Сага о служебных совещаниях. Как правильно готовить, проводить и контролировать совещания

Александр Кудряшов

Совещания являются незаменимым, но не всегда эффективным инструментом повседневной деятельности руководителей на различных уровнях организационной иерархии. На совещаниях хорошо видны примеры высокоорганизованной, командной работы, так и сбои, ошибки и недостатки, ведущие к потерям времени и пессимизму участников. Руководители и участники совещаний хотят сделать эти мероприятия лучше и полезней. Вопросам повышения эффективности совещаний и посвящена эта книга.

Глава 1. О служебных совещаниях

1.1. Признаки и разновидности служебных совещаний

По материалам некоторых исследований, в течение года топ-менеджеры затрачивают на совещания до 50% рабочего времени, руководители среднего уровня — примерно 30% (включая время на подготовку и для исполнения решений). Потери компании от одного неэффективного совещания могут достигать сотен долларов на каждого участника. Например, в США затрачивается ежегодно порядка 4 млрд. долларов на проведение 25 млн. деловых встреч и совещаний, причем КПД совещаний не превышает 30% (9). Легко оценить отдачу от совершенствования совещаний, полученную, например, если хотя бы на 10 — 20%% сократить затраты времени на их проведение!

Следовательно, в улучшении совещаний заключена прямая экономическая выгода — экономия рабочего времени, чем уже нельзя пренебрегать. Для обеспечения задач управления компании расходуют значительные средства на информатизацию. Однако, создавая перспективные комплексы аналитической обработки, автоматизируя управление бизнес — процессами, внедряя развитые интеллектуальные системы, на предприятиях очень часто не замечают тех источников эффективности, что находятся под рукой.

Совещания — это обыденная вещь, они всем известны, особенно руководству, от них ничего нового и хорошего не ждут. Это же не изощренные корпоративные порталы и базы данных или экзотические системы управления знаниями, с многомиллионными бюджетами, предложения по которым от ведущих ИТ-поставщиков льстят самолюбию, ласкают слух и воображение больших боссов.

По сравнению с такими перспективами заниматься улучшением совещаний как-то несолидно, да и что здесь можно улучшить? Ведь совещание во многом является производным от личности руководителя, который породил (или приспособил, подстроил) это мероприятие под себя, установил подходящий ему порядок проведения, полностью управляет им, отвечает за него и способен сам разобраться с недостатками, если они есть (так он считает). А ему предлагается опять расти над собой…

Да, служебные совещания относятся к сфере деликатных, тонких механизмов в работе руководителя. Но он — не единственный и не единоличный пользователь этого механизма. Есть еще и участники совещаний, в них все дело. И заблуждается тот руководитель, который считает, что при необходимости, он и сам все усовершенствует, как надо, попробует тот вариант, другой… Метод проб и ошибок не самый подходящий способ развития управления компанией.

Поэтому заинтересованные лица найдут в книге ответы на вопросы совершенствования управления предприятием с помощью хорошо поставленных, эффективных и результативных служебных совещаний.

Признаки служебных совещаний

Определим, что такое служебные совещания. Совещание — заседание, собрание группы лиц, посвященное обсуждению одного или нескольких вопросов. Существует множество мероприятий, различающихся по видам, формам проведения, целям, масштабам, составу участников, периодичности и т.д., которые можно отнести к совещаниям. Примеры приводятся ниже.

1. Партийные съезды.

2. Сессии законодательных органов.

3. Научные симпозиумы, семинары.

4. Заседания научно — технических советов (НТС).

5. Собрания акционеров компаний.

6. Педагогические советы.

7. Заседания советов директоров компаний.

8. Собрания общественных организаций.

9. Семейные советы.

10. Производственные совещания, оперативки, служебные совещания и т. д.

Как видим, проблематика совещаний достаточно широка, а в различных видах и формах проведения имеются как сходные стороны, так и специфические особенности. Для некоторых совещаний, например, для собрания акционеров, регламент разработан на уровне законов, хорошей нормативной базой обладают также заседания НТС. Другие виды регулируются на уровне проводящего их органа. К их числу относятся служебные совещания. Ну а различные варианты семейных советов пока обходятся без регламентов и бумажной повестки дня.

