Стратегическое планирование

Александр Александрович Высоцкий, 2015

В бизнесе распространено мнение, что стратегическое управление – удел корпораций, а для малого бизнеса это нечто заоблачное и неважное. Но задайте себе вопрос: хотите ли вы развить компанию до того размера, который вас по-настоящему вдохновляет? Чтобы небольшая компания добилась выдающихся результатов, она должна безупречно использовать имеющиеся ресурсы. Большая корпорация может выбросить миллионы на различные эксперименты, чтобы только один из них принес успех. Но для небольшой компании каждая стратегическая ошибка стоит слишком дорого. В этой брошюре описаны все тонкости работы с таким инструментом, как стратегическое планирование.

Стратегическое управление

Стратегическое управление — искусство направлять деятельность организации на достижение основной цели. В бизнесе распространено мнение, что стратегическое управление — удел корпораций, а для малого бизнеса это нечто заоблачное и неважное. Но задайте себе вопрос: хотите ли вы развить компанию до того размера, который вас по-настоящему вдохновляет? Чтобы небольшая компания добилась выдающихся результатов, она должна безупречно использовать имеющиеся ресурсы. Большая корпорация может выбросить миллионы на различные эксперименты, чтобы только один из них принес успех. Но для небольшой компании каждая стратегическая ошибка стоит слишком дорого. Она может стоить компании нескольких лет топтания на месте или даже самого существования.

Стратегическое управление — инструмент, который необходим для быстрого и управляемого развития. Каждый владелец компании, создавший более или менее стабильный бизнес (неважно, какого размера), уже выполняет какую-то успешную стратегию.

Обычная картина в малом бизнесе — вначале быстрый рост благодаря удачной идее и энтузиазму и через некоторое время остановка в развитии. Посмотрите, как много небольших компаний успешно занимаются предоставлением аутсорсинговой бухгалтерии¹! Но сколько из них становятся большими? Нет никаких реальных причин для того, чтобы такие компании оставались маленькими: есть огромный растущий спрос на квалифицированные бухгалтерские услуги, есть много потенциальных сотрудников с бухгалтерским образованием, отличное программное обеспечение. Что мешает этим компаниям привлекать все больше и больше клиентов и становиться такими же большими, как PwC²? Ведь такой бизнес не требует особо крупных инвестиций, он прекрасно защищен от конкуренции с мощными западными корпорациями, так как, с одной стороны, отечественные стандарты учета очень специфичны, а с другой — корпорациям не интересны наши малые и средние компании.

Подобное происходит с большинством успешных ресторанов, магазинов, производств. Научившись предоставлять довольно качественный продукт и зарабатывать деньги, они почему-то перестают расти. А все дело в том, что не ведется осмысленная и хорошо спланированная работа над развитием. Отсутствует стратегическое планирование и выполнение планов.

Чтобы успешно реализовать даже относительно небольшой план, например, открыть еще один офис в соседнем районе, требуется согласованное выполнение целого ряда действий. Нужно найти деньги, арендовать помещение, нанять и обучить персонал, запустить рекламную кампанию и многое другое. Эти действия должны выполнять разные сотрудники компании, у которых к тому же есть текущая работа, которая тоже важна. А так как от успеха этой “обычной работы” зависит сама возможность тратить деньги на развитие, не так-то просто добиться, чтобы задачи стратегического плана были выполнены. Для большинства сотрудников и руководителей проблемы из-за отсутствия дохода всегда «больнее», чем то, что не будет вовремя выполняться стратегический план. Поэтому на фазе контроля владельцу придется оказывать постоянное давление на руководителей, чтобы текучка не похоронила развитие.

Конечно, у владельца компании есть и союзник — стремление сотрудников к развитию. Ведь наиболее способным из них хочется, чтобы компания становилась сильнее и расширялась, так как это позволит каждому из них подняться на новый уровень. Каждого человека вдохновляет будущее, в создании которого он принимает активное и осознанное участие. Обратите внимание, «осознанность» участия — очень важная составляющая. Часто владелец компании пытается реализовать план, в котором его людям достаются отдельные задачи. Но основная часть их внимания поглощена рутиной, они не знакомы с планом в целом, поэтому такие задачи кажутся им лишь помехой их текущей деятельности. Можно легко сделать из способных людей противников развития компании, нужно просто оставлять их в неведении относительно планов развития и не направлять их внимание на то, ради чего все эти задачи нужны.

