоваться такой классификацией в организации не очень удобно в силу громоздкости и «иностранных» названий первых 4 этапов, понятных далеко не всем сотрудникам. Кроме того, свою периодизацию Климов разрабатывал на срок почти всей человеческой жизни от детства до глубокой старости, а нас интересует более «рабочий» возраст — от 18 до 65 лет. Поэтому мы предлагаем сократить количество уровней профессионального развития до четырех:

1. Новичок — сотрудник, осваивающий профессию (адепт и адаптант по Климову).

2. Специалист — сотрудник, справляющийся с рутинными, типовыми задачами (интернал по Климову).

3. Профессионал — человек, который может решить большинство задач на своем рабочем месте, имеющий свой индивидуальный стиль (мастер по Климову).

4. Мастер — человек, способный решить любую, самую сложную задачу, активно занимающийся творчеством, передающий свой опыт коллегам (авторитет и наставник по Климову).

Вернемся теперь к миссиям функций HR и T&D.

Миссия (предназначение) функции HR — создание и развитие здорового и зрелого социума в организации как основы для эффективного бизнеса за счет управления жизненным циклом и карьерой сотрудника.

• Управление жизненным циклом сотрудника позволяет системно заботиться о ключевом факторе успеха бизнеса — людях.

• Здоровые и зрелые люди более эффективны, потому что требуют меньше вложений, а отдают больше.

• Целостный и сплоченный социум компании (в идеале Большая команда) способен на великие вещи за счет иррациональных усилий и вовлеченности.

• Управление жизненным циклом позволяет экономить за счет точечных решений HR-задач и сохранять эффективных и вовлеченных сотрудников.

• Жизненный цикл нужен, чтобы все решения HR были стратегическими и сохраняли компанию как систему.

• Управление ЖЦС позволяет выстроить человеку конгруэнтные (органичные) отношения с начальником, компанией, своей профессией.

Жизненный цикл сотрудника напрямую связан с социумом, группой, отношениями с коллегами. В отличие от ЖЦС, профессиональное развитие — это преимущественно индивидуальная история, связанная с условиями, зарплатой, профессиональным прогрессом, самореализацией. Управление карьерой — это соединение жизненного цикла и личного развития конкретного человека в понятный жизненный и профессиональный план.

Миссия T&D (предназначение) самостоятельной стратегической функции T&D — реализация стратегии бизнеса средствами обучения и развития реальных команд в деятельности за счет сопровождения профессиональной деятельности сотрудников, что позволяет соединить интересы организации и человека.

• Обучение и развитие — хороший фактор удержания сотрудников.

• Обучение и развитие нужно для того, чтобы вовлечь сотрудников в жизнь и развитие компании (мотивация вдолгую), вывести в ее управление самых достойных, чтобы инвестиции в T&D возвращались в виде прямых и косвенных дивидендов: ответственности, способности осваивать новые функции и задачи, высокой эффективности и т. п.

• Обучение и развитие позволяет человеку работать всю жизнь на одном месте, в одной организации, удовлетворяя многие социально-психологические потребности и в то же время раскрывая таланты человека.

• Сопровождение деятельности на разных этапах профессиональной карьеры позволяет функции T&D целостно и системно объединить все свои задачи и активности. Без нее работа с кадровым резервом будет ритуальной, то есть имитационной.

Разберемся, что означает словосочетание «сопровождение профессиональной деятельности сотрудников», которое является частью миссии функции T&D. Фактически речь идет о том же управлении карьерой, которым должна заниматься функция HR, только с другой стороны и иными инструментами. Взглянем на схему, которая демонстрирует разные варианты карьеры в организации.

Суть горизонтальной карьеры — последовательное прохождение всех этапов профессионального развития от новичка до мастера. Ключевым фактором успеха здесь является освоение hard-компетенций, которые определяют эффективность в профессии.

Суть вертикальной карьеры — путь от должности к должности в организации. Ключевым фактором успеха в этом случае является развитие soft-компетенций, прежде всего корпоративных и управленческих. Именно они обеспечивают адаптацию, результативность и статус сотрудника в конкретной организации.