Важность проблематики подчеркивается значительной международной активностью в этой области, тем, что созданы несколько ассоциаций и структур, объединяющих профессионалов в сфере управления совещаниями. Примерами являются ассоциация «Meeting Professionals International (MPI, www.mpiweb.org)», The Association of Meeting Professionals (AMPs, www.ampsweb.org).

Далее будем рассматривать только служебные совещания. Они представляют собой характерный для многих предприятий производственной и научной сферы, коммерческих структур, органов государственного и местного управления постоянно действующий коллегиальный институт обсуждения, выработки, принятия, организации исполнения и контроля управленческих решений.

По совокупности приведенных ниже признаков можно отличить служебные совещания от других видов собраний и подобных мероприятий.

Вот эти признаки.

1. Основное назначение совещаний — вырабатывать управленческие решения и контролировать их выполнение.

2. Наличие явно заданных целей совещания.

3. Регулярность проведения (еженедельные, ежемесячные и т.д.).

4. Структурированная по тематике повестка дня совещаний.

5. Относительно устойчивая повестка дня.

6. Связь повестки дня с планами и актуальными проблемами компании.

7. Стабильный состав руководства и ядра участников.

8. Коллегиальность при выработке решений.

9. Форма фиксации и представления результатов совещания — протокол.

10. Обязательный контроль решений совещания на основе протокола.

Такие совещания носят различные названия (служебные, производственные, оперативные, деловые). В дальнейшем будем придерживаться термина «служебные совещания».

Разновидности служебных совещаний

С точки зрения целей, тематики и форм проведения, служебные совещания разделяются по видам на информационные (или инструктивные), оперативные (или диспетчерские) и проблемные (или ситуационные).

Цель инструктивных (информационных) совещаний — доведение информации, сведений и распоряжений «сверху вниз» по схеме управления до исполнителей, организация исполнения, с распределением поручений, установкой сроков, и результатов и контролем выполнения поручений.

Цель оперативных (диспетчерских) совещаний — получение и анализ информации, поступающей «снизу вверх» от подчиненных о состоянии дел, рассмотрение отчетов, решение текущих вопросов. По ходу обсуждения принимаются новые решения с соответствующими поручениями исполнителям по обеспечению деятельности предприятия.

Цель проблемных (ситуационных) совещаний заключается в коллективном анализе текущего состояния дел и обстановки в компании, стратегических вопросов развития, а также сложных оперативных ситуаций и проблем, стоящих перед компанией, с выработкой управленческих решений по этим проблемам, с последующей организацией и контролем исполнения.

При проведении этих видов совещаний достигается еще одна, очевидная, но не всегда по достоинству воспринимаемая цель — обмен информацией между участниками «по горизонтали» и ликвидация информационного неравенства, порождающего слухи и неверные суждения о событиях и положении дел в компании.

Практика показывает, что на совещаниях обычно присутствует смесь вопросов в сочетаниях, характерных для различных их видов (информационных, диспетчерских, проблемных). В повестке дня находят разрешение и текущие вопросы по обеспечению повседневной деятельности предприятия, а также координация взаимодействия его подразделений и исполнителей.

Как принимаются решения на совещаниях

Основным результатом совещаний являются принятые на них управленческие решения. Это главное, чего следует добиваться от совещаний и о чем, случается, забывают и руководители, и исполнители. Обычно лицом, принимающим решение (ЛПР), является руководитель совещания, как правило, он же и возглавляет предприятие или его структурное подразделение. Участники совещания — руководители и сотрудники подчиненных уровней управления. Что касается оснований для принятия решений, то здесь можно отметить следующие варианты (Рис. 1.1):

1. Большинством голосов — решения принимаются на основании высказываний участников за то или иное решение, либо путем опроса собравшихся или прямым голосованием по вопросам совещания;

2. Решение на основе консенсуса — когда выработан такой вариант решения, с которым согласны (или не возражают) все участники совещания;

3. Единоличное решение руководителя — руководитель выслушивает мнения участников, учитывает их, но принимает решение (иначе называют — волевое решение) независимо от преимущественной позиции собравшихся.