Вас когда-нибудь заставляли делать то, в чем вы изначально не видели смысла? Вспомните свое отношение к этим задачам. Клянусь, энтузиазмом и не пахло. Бывает даже так, что по прошествии какого-то времени вдруг вырывается невольное: «Какого черта они мне сразу не сказали, зачем это было нужно?!» Так что когда вы как владелец компании ощущаете, что в одиночку толкаете компанию в гору, осознайте, что это — неизбежный результат отсутствия стратегического управления. В этом случае вместо поддержки вы получаете сопротивление, а когда оно становится слишком большим, вас начинают посещать мысли, что окружающие вас люди думают только о сегодняшнем дне и не заботятся даже о собственном будущем.

Просто вспомните, как они вас поддерживали в те моменты, когда четко понимали, куда вы ведете компанию. Особенно хорошо это заметно в самом начале деятельности. Как я уже говорил, начало деятельности — это момент, когда стратегия очень ясная и простая: наладить работу, научиться обслуживать клиентов, начать зарабатывать… Иногда даже кажется, что уровень мышления имеющихся сотрудников позволяет им принимать только простую стратегию. Нет, просто это вы смогли им продвинуть только такую стратегию, а когда нужно было сделать следующий шаг, у вас не хватило решительности или навыков, чтобы вдохновить их на следующий этап развития компании.

Так что стратегическое управление должно обязательно включать понимание каждым из членов группы не только его задачи, но и плана в целом. Чем больше потратит владелец времени и сил и чем большего понимания со стороны сотрудников он сможет достичь, тем легче ему будет реализовать стратегию. На практике это удобно делать на каждом общем собрании персонала.

Есть еще одно поразительное препятствие для развития компании — постановщик целей боится сделать ошибку. Конечно, все мы знаем, что не ошибается тот, кто ничего не делает. Но ведь на владельца, который является постановщиком целей, смотрит вся компания в ожидании гениальных идей. Каждая его ошибка обойдется компании и команде очень дорого. Когда ошибается постановщик целей, он действительно может завести в болото всю команду. Но знаете, что интересно? Если компания не пытается реализовать какую-то идею, она уже по уши в болоте.

Когда-то меня невероятно вдохновила одна потрясающая идея, которую я обнаружил в работах Л. Рона Хаббарда, — «Шкала тонов решения»³.

• Решения, которые можно реализовать.

• Решения, которые невозможно реализовать.

• Нерешительность.

• Иррациональные решения. Настаивать на реализации иррациональных решений.

• Нерешительность.

• Решение не быть.

Эту шкалу можно легко применить к области стратегического планирования. Когда мы впервые сталкиваемся со стратегическим планированием — новой для нас областью деятельности, — требуется некоторое время, чтобы обрести уверенность. Мало кто начинает действовать в новой области на самом высоком уровне этой шкалы. Обычно мы начинаем действовать в новой для себя области где-то пониже, но, конечно, не в самом низу, где находится уровень «решение не быть». Это уровень тех, кто уже потерпел окончательное поражение, отстранился от управления и ищет какое-то «волшебное решение», при котором не нужно быть человеком, принимающим решения. Например, таким «волшебным решением» может быть попытка найти человека, который будет вместо владельца заниматься стратегическим управлением и сделает так, чтобы «все было хорошо». Но как бы это ни выглядело — как попытка переложить это на плечи руководителей, именитых консультантов или довериться волшебным гороскопам, — на самом деле это отказ от своей роли — «решение не быть» постановщиком целей.

Следующий уровень — «нерешительность» (нижняя из двух). Это когда владелец понимает, что должен все-таки определять стратегию, но полон сомнений относительно того, как это делать. Таких владельцев бизнеса я встречал немало. Некоторые из них ходят на семинары, читают вдохновляющие книги, пытаясь найти какую-то опору, чтобы преодолеть свою нерешительность. Некоторые с этого уровня сваливаются в «решение не быть», находят какое-то подтверждение идее, что развитие компании — не их дело, что они свое дело уже сделали, когда создавали компанию, а теперь пусть менеджеры поработают. Но их поиски только подтверждают то, что они сами не верят в такое положение дел и в глубине души осознают, что это — их работа. Этот уровень показателен тем, что здесь нет действия, только сомнения, никакого настоящего движения вперед.

Затем идут «иррациональные решения, настаивать на реализации иррациональных решений». По сравнению с предыдущим уровнем это большой прорыв, потому что здесь есть действие. Находясь на этом уровне, постановщик целей «чудит», творит, экспериментирует. Довольно часто это опыты над людьми, которые, в отличие от сферы здравоохранения, в области управления бизнесом не запрещены. Можно сказать, что это переломный уровень, так как иррациональные решения всегда приводят к разрушительным последствиям и разочарованию, и человек либо получает опыт и становится более компетентным, либо опускается вниз по шкале.

