Психбольница в руках пациентов. Алан Купер об интерфейсах

Алан Купер, 2004

Все мы – безумцы, живущие в технологическом сумасшедшем доме, и создали этот безумный мир мы сами. Своими руками сотворили этот кошмар: интерфейсы, которые нас раздражают и утомляют глаза, устройства, которые приводят к болям в спине и в запястьях. Эта книга стала манифестом и до сих пор не потеряла актуальность. Дверь на свободу распахнута. Почему же мы не замечаем выхода? Об этом и рассказывает Алан Купер, объясняя разницу между интерфейсом и взаимодействием. Эй, ребята, у вас тут полно обозленных клиентов. Вам есть что им ответить? В форматах a4.pdf и ios.epub сохранены издательские макеты.

Предисловие ко второму изданию

Недавно я познакомился с топ-менеджером одной из крупнейших технологических компаний мира. Официальное название его должности — вице-президент по вопросам простоты использования, и он несет ответственность за очень многие программные продукты, как небольшие, так и крупные. Это выдающийся и состоявшийся человек, выходец из сообщества HCI (Human-Computer Interaction, взаимодействие человека и компьютера), где принят формализованный подход. Он, как и его компания в целом, искушен в «юзабилити» — в тестировании и наблюдении из-за односторонних зеркал. Однако он пришел поговорить со мной не о тестировании, а о проектировании, и не о пользователях, а о персонах. Он рассказал, что в его компании полностью прекращено тестирование юзабилити на завершающей стадии разработки; вместо этого усилия прикладываются до начала разработки — при проектировании. Более того, он упомянул, что все его люди, умеющие и привыкшие наблюдать за пользователями в искусственных условиях, проходят переподготовку и будут заниматься этнографическими исследованиями в «полевых» условиях.

Этот топ-менеджер и его компания — символ тех огромных изменений, которые произошли в отрасли за пять коротких лет с момента выхода в 1999 году первого издания книги The Inmates Are Running the Asylum («Психбольница в руках пациентов»). Книга стала одновременно и манифестом для революции, и учебником. Не сосчитать, сколько писем я получил от менеджеров среднего звена, в которых рассказывалось, как после прочтения книги они покупали по экземпляру каждому из своих руководителей. Между тем разработчики программного обеспечения и университеты восприняли три главы части IV как исходный материал для руководства «сделай сам» по претворению в жизнь целеориентированного (Goal-Directed®) проектирования с использованием персон.

Я глубоко признателен всем менеджерам, программистам, руководителям и специалистам по юзабилити за то, что они воспользовались моими идеями и вывели юзабилити из лаборатории в жизнь, сместили фокус с тестирования на проектирование. Благодаря их усилиям полностью изменилась профессия специалиста по юзабилити. Сегодня в большинстве организаций, с которыми я контактирую, на полной ставке работают один или несколько профессиональных проектировщиков взаимодействия, и влияние этих людей на качество и поведение программных продуктов и услуг постоянно растет. Мне приятно осознавать, что эта книга способствовала их успеху.

Помню, как читал программную речь на конференции программистов в 1999 году, вскоре после опубликования книги. Название речи совпадало с названием книги, и свою речь я начал со слов, что «психбольница находится в руках пациентов, и эти пациенты — вы». В аудитории воцарилась гробовая тишина: 2500 инженеров пытались осмыслить мое обвинение. Я продолжил представлять основные идеи книги, и час спустя это сборище Хомо логикус настолько прониклось моими аргументами, что мне аплодировали стоя. Удивительно, но большинство программистов с энтузиазмом восприняли идеи проектирования и проектировщиков взаимодействия. Они понимают, что нуждаются в помощи там, где речь идет о человеческой стороне конструирования программ, и счастливы получить, наконец, некоторые полезные указания. Программисты признают, что любая практика, повышающая качество и успех программ, не является для них угрозой.