У некоторых возникает иллюзия, что ответственность за поручения возлагается на совещание, а не на то лицо, кому это поручено, ведь решение принималось не им, а собранием, особенно когда обсуждаются сложные проблемы или вопрос решался голосованием, большинством голосов. Это наивная и неверная позиция и грешат ею новички, а иногда к ней прибегают и профессиональные манипуляторы.

Персональная ответственность руководителя за все решения сохраняется для всех видов служебных совещаний, а задача исполнения возлагается на лиц, ответственных за конкретные вопросы и поручения. Здесь все просто: докладывают участники, решение вырабатывает совещание, принимает решение руководитель с учетом мнения участников, а исполняет решение ответственный исполнитель, определенный, опять-таки, руководителем, с учетом позиции собрания.

Когда мы говорим, что решение на совещании принимает руководитель, не следует считать его и автором всех формулировок. Подготовленный ведущий, конечно, имеет свой взгляд по всем вопросам повестки дня, но до окончательного выбора решения он будет поощрять участников критически оценить тот или иной вариант, да и сам постарается проверить на прочность предлагаемые подходы. Атмосфера корректной дискуссии и возможность сопоставить различные точки зрения (как часто именно этого не хватает на совещаниях!) будет способствовать выработке правильных решений, кто бы ни был их автором.

Рисунок 1.1 — Способы принятия решений

1.2. Недостатки совещаний

Почему существует негативное отношение к совещаниям?

Здесь надо различать позиции руководителей, проводящих совещания и их участников. Руководитель, как правило, недоволен результативностью совещаний, участники — потерями своего времени, а вместе — они недовольны друг другом. Причина критического отношения заключается в ошибках и недостатках в организации и проведении совещаний, причем во многих случаях эти ошибки воспринимаются как случайные, несмотря на то, что они воспроизводятся и повторяются регулярно, возможно, проявляясь в различных формах.

Со временем часть явных недостатков устраняется, а с теми, что остаются, примиряются и руководитель и участники. Все привыкают, что совещания неэффективны, но считают, что с этим ничего нельзя поделать. И никаких действий не предпринимают, но при этом уверены, что совещания по своей природе не поддаются улучшениям. Или поддаются, но не в нашей компании, или не при нашем руководстве, или не с нашей тематикой, или не с нашими сотрудниками и т. д.

Образуется замкнутый круг безразличия и бездействия, в котором нет места прогрессу. Необходимо разорвать эту цепочку, включив в обратную связь критическую оценку совещаний и приступив на этой основе к систематическому совершенствованию и повышению эффективности совещаний. Ясно, что за эту задачу должен взяться руководитель и привлечь к ней секретаря, а также участников совещаний.

Мы уже отмечали, что служебное совещание несет на себе прямое отражение личности руководителя. И если в нем преобладают негативные черты, нетерпимость к чужим мнениям, безапелляционность в суждениях, авторитаризм, восприимчивость к лести и т.д., то это создает такой фон на совещании, которым надолго пропитываются участники совещания, с облегчением покидающие подобные мероприятия. Поэтому серьезную работу по совершенствованию совещаний руководителю следует начинать с критической оценки собственной роли.

Причины низкой эффективности совещаний

Даже в лучших компаниях можно обнаружить недоработки, ошибки, издержки, ведущие, в конечном итоге, к растрате рабочего времени участников и снижению эффективности совещаний. Эти ошибки представлены в виде перечня типовых недостатков совещаний в Приложении.

Мы заметили, что эти ошибки и недостатки можно сгруппировать по следующим основным этапам совещательных процессов. Вот эти группы.

1. Недостатки организации совещаний (например, совещания не планируются, регламент совещаний отсутствует, даты назначаются спонтанно, цели неизвестны до начала совещания и т.д.).

2. Недостатки подготовки совещаний (повестка дня определяется на месте, вопросы не привязаны к планам и актуальным проблемам организации, отсутствие или запоздалая рассылка раздаточных материалов, неподготовленность докладчиков, неявки и опоздания, и т.д.).

3. Недостатки проведения совещаний (потеря фокуса обсуждения, необоснованные отклонения от повестки дня, выяснение межличностных отношений, сползание к вольным дискуссиям, переходящим в самотек, сознательные манипуляции участников, превышение времени совещаний и т.д.).