Наконец, «диагональная карьера» (мы не нашли пока адекватного термина для данного феномена) обеспечивает встраивание конкретного сотрудника в социальную систему компании, позволяя занять оптимальное для него место среди десятков и сотен коллег. Ключевой фактор успеха для этой карьеры — освоение коллективных и T-компетенций, обеспечивающих успешность коллективной деятельности в функциональных и кросс-функциональных командах (в соответствующей методичке мы подробно расскажем об этих видах компетенций).

На наш взгляд, каждому сотруднику нужны все 3 варианта карьеры в разных пропорциях и конфигурациях. Именно это обеспечивает тот самый «индивидуальный карьерный трек» человека в компании. Акцент на какой-то один вид карьеры всегда чреват «корпоративным флюсом» (по К. Пруткову). Доминирование горизонтальной карьеры дает нам непризнанного гения, который чувствует себя комфортно лишь в гордом одиночестве. Сотрудники, чрезмерно увлекающиеся вертикальной карьерой, превращаются в карьеристов, которые «шагают по головам» своих коллег.

А если вспомнить, что единицей современной организации является не сотрудник, а команда, то каждого человека нужно встраивать в различные коллективы: функциональные, кросс-функциональные, проектные команды. Ведь лучше всего люди работают, когда им в компании нравится, и они удовлетворяют в ней все свои социально-психологические потребности. На наш взгляд, именно это и обеспечивает «диагональная карьера», которая гармонично объединяет командную работу, кросс-функциональное взаимодействие и оптимальное использование своих талантов для бизнеса.

Вернемся к сопровождению профессиональной деятельности сотрудников, которым должна заниматься функция T&D. В таблице представлены типовые задачи этого сопровождения и инструменты (подсистемы T&D), необходимые для их реализации.

Небольшое резюме. Задачи по управлению жизненным циклом и карьерой сотрудника дают функциям HR и T&D шанс работать вместе, потому что объединяют их концептуально. Управление карьерой на всех этапах жизненного цикла позволяет функциям определить совместные направления работы с персоналом, выполняя свои специфические задачи в кросс-функциональной команде.

7 НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Любая организация состоит из людей, поэтому в ней всегда есть более или менее осознанная работа с персоналом, позволяющая решать типовые задачи, связанные с управлением людьми в организации.

Для того чтобы управлять всем жизненным циклом (ЖЦС) и карьерой сотрудника, нужны как минимум семь направлений работы с персоналом:

1. Работа с корпоративной культурой.

2. Поиск и найм персонала.

3. Адаптация новых сотрудников.

4. Оценка и аттестация персонала.

5. Обучение и развитие.

6. Стимулирование и мотивация персонала.

7. Работа с увольняющимися.

Направления 2—7 соответствуют этапам ЖЦС. Работа с корпоративной культурой обеспечивает достижение самой масштабной цели работы с персоналом — формирование сотрудников компании с желаемым поведением (ведь корпоративная культура — это способ программирования поведения людей). Без сотрудников все остальные направления просто не имеют смысла.

Напомним, что за развитие персонала в организации в силу ее важности и масштабности отвечает кросс-функциональная команда развития, состоящая из 4-х групп специалистов — функции HR, T&D, команды среднего менеджмента и управленческой команды. Поэтому в каждом направлении должны быть решены четыре группы типовых задач (для HR, T&D, команды среднего менеджмента (КСМ) и управленческой команды (УК)).

Наименее проработанным направлением в большинстве организаций является работа с увольняющимися, хотя ее важность не вызывает сомнений. Поэтому, имея в опыте совсем небольшое количество кейсов, мы не стали пока раскладывать это направление по типовым задачам участников кросс-функциональной команды.

Продолжим разбираться с направлениями работы с персоналом. Любую задачу можно решить разными способами, поэтому введем понятие «политика работы с персоналом». Политика в данном контексте — это совокупность принципов, гласных или негласных договоренностей, которые определяют, как конкретно будет решаться данная задача, связанная с управлением людьми, в конкретной организации. Политика — это ответ на вопрос «Как делать?»

Набирать в компанию сотрудников можно по-разному. Например, сотрудников, которые:

• разделяют корпоративные ценности;

• соответствуют критериям профессионализма;

• имеют родственные или дружеские связи с руководством.