В прошлом руководители считали проектирование взаимодействия задачей программирования и делегировали ее решение программистам, которые прилежно трудились над ней, хотя их опыт, подготовка, образ мышления и рабочий график не позволяли добиться успеха. В духе диагностики проблем эта книга подробно описывает такой провал, который всегда оказывается провалом программиста. Некоторые из программистов восприняли книгу враждебно, подумав, будто я злословлю или пытаюсь переложить на программистов вину за некачественный софт. Определенно, некачественные программы создаются при их участии, но они никоим образом не заслуживают осуждения. Я не виню программистов за сложные в использовании программы, и мне очень жаль, что у некоторых из них сложилось обратное впечатление. За некоторыми исключениями, знакомые мне программисты прилежны и добросовестны в своем желании угодить конечным пользователям, и стремятся неустанно повышать качество программ. Подобно пользователям, программисты — лишь жертвы несовершенного процесса, характеризующегося цейтнотом, противоречивыми указаниями и недостаточно эффективным руководством. Мне очень жаль, если у кого-то из программистов сложилось впечатление, будто я их обвиняю.

Жесткий процесс создания программ, в особенности высокая стоимость программирования и низкое качество взаимодействия, — проблема, попросту говоря, не технического плана. Это результат применения бизнес-практик в том направлении, в котором они устарели, — в разработке программ. С чистым сердцем, благими намерениями и с благословения руководства программисты пытаются решить эту проблему инженерным путем. Но работать интенсивнее здесь не помогает. Программисты ощущают все большую тщетность своих усилий, и их отчаяние нарастает.

Из нескольких своих недавних поездок я сделал вывод, что тревога в сообществе программистов нарастает. К сожалению, хуже всего чувствуют себя лучшие и опытные программисты. Они прикладывают титанические усилия, но излучают цинизм и впадают в тоску, понимая, что их умения растрачиваются попусту. Они могут и не знать точно, как именно получается, что их квалификация не находит правильного применения, но они не могут не видеть очевидного. Многие из лучших программистов вообще перестали программировать, поскольку работа раздражает их. Они ушли в преподавание, религию, писательство, консультационную сферу, потому что эти занятия не оставляют ощущения пустой траты времени и сил. Но этих трагических потерь вполне можно избежать. (В некотором смысле движение свободных программ с открытым кодом можно назвать раем для этих отчаявшихся программистов — тут они могут писать код по своим стандартам и быть судимыми только равными, не выслушивая советы от маркетологов или руководителей.)

Программистам не хватает времени, четких указаний и адекватных планов, позволяющих добиться успеха. Эти три кита — на совести руководителей, именно они не дают всего этого программистам, причем вовсе не по злому умыслу или по глупости, а по причинам, которых можно было бы избежать. Они просто не вооружены адекватными инструментами, позволяющими решать сложные и уникальные проблемы информационной эпохи. Ну вот, звучит так, будто я снова кого-то критикую, но на этот раз в мой прицел попали бизнесмены, а не программисты. Повторюсь, чтобы решить проблему, ее следует сначала разобрать на составляющие. Я ищу решения, а не козлов отпущения.

Мудрый руководитель Питер Друкер (Peter Drucker) в свои девяносто два года, большую часть которых он провел, направляя действия руководителей, смотрит на эту проблему со своей, уникальной точки зрения. В недавнем интервью журналу CIO он упомянул о наивном оптимизме руководителей в 1950-е — 1960-е годы, когда компьютеры только прокладывали дорогу в деловой мир. Эти руководители думали, что компьютеры «окажут огромное воздействие на способы ведения бизнеса», но Друкер утверждает: «Но так не случилось. Очень немногие руководители задавали вопрос: „Какая информация мне требуется для выполнения данной работы?“» Компьютеры дали руководителям небывалые объемы данных, но лишь немногие поинтересовались, подходят ли эти данные для управления корпорацией. Образ существования бизнеса менялся очень быстро, однако менеджмент остался прежним. Друкер нападает на наши устаревшие бухгалтерские системы, рожденные в эпоху меркантилизма, повзрослевшие в век пара и стали и угасающие на пороге XXI века, эпохи информации. Друкер говорит: «Самая нужная вам информация — информация о внешнем мире, и этой информации у вас нет».