4. Недостатки завершения совещания (не фиксируются обсуждавшиеся вопросы, не принимаются решения и не выдаются поручения, идут только разговоры, не ведется протокол или протокол готовится по памяти, после совещания, протокол долго согласуется и запоздало рассылается и т.д.).

5. Недостатки контроля исполнения решений совещания (после совещания ничего не происходит, поговорили и забыли, решения совещаний не преобразуются в действия, участники по-разному толкуют принятые решения, не контролируется исполнение поручений, не оценивается исполнительская дисциплина и т.д.).

6. Недостатки анализа и работы с материалами совещаний (не ведется история решения вопросов, всплывают темы, которые ранее уже обсуждались, трудно отыскать для анализа материалы, нет статистики и истории рассмотрения вопросов, нет оценки затрат времени и расчета «стоимости» совещаний и т.д.).

Как накапливаются ошибки совещаний

Бывают разные ошибки и сбои, недочеты и потери. Часть из них прямо суммируются, как например, напрасно затраченное время при подготовке и в ходе совещания. Другие просто «обнуляют» все мероприятие, образцом чего является отсутствие контроля и ответственности за исполнение решений совещания.

Общий перечень потерь слишком велик, чтобы его обсуждать здесь, но он существует и может служить материалом при формировании списка контрольных вопросов совещаний, а также быть справочным пособием при борьбе с манипуляциями на совещаниях или при выборе типовых действий по устранению или недопущению этих ошибок.

Для наглядности, эти недостатки можно представить в довольно широко распространенной форме «рыбьего скелета», на котором каждый источник потерь изображен своей «костью» и местом в общей последовательности, а все недостатки накапливаются и приводят к суммарному снижению эффективности и результативности совещаний (Рис. 1.3).

В целом, рассматривая всю последовательность этапов совещательных процессов, недостатки одного этапа обычно вызывают проблемы на последующих стадиях, а эффективность совещаний, соответственно, начинает падать.

Недостатков у совещаний много, а есть ли достоинства?

Здесь напрашивается ответ по типу, что «участвовать в совещаниях не только вредно, но и полезно». Достоинства, безусловно, есть, и немалые. Такие вопросы, как распределение обязанностей между сотрудниками или координация работ, выработка сложных решений, внутренние коммуникации, преодоление информационного неравенства и другие явно требуют обсуждения. Совещание как раз подходящее место для решения подобных вопросов.

Или взять такую часто встречающуюся ситуацию, когда начальник вынужден разыскивать истоки и виноватых в той или иной проблеме, иногда при сознательном сопротивлении сотрудников, причастных к ней. В поисках истины приходится проводить своего рода следственные действия, служебные расследования, которые дорого обходятся в смысле потерь времени и нагнетания негативной атмосферы в коллективе. Публичное и справедливое рассмотрение вопросов на совещаниях постепенно снимет привычку прятать концы в воду и обеспечит надежный единый источник правды о состоянии дел в компании.

Далее, компания должна совершенствоваться, для чего необходим обмен опытом, обучение, накопление и использование профессиональных знаний. И этот процесс, как систематическая процедура, должен начинаться и поддерживаться с помощью служебных совещаний.

Иногда на повестку дня совещаний выносятся деликатные вопросы управления, расстановки кадров и мотивации персонала, что позволяет прекратить слухи, исключить произвольные толкования и сплетни о позиции руководства в данных вопросах, обеспечить консолидацию и доверие коллектива, превращение его в эффективную команду.

Для многих сотрудников участие в совещании открывает возможность видеть руководителя в действии и учиться у него. Хороший руководитель должен помнить об этом, показывая свои лучшие стороны в плане организованности, знания дела и способности к управлению людьми. А также самому учиться у участников совещаний.

Очень важной возможностью правильно проводимых совещаний, является их фактическое превращение в площадку для обсуждения и выработки решений по актуальным проблемам жизни и деятельности компании, и с помощью такого собрания хорошо думающих и эффективно действующих сотрудников — формирование и использование коллективного «мозга» предприятия.

В следующей таблице приведен сводный перечень достоинств правильно организованных, уверенно проводимых и четко контролируемых служебных совещаний.