Это существенно разные политики найма. Политика по работе с персоналом не может быть «хорошей» или «плохой», так как в ее основе лежит идеология (ценности и базовые представления) владельцев и топ-менеджеров организации. Другое дело, что далеко не все политики, существующие в разных компаниях, одинаково эффективны и стратегичны.

Рассмотрим теперь каждое направление работы с персоналом более детально, выделив их инструменты, системы (подструктуры) организации, которые их реализуют, а также варианты политик (способы осуществления).

Синим шрифтом выделены те варианты политик, которые работают на развитие и стабилизацию персонала.

Направления работы с персоналом с примерами политик и инструментов

• Корпоративная культура существует в компании всегда. Она может быть стихийной, то есть формироваться сама собой, а можно этим процессом управлять.

• Корпоративная культура может быть «монолитной», когда во всех подразделениях компании одни и те же ценности и нормы. Однако, гораздо чаще полезнее для организации бывает мультикультурная среда, когда в разных подразделениях нужны разные инструментальные ценности и нормы поведения. Например, продавцы и бухгалтеры ведут себя очень по-разному. Для сохранения целостности компании достаточно 1—2 общих для компании терминальных ценностей.

• В спокойные времена корпоративная культура консервативна, в эпоху перемен культура должна быстро меняться.

• Работа с корпоративной культурой не самоцель, а заключительный этап «заморозки» сформированных новых моделей поведения. Культура в виде новых норм, правил, традиций фиксирует те изменения, которые произошли в компании.

• Функция T&D в рамках работы с корпоративной культурой проводит разные активности, в которых обязательно использует культуру. T&D работает с ценностным ядром, «подводной частью» корпоративной культуры: ценностями; компетенциями; бизнес-практиками; базовыми представлениями (установки, язык).

• HR работает с «надводной частью» корпоративной культуры: ритуалами, традициями, обрядами; интерьером и экстерьером организации; брендом; дресс-кодом; праздниками.

• Управленческая команда является автором корпоративных ценностей (но не культуры, потому что живет в своей субкультуре) и заказчиком всех активностей по работе с корпоративной культурой.

В данном направлении возможно большое количество разнообразных политик, которые очень отличаются по своей стратегичности. Например, мошеннический найм (сотрудник бесплатно работает в течение испытательного срока, после чего его увольняют под различным предлогом) оставляет руины от бренда работодателя. Клановый найм практически ставит крест на управлении по ценностям и управлении карьерой. Может ли сын полковника стать маршалом? Нет, потому что у маршала есть свой сын. Найм только по профессиональным критериям, игнорируя личностные качества, приводит к большому количеству конфликтов.

В большинстве компаний самые большие потери сотрудников происходят именно в период адаптации, потому что именно в это время закладывается (или теряется) лояльность к компании. Поэтому повышение ее эффективности, особенно в условиях двойного дефицита кадров, — это и экономия средств, и повышение качества подготовки новых сотрудников.

• Оценку «на входе» мы здесь не рассматриваем, потому что она является частью направления «поиск и найм» и осуществляется другими средствами и под другую задачу. Аттестация и оценка предназначены только для сотрудников компании и через призму их прогресса (их когда-то взяли на работу с определенным уровнем квалификации и талантов; прошло время, нужно оценить изменения).

• По сути, в данном направлении мы имеем дело с двумя объединенными на основе схожести процедурами (и там, и там «экзамен»). Но с точки зрения стратегии и системности аттестация нужна для того, чтобы проверить квалификацию сотрудника. А ее результаты должны буквально и материально повлиять на место человека в структуре и оплату его труда. Оценка же предназначена для диагностики потенциалов человека, чтобы помочь ему с индивидуальными планами развития, присмотреть ему в структуре оптимальное место, в целом на основе статистических данных определить зону ближайшего развития (ЗБР) для всех сотрудников организации.

• На практике HR сейчас чаще проводит аттестацию, а T&D — оценку. Перспективным представляется, чтобы собственно процедурами оценки и аттестации занималась функция T&D, а HR взяла на себя «административную прописку» результатов аттестации и оценки (закрепление новых должностей в распоряжениях и приказах, направление на обучение и т.п.).