В последние несколько лет XX века, по мере раздувания мыльного пузыря доткомов, целые цистерны чернил уходили на продажу идеи, что в интернете существует «новая экономика». Знатоки утверждали, что продажа вещей во Всемирной паутине, где магазины строят из страниц, а не из кирпичей, принципиально отличается от привычных стилей бизнеса и что «старую экономику» уже не оживить. Разумеется, почти все компании новой экономики мертвы, финансисты, поддержавшие их, пережили шок, а эксперты, пропагандировавшие новую экономику, теперь заявляют, что то была пустая мечта. Новая-преновая линия такова, что нам суждено пока оставаться со старой-престарой экономикой.

Вообще говоря, я считаю, что мы живем при новой экономике. Более того, я думаю, что доткомы никогда не были ее частью. Напротив, они стали последним вздохом старой экономики, экономики производства.

В промышленную эпоху, до появления программ, продукты создавались из реальных материалов — из атомов. Затраты на добычу, плавку, приобретение, транспортировку, нагрев, формовку, сварку, окраску и снова транспортировку преобладали над всеми прочими расходами. В бухгалтерском учете эти расходы называются «переменными затратами», поскольку они различны для каждого продукта. «Фиксированные затраты», как вы, наверное, догадываетесь, очевидным образом не меняются и включают такие затраты, как корпоративное администрирование или начальная стоимость завода.

Классические правила управления бизнесом обусловлены производственными традициями промышленной эпохи. Однако эти правила не учитывают новые реалии эпохи информационной, в которой продукты уже не создаются из атомов, а состоят в основном из программного кода, из наборов битов. А биты не подчиняются тем же экономическим правилам, что атомы. Некоторые фундаментальные истины остаются справедливыми и для новой экономики. Цель любого бизнеса — стабильная прибыль, и есть лишь один законный способ получать ее: продавать товары или услуги дороже, чем обходится их создание. Из этого следует, что есть два пути повышения прибыльности: снижение затрат или рост прибыли. В старой экономике лучшим способом было снижение затрат. В новой экономике куда лучше работает рост прибыли.

Сегодня наиболее нужные и дорогие продукты состоят (полностью или почти полностью) из программного обеспечения. Они не требуют сырья. У них нет стоимости производства. Они не требуют затрат на транспортировку. Не требуют литья, обработки, покраски. Вот она, реальная разница между экономикой промышленной эпохи и экономикой эпохи информационной: в информационную эпоху практически или совсем отсутствуют переменные затраты, тогда как в позднюю промышленную эпоху именно эти затраты были главным фактором. Очевидно, что именно отсутствие переменных затрат делает новую экономику новой.

Зарплата программистов в вашем штате — фиксированные затраты или переменные? Один час работы программиста нельзя связать с одной продажей продукта — один и тот же код можно продавать много раз. Вложение в программирование можно амортизировать продажей миллионов копий продукта — точно так же, как продажа продуктов, созданных на заводе, амортизирует вложения в этот завод.

Стоимость создания программ не переменна, но и не фиксирована тоже. Разработка программ — это непрерывный процесс для компании, приносящий прибыль, и это совсем не то же самое, что строительство завода. Высокооплачиваемые строители завода после завершения работ уходят на другую рабочую площадку. Программисты стоят гораздо дороже плотников и сварщиков и никогда не исчезают, потому что, по всей видимости, их работа никогда не кончается. Кто-то может сказать, что программирование — это научно-исследовательские работы, и сходство действительно есть. Однако же научно-исследовательская работа — это гипотезы и эксперименты, призванные оценить теоретическую жизнеспособность продукта, и они происходят совсем не так, как настоящее создание продуктов. Эта мысль подтверждается тем, что традиционный бухгалтерский учет разделяет исследования/разработку и ежедневную деятельность, приносящую прибыль. Создание программ не попадает ни в одну из этих категорий учета, приемлемых для прежних предприятий.

Да, этим маленьким терминологическим несоответствием можно было бы и пренебречь как придиркой, уместной в беседе счетоводов за кружкой пива, но в действительности оно оказывает огромное влияние на финансирование разработки программ, на управление проектами по разработке и, что самое важное, на то, как к разработке программ относятся топ-менеджеры.