Но хочу заметить: находящийся на этом уровне лидер все же жив, так как способен настаивать на реализации своих решений. Это человек, которому просто не хватает знаний, но у него достаточно энергии, чтобы добиваться своего. Это ребята, которые пытаются создать в своей компании «суперпродавцов», вместо того чтобы дать хоть какую-то рекламу, чтобы имеющимся продавцам было кому продавать. Или с помощью безупречных инструментов управления они пытаются добиться успеха в делах, а при этом продукт их компании проигрывает по своим качествам всем конкурентам. Они тратят свои силы, деньги компании, время сотрудников на реализацию таких идей и, конечно, терпят поражение. Но, как я уже заметил, если в процессе они осознают причину проблем и при этом не утрачивают желания действовать, они поднимаются на уровень «нерешительности» (высокая). Это нерешительность совсем иного рода. Здесь есть решение действовать, но нет ясности, какой именно путь выбрать.

На следующем уровне возникают верные по своей сути, но неадекватные положению дел и имеющимся ресурсам «решения, которые невозможно реализовать». Так, прочитав хорошую мотивирующую книжку или посетив вдохновляющий семинар, владелец говорит: «Мы станем мировой компанией, компанией номер один в области…» Вполне реальная цель, так как тысячи компаний в разных областях бизнеса достигли этого. Но человек, находящийся на этом уровне, не осознает, какие на самом деле для этого нужны ресурсы. Он просто не знает чего-то — обстоятельств, препятствий, технологий, необходимых ресурсов.

Для окружающих это выглядит, как будто постановщик целей витает в облаках, как говорили про Стива Джобса: «Находится в поле искаженной реальности». Однако при этом многие люди даже готовы поверить в эти идеи. Так, владелец автомастерской, которая очень умело делает кузовные работы, говорил мне, что его мастерская превратится в международную сеть. На мой вопрос, какие он собирается предпринять для этого шаги в ближайшем будущем, не смог ответить ничего конкретного. У него прекрасные мечты, и я надеюсь, что они воплотятся в реальность. Но произойдет это только после того, как он создаст выполнимый план, учитывающий имеющиеся ресурсы и положение дел в его области деятельности.

Но все же нужно отметить, что это — высокий уровень, и несмотря на то, что над такими ребятами нередко за глаза смеются, они гораздо ближе к успеху, чем те, кто находится ниже на этой шкале. Так что если вы обнаружили себя на этом уровне, я вас поздравляю! Вам недостает всего лишь технологии того, как выработать план и реализовать его! Как минимум время от времени мы все как постановщики целей попадаем на этот уровень, когда ставим цели выше, чем можем точно рассчитать.

Высший уровень на шкале — «решения, которые можно реализовать». Это уровень владельца, который либо идеально владеет технологией разработки эффективных планов, либо настолько талантлив, что интуитивно способен находить блестящие решения. Одним из известнейших людей, обладающих таким талантом, был Стив Джобс. Он мог создавать выдающиеся продукты силой воображения и был потрясающе настойчив, добиваясь их воплощения в жизнь. Но в этом подходе есть подвох — обычно талант проявляется в какой-то одной области деятельности, а постановщику целей в процессе развития компании приходится реализовывать разные стратегические планы. И даже если он невероятно талантлив в области создания новых продуктов, рано или поздно ему понадобится стратегия развития, продвижения и продаж, и удача его оставит. Поэтому, чтобы оставаться на этом уровне достаточно долго, вдобавок к способностям, нужна технология стратегического планирования.

Чтобы поставить точку в отношении Шкалы тонов решений, хочу еще раз обратить ваше внимание на то, что редко кто попадает сразу на высший уровень. Возможно, вам это удастся, но мне не удалось. Скорее всего, вам придется проходить через разные уровни шкалы в процессе внедрения стратегического планирования, и теперь вы примерно можете представить, что вас ожидает на этом пути.

Примечания

1

Аутсорсинговая бухгалтерия — услуга по ведению бухгалтерского учета, формированию и сдаче отчетности, предоставляемая специализированной компанией.

2

PwC, или Price Waterhouse Coopers (произносится как “пивиси” или “прайсуотерхаускуперс”) — крупнейшая в мире международная сеть компаний, предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита. Под PricewaterhouseCoopers понимаются компании, входящие в глобальную сеть компаний PricewaterhouseCoopers International Limited, каждая из которых является самостоятельным юридическим лицом. Компания существует на протяжении более 160 лет и входит в т. н. Большую четверку аудиторских компаний. Штаб-квартира сети — в Лондоне.

3

Л. Рон Хаббард, лекция «Решение» от 20 мая 1952