• Несмотря на все красивые формулировки, сотрудники в большинстве своем воспринимают оценочные процедуры как «нападение» и угрозу, направленные против них. Поэтому нужно всегда «стелить соломку», проводить оценку мягче и с максимальной пользой для сотрудников, чтобы компенсировать им моральный ущерб и обеспечить принятие результатов оценки.

• Топ-менеджеры и руководители тоже являются пользователями результатов оценки, но чтобы они могли ими корректно воспользоваться, специалисты HR и T&D должны дать им «инструкцию» по применению.

• Обучение и развитие базируются либо на проактивном, либо на реактивном подходе. В первом случае обучение и развитие — это производные от стратегии компании, то есть являются заказом управленческой команды (работа функции T&D — декомпозиция стратегии организации «на язык» T&D). Во втором случае заказчиками обучения и развития являются топ-менеджеры и руководители среднего звена, которые «затыкают дыры», возникшие из-за изменения среды (как посредник выступают HRBP, без которых реактивный сервисный подход не работает). Например, обучение саморегуляции из-за возросшей неопределенности внешней среды.

• «Ритуальным» мы называем обучение, которое, формально являясь обучающим мероприятием, по факту не приводит к нужному результату. Примеры ритуального T&D — обучение немотивированных сотрудников; использование электронных курсов для формирования навыков; тренинг продолжительностью 7 часов, в котором заявлено 10 содержательных тем, и т. п.

• Мы исходим из того, что обучение и развитие должны быть непрерывными, в деятельности, в составе реальной команды и формировать новые модели организационного поведения. Такой подход к обучению и развитию невозможен без активного участия руководителей всех уровней организации (топ-менеджеры или лидируют, или курируют проекты изменений и работу рабочих групп).

• Мотивация нужна тем больше, чем выше в организации потребность в настоящей, «умной» работе, потому что ее невозможно выполнить формально, в ней не замаскируешь отсутствие результата. Ты либо решил уравнение, либо не решил — третьего не дано.

• При всем уважении к материальным видам мотивации (словами сыт не будешь), стоит помнить, что после удовлетворения гигиенических факторов на передний план мотивации выходят такие «эфемерные» субстанции, как радость от достижения результата, похвала за прогресс, интересная работа, чувство справедливости и т. п. Так что здесь для руководителей, HR и T&D открывается безграничное поле для творчества — как мотивировать сотрудников без денег.

• Если мы говорим буквально о процедуре увольнения, то для этого достаточно специально обученного специалиста кадрового делопроизводства. Если же мы считаем, что этот неоднозначный этап отношений между работником и работодателем можно использовать для развития организации, то мы будем переводить отношения с сотрудником в другую плоскость. В идеальном варианте — вырастить из него бизнес-партнера, лояльного к «материнской» организации.

• В какой-то мере можно рассматривать текучесть кадров как интегральный показатель эффективности всех предыдущих направлений работы с персоналом. А статистика увольнений на разных этапах жизненного цикла сотрудника покажет «узкие места», где именно организация больше всего теряет людей.

8 РЕЗЮМЕ

1. Чтобы самостоятельная функция T&D была проактивной, ей нужна собственная стратегия.

2. Стратегия функции T&D может иметь три стратегических фокуса: работа на бизнес, сопровождение профессиональной деятельности сотрудников, построение подсистем T&D.

3. Для того чтобы позитивно влиять на показатели бизнеса, необходимо массово и позитивно изменять поведение сотрудников.

4. Чтобы массово и позитивно менять поведение людей в организации, функции HR и T&D должны работать на общую цель.

5. Если функция HR хочет продлить время работы сотрудников в организации, она должна управлять карьерой сотрудника на протяжении всего его жизненного цикла.

6. Три подсистемы функции T&D позволяют эффективно и дешево решать типовые задачи, связанные с профессиональным сопровождением деятельности сотрудников.

Примечания

1

Модель организационного поведения (МОП) — наблюдаемое и измеримое поведение сотрудников, вовлеченных в процессы взаимодействия в организации на уровне формальных и неформальных групп и организации в целом, которое напрямую определяет эффективность организации в решении задач определенного типа.

2

Методологический паспорт — это инструмент, позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена.