Принцип беспилотника, или Как настроить управление, чтобы бизнес работал без вашего постоянного контроля

Алексей Викторович Молчанов, 2020

До того, как я внедрил в своей компании описанные в книге инструменты, я ежедневно с утра до вечера занимался тем, что решал за сотрудников вопросы и тушил возникающие «пожары». Проводил круглые сутки в офисе и вообще не виделся с семьёй. Сейчас, как вы понимаете, всё изменилось. В компании я занимаюсь развитием, созданием новых продуктов. Управляю ею удалённо из дома. Постоянно путешествую и провожу много времени с семьёй. Раньше я считал, что дело – это самое важное для меня, но так было просто потому, что я не знал, как может быть иначе. Теперь для меня на первом месте семья, при этом я люблю то дело, которым занимаюсь; оно растёт, развивается и крепнет с каждым днём. В книге описан практический опыт управления, который я применяю в своей компании. Дано подробное описание того, как выстроить в компании такую систему, которая позволит вам, как владельцу, заниматься своей основной функцией – развитием компании, а не постоянным управлением операционкой.

Глава 1

Что такое управление

Когда человек решает заниматься какой-либо профессиональной деятельностью, первым делом он изучает то, как её осуществлять. Идёт учиться в институт, на курсы или обращается к уже состоявшимся специалистам в этой области. А вот когда человек начинает заниматься собственным делом, чаще всего он не учится управлению, как будто и так всё понятно.

Ну а что? Ставь задачи — подчинённые всё выполнят.

Во многих компаниях, которые мне довелось видеть, встречается подобная ситуация: когда нужно поставить какого-либо руководителя, выбирают лучшего специалиста. Например, в руководители отдела продаж выбирают лучшего менеджера по продажам.

В ответ на вопрос «как мне действовать в роли руководителя?» только пожимают плечами и говорят: «Смотри, как я делаю, и делай так же!»

Получается, нет понятной технологии^[1], которая позволила бы человеку, ставшему руководителем, эффективно выполнять работу. А ведь деятельность руководителя отдела продаж в корне отличается от работы менеджера по продажам.

В нашей компании есть своя технология управления: все руководители управляют, пользуясь набором идей об организации работы, принципов и инструментов управления. Деятельность руководителя одинаковая, будь то глава отдела продаж или логистической службы. Конечно, у каждого подразделения существует своя специфика, однако общие механизмы управления неизменны в любой области.

Если мы назначаем нового руководителя из числа сотрудников, то обучаем его этой деятельности — как быть руководителем и как управлять по нашей технологии. Это позволяет эффективно развивать компанию.

У меня далеко не всегда было такое понимание. Если бы раньше кто-то спросил меня, что такое управление, я не дал бы внятного ответа. Абсурдная ситуация! Если я не мог объяснить, то как мог управлять? Очевидно, что практически не мог. Руководил интуитивно, справлялся как мог. Дела в компании шли в соответствии с моим пониманием: мне приходилось самому решать многие вопросы, поскольку руководители были, по сути, прокачанными сотрудниками и не более того; организация держалась на людях, которых я боялся потерять, так как их уход мог сильно ослабить компанию.

Теперь дела обстоят иначе: в моих компаниях трудятся сильные руководители, и такие же сильные сотрудники самостоятельно решают вопросы; моё внимание направлено на стратегическое развитие (вывод на новый уровень).

В этой книге мы будем говорить об управлении группой людей (неважно, это отдельное подразделение, компания или орган государственной власти).

Управление — это определение цели или набора целей и приведение группы людей к этим целям с помощью различных инструментов управления.

Процесс управления осуществляется как на уровне всей компании, так и на уровне каждого подразделения. Соответственно, вы прямо сейчас можете оценить свою работу: если вы не определяете цели для своей компании и каждого подразделения и потом не двигаетесь к ним, то фактически не управляете деятельностью.

Чтобы эффективно управлять, то есть приводить группу людей к поставленным целям, нужны инструменты управления^[2].

Приведу простой пример. Предположим, меня назначили руководить отделом продаж. Отдел продаж — это группа людей. Чтобы мне начать управлять ими, в первую очередь я должен определить одну или несколько целей, к которым поведу эту группу. Таковыми могут быть: цель по выручке^[3], по продажам определённых категорий продуктов, по среднему чеку^[4].

Далее я разделю эту цель на недели, далее — на дни. Составлю план (список задач с указанием ответственных людей и сроков выполнения) по достижению этих целей. Ознакомлю с ним менеджеров по продажам. Поставлю задачу каждому из них — подготавливать еженедельные и ежедневные планы. Назначу ежедневные утренние планёрки, на которых буду контролировать текущие показатели менеджеров и выполнение задач из составленных ими планов.

Можно использовать и другие инструменты управления, чтобы довести подразделение до тех целей, которые определены.

В данном случае — постановка целей, контроль показателей, написание планов, ежедневные планёрки — это всё инструменты управления.

В этой книге я расскажу о некоторых инструментах управления, которые мы используем в своей деятельности. Они универсальны и работают в любой отрасли. Вы сможете эффективно применять их.

Примечания

1

Технология — последовательность действия, выполнив которые получаешь гарантированный результат.

2

Инструменты управления — это набор правил, документов, идей, подходов, которые помогают руководителю эффективно доводить группу до поставленных целей.

3

Выручка — полученные деньги.

4

Средний чек — сумма всех продаж, делённая на количество продаж.