Программисты создают приложения, а руководители создают потоки прибылей и структурные подразделения. Программисты оценивают свой успех по качеству продукта, а руководители — по прибыльности вложений. Эту прибыльность они оценивают на языке математических терминов, позволяющем учитывать фиксированные затраты, переменные затраты, затраты на корпоративное администрирование, исследования и разработку, но, к сожалению, не описывающем подходящие модели для программ и программирования. Бухучет — основной язык бизнеса, и перечисленные категории настолько фундаментальны для всех оценок предпринимательской деятельности и коммуникации в бизнесе, что современные руководители полностью их усвоили. Программирование для них — еще одна статья корпоративных расходов, которую следует причислить к одной из существующих категорий. На практике большинство руководителей расценивают программирование как производственный процесс, имеющий переменные затраты. (Для целей налогообложения в большинстве компаний-разработчиков ПО программирование проходит по статье исследований и разработок, но во всех остальных отношениях расценивается как деятельность с переменными затратами.) Это худший выбор из всех возможных, поскольку он наносит серьезный ущерб процессу принятия бизнес-решений.

В промышленную эпоху основным преимуществом была массовость, которая позволяла снижать цены и делать продукцию доступной для широких слоев населения. Покупатель при этом получал функции, которые ранее были не доступны или доступны для богатых людей, поскольку производились вручную. Компании конкурировали в области продажных цен, непосредственно связанных с переменными затратами — затратами на производство и доставку. В информационную эпоху доступность продукции по разумным ценам считается обстоятельством само собой разумеющимся. В конце концов, программы можно распространять через интернет — практически бесплатно и почти не прилагая усилий.

Как вы помните, бизнес может повышать доходность за счет роста прибыли или сокращения расходов. Другими словами, предприятие может увеличивать инвестиции в области фиксированных затрат, повышая качество продукции и укрепляя таким образом ценовые позиции, или же снижать переменные затраты, что означает снижение стоимости производства. В старой, «атомной» экономике снижение затрат давалось легко и было эффективным и предпочтительным. Сегодня же руководители, ставящие программирование на одну доску с производством, воображают, будто снижение стоимости программирования дается так же легко и оказывается таким же эффективным. К сожалению, старые правила больше не действуют.

Поскольку производство программ сопровождается незначительными переменными затратами, снижение этих затрат не дает преимущества в бизнесе. С точки зрения бухгалтера зарплаты программистов — переменные затраты, однако в действительности их зарплаты представляют собой долгосрочные вложения, фиксированные затраты. Снижение стоимости программирования и снижение стоимости производства — разные вещи. Первое можно сравнить, скорее, с раздачей работникам дешевых инструментов, чем со снижением зарплат. Компании, заказывающие разработку в других странах с целью снижения зарплат, просто не понимают сути дела.

Более того, единственно возможный вариант для экономического подъема — это повышение качества и, как следствие, привлекательности продукта или услуги, а повышения качества невозможно добиться, сокращая затраты на проектирование и программирование. Правда в том, что в исследования, анализ, планирование и проектирование следует вкладывать больше времени и денег, чтобы полученный результат лучше соответствовал потребностям потребителя.

Разумеется, такой подход требует мышления, непривычного для предпринимателей XXI века. Им следует не снижать затраты на создание каждого объекта в отдельности, а повышать затраты на создание всей совокупности объектов. В этом суть новой экономики, и именно об этом говорит Питер Друкер.

Современные фармацевтические компании, разрабатывающие высокотехнологичные лекарства, имеют кое-что общее с новой экономикой программного обеспечения. Действительная стоимость производства одной таблетки минимальна, однако разработка лекарства может обойтись в миллиарды долларов и продолжаться более десяти лет. Подъем после выхода на рынок нового волшебного препарата может длиться до бесконечности, а вот выпуск недоработанного препарата способен принести только катастрофический спад. Фармацевтические компании знают, что снижение издержек на разработку — нежизнеспособная стратегия.

Как и разработка лекарственных препаратов, разработка ПО совсем не похожа на строительство завода. Завод — физический актив, который принадлежит компании, а работников завода, как правило, легко заменить другими. Неосязаемые, но невероятно сложные паттерны мыслей, составляющие программное обеспечение, обладают ценностью только вместе с написавшим код программистом. Ни одна компания не может себе позволить относиться к программистам так же, как к заводу. Программисты требуют постоянного внимания и поддержки, причем гораздо большей, чем любой завод.

Чаще всего пытаются сэкономить на архитектуре программного продукта, а эта часть проектирования (во время которого изучаются пользователи, определяются сценарии работы, проектируется взаимодействие, определяется форма, описывается поведение) выполняется человеком. Конечно, иногда проектированию уделяют слишком большое внимание, но сокращение этой фазы пользы точно не приносит. Каждый доллар и каждый час, потраченные на архитектуру, принесут десятикратную экономию на этапе программирования. Кроме того, вложения в достаточно качественное проектирование сделают ваш продукт привлекательным, а это означает, что продукт принесет больше прибыли. Его привлекательность станет основой для вашего бренда, создаст возможности для повышения цен, сделает клиентов лояльными, подарит вашему продукту более долгую и плодотворную жизнь. И хотя здесь нет экономии средств, вы получаете большое преимущество в смысле качества. По иронии судьбы лучший способ увеличить прибыльность в информационную эпоху состоит в том, чтобы больше потратить.

К сожалению, в руководителях живет практически неистребимое желание расходовать на программирование поменьше времени и средств. Они не считают тактику сокращения затрат устаревшей и не понимают, что сокращение инвестиций в программирование крайне негативно влияет на качество, привлекательность и прибыльность продукта в долгосрочной перспективе. Разумеется, простым повышением затрат не добиться улучшений. Зачастую ситуация даже ухудшается, если деньги вкладываются бездумно, без анализа и правильного руководства. Мой первый наставник, Дэн Хоакин (Dan Joaquin), любил повторять, что старую истину «получаешь то, за что платишь» нужно поменять на «не получаешь того, за что не платишь». Действия без планирования всегда чреваты риском потратить слишком много. Фокус в том, чтобы потратить правильное количество денег, а для этого нужно разбираться в управлении созданием программного обеспечения. Еще для этого нужны процессы, обеспечивающие руководителей пониманием и информацией для принятия верных решений. Дать компаниям такие процессы — цель этой книги.

В буме доткомов участвовали компании с бизнес-моделями, полностью ориентированными на снижение переменных затрат. Хотя многие доткомы рекламировали преимущества онлайн-покупок, их сайты, тяжеловесные и неудобные, были плохой альтернативой обычной поездке в торговый центр. Основатели доткомов просто лучились от восторга (и пресса, кстати, тоже), потому что им удалось создать предприятия розничной торговли с невероятно низкими переменными затратами. Феерический провал этих предприятий, несомненно, доказывает, что информационной эпохой правят иные экономические правила, чем промышленной эпохой.

В старой экономике более низкие переменные затраты приводили к более широкому распространению товара и снижению розничных цен. Это двойное преимущество было выгодно покупателям, а покупатели — фундамент экономического успеха промышленной революции. В новой экономике успех бизнеса зависит от способности дать потребителю что-то новое и более качественное. Реальное качество каждого шага транзакции — от просмотра страниц до сравнения товаров — должно быть ощутимо более высоким для пользователя. Гораздо приятнее сделать покупку обычным путем, чем продираться через 11 экранов и в конечном итоге выяснить, что все равно придется звонить в компанию. Покупки в сети становятся совершенно ненужными и непривлекательными, если требуется набрать свое имя, свой адрес и ввести информацию о кредитной карте три или четыре раза, а затем обнаружить, что сайт не позволяет купить все необходимое и все равно придется ехать в обычный магазин, сделанный из атомов. Сегодня простое снижение цены на продукт уже не дает гарантии успеха.