Указанные позитивные характеристики не могут возникнуть случайным образом, а достигаются только в процессе организованной, систематической и последовательной работы руководителя, секретаря и всех участников по совершенствованию служебных совещаний компании.

1.3. Требования к эффективным совещаниям

Можно ли управлять компанией, не проводя совещаний?

Когда каждый руководитель на своем месте единолично принимает и обеспечивает выполнение всех решений в предписанной ему зоне ответственности, то в совещаниях, как представляется, нет необходимости. Для этого должностному лицу требуется обладать всей полнотой информации об обстановке, а также полномочиями и согласием участников для реализации любых управленческих начинаний.

Такая ситуация наблюдается в детском саду, когда воспитатель обладает достаточными возможностями поставить кого-либо из подконтрольных детишек в угол, что позволяет ему в установленных пределах прямо реализовывать свои управленческие решения. Но уже в школе, для реализации властных устремлений учителя, необходим определенный уровень доверия и согласия со стороны учеников, что требует совместного обсуждения вопросов.

Жизнь предприятий и организаций далеко не детский сад и не школа, проблемы не снимаются путем отсылки сотрудников в угол или еще куда подальше. Без совещаний остается надеяться на план. Но и в самом лучшем плане невозможно предусмотреть все обстоятельства, влияющие на ход работ. Рассчитывать на планирование как на панацею от провалов и гарантию дружной работы, нет оснований.

Есть масса актуальных вопросов, например, таких как координация работ, решение сложных проблем, распределение ресурсов, поиск выхода из кризисных ситуаций, которые в одиночку не могут быть разрешены одним, пусть даже гениальным генеральным директором. Надо встречаться, обсуждать, договариваться, вырабатывать, принимать, исполнять и контролировать управленческие решения. Для этого и нужны совещания, как незаменимый инструмент руководителя для опосредованного управления сотрудниками. Кроме того, при прямом управлении теряется целостность команды, никто не знает, чем занимаются смежные подразделения. Получается, что каждый действует в одиночку.

Поэтому от совещаний не только нельзя избавиться, но и нет необходимости бороться с ними. Следует лишь правильно определить им место в схеме управления предприятием и обеспечить высокий уровень, эффективность и результативность совещаний.

Единое информационное пространство служебных совещаний

Признавая служебные совещания как важный институт управления компанией и площадку для выработки и принятия управленческих решений, следует считать, что эффективная работа сотрудников на совещаниях и вне требует наличия единой для всех информационной основы. Уточним, с учетом требований информационной безопасности на каждом уровне управления.

Даже обыкновенная папка, содержащая повестки дня и протоколы совещаний, открытая для доступа участникам совещаний, позволит в значительной мере поднять уровень организации и повысить эффективность этих мероприятий. В компании также можно создать простую информационную базу для документов совещаний, с детализацией и поиском по протоколам, датам, участникам, поручениям, рассматриваемым вопросам и т. д. По мере накопления записей в этой БД, ее ценность будет только возрастать, поскольку руководство и сотрудники, используя БД совещаний, могут быстрее и с меньшими потерями готовить и отрабатывать вопросы собственной управленческой деятельности.

Функции планирования совещаний позволяют сформировать единый для предприятия и его подразделений график (календарь) проведения совещаний, при необходимости, с указанием ключевых — основных вопросов повестки дня. Это позволяет руководителям и рядовым сотрудникам лучше планировать свое время и более четко координировать совместные работы.

Перечень справочников (если есть система автоматизации совещаний) позволяет ввести и поддерживать единые для всей организации классификаторы, а средства автоматизации обеспечивают своевременное информирование участников совещаний о ходе выполнения работ, заданий и поручений.

Актуальная и систематически пополняемая БД совещаний, с хорошим пользовательским интерфейсом и высоким уровнем автоматизации, после накопления материалов за определенное время (год — два), будет представлять собой важный фрагмент корпоративной базы знаний организации.

Требования к эффективности служебных совещаний

Приведем перечень проверенных практикой и устоявшихся требований, выполнение которых создает необходимые предпосылки для эффективных совещаний:

1. Совещания должны быть организованными в части целей, тематики, участников, их проведение следует заблаговременно планировать;

2. Для каждого совещания должна быть задана повестка дня, определяющая цель, тематику и рассматриваемые вопросы;

3. У совещания должен быть руководитель, ведущий (исполняющий) повестку дня, секретарь, формирующий протокол и участники, ответственные за поручения;

4. Все участники должны быть заблаговременно информированы о дате, времени, месте, повестке дня и снабжены материалами совещания;

5. По ходу совещания должен вестись протокол, в котором следует фиксировать принятые решения и поручения по повестке дня;

6. По завершении совещания протокол должен быть согласован, утвержден и направлен всем участникам и исполнителям;

7. Исполнение поручений должно контролироваться, отклонения от сроков своевременно выявляться, а исполнительская дисциплина участников совещаний регулярно оцениваться;

8. Повестки дня, протоколы и материалы совещаний должны накапливаться в базе данных для анализа истории вопросов и поиска прецедентов в разрешении проблем;

9. Для стабильного исполнения и совершенствования совещаний необходимо разработать и руководствоваться соответствующим регламентом.

Эти условия являются необходимыми, но далеко не достаточными для эффективных и результативных совещаний. Без того, что называют корпоративной культурой компании, совещания действительно могут стать, как утверждает менеджерский фольклор, «хорошей заменой работы».

Кто заинтересован в повышении эффективности совещаний

Есть ли в компании, на предприятии люди, заинтересованные в совершенствовании совещаний? Странный вопрос, безусловно, есть такие люди. Это в первую очередь, руководство компаний, их заместители, руководители подразделений, проектов, другие должностные лица, которые, по роду служебных обязанностей, регулярно проводят или участвуют в совещаниях (рис. 1.5).

Поставим другой вопрос. При полном понимании, что назрели предпосылки для безотлагательного устранения ошибок и потерь в совещательных процессах, кто на предприятии действительно способен провести мероприятия по повышению эффективности совещаний? Ответ очевиден — только руководитель, проводящий совещания. Никакие инициативы снизу, по частным улучшениям и устранениям отдельных недостатков, не могут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не участвует руководитель.

Именно руководители являются главными заинтересованными лицами в повышении эффективности совещаний, а не секретари, помощники и технические специалисты, которым (при всем уважении к этим профессиям), иногда полностью перепоручается задача совершенствования совещательных процессов. Секретари и помощники только выиграют, если, овладев материалами книги, будут активно содействовать усилиям шефа по переходу к новым технологиям совещаний.

Рядовые участники, вдохновленные примером руководителя, будут активными сторонниками введения новых технологий, поскольку успех этих мероприятий возможен только при дружной совместной работе всех действующих лиц, а также и потому, что многим из рядовых со временем суждено самим руководить совещаниями. С практической точки зрения, при этом участники также хотели бы сэкономить свое рабочее время, иногда бездарно растрачиваемое на заседаниях, что создает дополнительный стимул для поддержки усилий по совершенствованию совещаний.

Пути повышения эффективности совещаний

Эксперты выдвигают различные способы, в которых, главным образом, делается упор на личностном поведении руководителя на этапах подготовки и проведения совещаний. Это правильно, но недостаточно, поскольку не охватывает весь спектр возникающих проблем. Мы предлагаем комплексный подход к совершенствованию совещаний, который заключается в решении следующих взаимосвязанных задач (рис. 1.6).

1. Анализ совещательных процессов на предприятии, выявление и устранение очевидных «узких» мест и источников потерь,

2. Структурирование бизнес — процессов и разработка регламента совещаний.

3. Включение — встраивание служебных совещаний в контур управления предприятием.

4. Автоматизация основных процессов совещаний с учетом требований регламента.

5. Тренинги по эффективным совещаниям в рамках регламента и в условиях автоматизации.

Рис. 1.6

И еще одно соображение на этот счет. Задачу повышения эффективности совещаний нельзя решить за один прием, каким-то одним чудодейственным средством. Скорее это — процесс, в котором постепенно устраняются существующие недостатки, ошибки и потери, вырабатываются и документируются регламенты и рекомендации, а также не допускается и во-время блокируется возникновение новых факторов, снижающих эффективность совещаний.