Компания Pets.com, специализирующаяся на продаже корма для собак через интернет, не предлагала более качественный корм, как не предлагала и шопинг, более приятный, чем в обычном зоомагазине; она не предлагала новую информацию, новые возможности, новую уверенность. Она предлагала лишь дешевую доставку, складирование и торговлю (все это переменные затраты) на сайте Pets.com. Компания применила классическую тактику снижения затрат, характерную для промышленной эпохи, проигнорировав фундаментальные принципы новой экономики. Конечно, это было еще не первое дыхание новой экономики, но для старой это были последние судороги. Я совершенно убежден, что любой товар можно продавать через интернет успешно и прибыльно. Для этого всего лишь нужно, чтобы в онлайн-магазине было намного приятнее покупать, чем в конкурирующих розничных сетях, и цена здесь — всего лишь один из факторов. Есть лишь один способ добиться этого: архитектуру системы следует создавать с целью максимально удовлетворить конечного пользователя. Нельзя относиться к любому аспекту проектирования и создания программного обеспечения как к производственному процессу — это повлечет за собой провал. Проектирование и программирование — это неподходящие цели для традиционных методов сокращения затрат. Конечно, можно потратить на создание программ слишком много времени и денег, но опасность потратить меньше необходимого гораздо серьезнее.

Скорее всего, эта опасность вам знакома и удивления не вызывает, но большинству топ-менеджеров крупных компаний сама идея кажется неприемлемой. Эти руководители до сих пор работают по моделям бухучета, вошедшим в моду в эпоху паровых машин, тогда как все аспекты жизни их компаний — функционирование, принятие решений, коммуникации и финансы — полностью зависимы от программного обеспечения. Термины и понятия, которыми оперируют эти руководители, не учитывают уникальную природу бизнеса в эпоху, когда инструменты и продукты торговли являют собой неосязаемые переплетения битов вместо железнодорожных составов, груженных сталью.

Корпорации уже нанимают проектировщиков взаимодействия и начинают применять целеориентированный подход, однако качество программных продуктов не слишком улучшилось. Более того, высокие затраты на программирование и жесткий процесс создания программ никуда не делись. Почему?

Перемены невозможны, пока топ-менеджеры компаний не осознают, что проблемы с программами — это не технические сложности, а важные бизнес-вопросы. Наши проблемы останутся неразрешенными до тех пор, пока мы не изменим процесс и организацию.

Компании живут не только по устаревшим финансовым моделям, но еще и по негодной организационной модели. Эта модель скопирована с научной, в ней создание программы смешивается с планированием и решением инженерных задач. Такова природа исследований. Прискорбно, что эта парадигма без предупреждения была перенесена в неизменном виде в мир бизнеса, где ей не место.

Корни всех современных производственных дисциплин уходят в доиндустриальные времена. Всех, кроме дисциплины программного обеспечения, которая возникла, когда индустриализация уже закончилась. Только программирование вышло сразу из университетской среды, где время исследований не ограничивалось, студенческой рабочей силы было хоть отбавляй, о прибылях вообще не говорили, а неработающая программа могла сойти за весьма удачный эксперимент. Неслучаен тот факт, что Microsoft, IBM, Oracle и другие ведущие компании-разработчики ПО расположены в «кампусах». Университетам не нужны прибыли, они не стараются успеть создать привлекательный и полезный продукт к определенному сроку.

Любой бизнес, не связанный с программным обеспечением, начинается с исследований и заканчивается распространением продуктов или предложением услуг. Компания тщательно планирует время между этими двумя событиями, осознавая, что преждевременный выпуск непродуманного продукта опасен как для банковского счета, так и для репутации. Руководители знают, что время, размышления и деньги, вложенные в планирование, обернутся крупными дивидендами — отлаженным и быстрым процессом производства, популярностью и прибыльностью конечных продуктов.

Во всех других конструкторских дисциплинах инженеры создают стратегию, а ремесленники претворяют ее в жизнь. Инженеры не строят мосты сами, этим занимаются монтажники. Только в области программного обеспечения перед инженером стоит задача создать собственно продукт. Только в области программного обеспечения перед «монтажником» стоит задача определить, как следует создавать продукт. Только в области программного обеспечения эти две задачи решаются не последовательно, а одновременно. Однако компании-разработчики ПО, похоже, не осознают существования такой аномалии. Инженерное дело и конструкторское дело так тесно пересекаются, что специалисты и руководители их не разделяют и, вероятно, не различают. Планированием любого рода здесь пренебрегают или откладывают его до тех пор, пока не станет слишком поздно. Считается нормальным откладывать решение очень сложных инженерных проблем до момента, когда экономически станет накладно откатываться к фазе проектирования, потому что полным ходом пишется код для коммерческой версии продукта.

Проектирование архитектуры следует начинать на ранних стадиях инженерного планирования. Более того, именно оно должно быть движущей силой на этих стадиях, но такие разработки обычно откладываются до момента старта проекта и ведутся параллельно с созданием кода, поэтому не занимают должного места в процессе конструирования продукта. Компании нанимают проектировщиков взаимодействия и обучают специалистов по юзабилити создавать персон, однако работа этих людей почти не влияет на стоимость разработки и качество завершенного продукта.

Решение проблемы — в руках президентов и генеральных директоров корпораций. Делегируя решение своим техническим директорам или вице-президентам по разработке, они поступают неверно. Эти достойные исполнители — технари, а проблема не техническая. Как сказал Друкер, инструменты для бухгалтерии, на которые полагаются директора компаний, попросту не отражают истинной природы этих компаний. Нельзя ведь на основе точных показаний спидометра утверждать, что автомобиль движется в нужном направлении. В мире бизнеса цифровых технологий такой подход не может быть эффективным.

Одна из серьезных проблем применения неверных методов бухучета и организации для разработки программ состоит в том, что руководители не видят, сколько денег, израсходованных на программирование, потрачено впустую. Точная система показала бы, что из каждого доллара около пятидесяти центов тратится неправильно и что еще два или три доллара требуется, чтобы исправить проблему, вызванную этим некорректным вложением средств. В любом другом бизнесе подобная статистика вызвала бы революцию, однако отрасль программного обеспечения продолжает жить в состоянии блаженного неведения.

За последние тринадцать лет моя компания Cooper проконсультировала сотни компаний. Мои талантливые проектировщики создали для большинства клиентов «чертежи» продуктов, позволяющие коренным образом изменить ситуацию, но лишь немногие сумели воспользоваться всеми полученными преимуществами. В большинстве этих компаний проектирование взаимодействия и архитектуру программ считают лишь рекомендацией, в этих компаниях последнее слово всегда остается за программистами и инженерами. Ни один из президентов этих компаний не имеет ни малейшего представления о том, что происходит в офисах инженеров, и потому расписание ужимается безо всякой причины. Программисты постоянно работают в условиях дефицита ресурсов, и прежде всего — времени на хорошее программирование, а также времени, чтобы определить, где вообще требуется программирование. Они вынуждены защищаться, отвергая советы, и изворачиваться, общаясь со своими менеджерами.

На мой взгляд, существует два типа исполнителей: инженеры и боящиеся инженеров. Первые множат знакомые проблемы, поскольку их точка зрения безнадежно затуманена конфликтом интересов. Вторые множат проблемы, поскольку не умеют говорить на языке программистов. И я не имею в виду языки Java и С#. Я имею в виду, что у предпринимателей и программистов нет общих инструментов и общих целей. Хомо сапиенс делегирует человеческие проблемы Хомо логикус, не осознавая, что решение могло бы оказаться куда лучше в случае применения — на исполнительном уровне — уместных финансовых и организационных моделей.

У компаний есть прекрасная возможность сдвинуться с мертвой точки и сосредоточить усилия на удовлетворении потребностей клиентов, а не на программах, на персонах, а не на технологиях, на выгоде, а не на программистах. Я с нетерпением жду, когда появится просвещенный руководитель, который ухватится за эту возможность и навсегда изменит способ создания программного обеспечения, подав смелый и успешный пример.

Алан Купер,Менло-Парк, Калифорния,октябрь 2003 г[e-mail]

От издательства

Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу [e-mail] (издательство «Питер», компьютерная редакция).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

На веб-сайте издательства www.piter.com вы найдете подробную информацию о наших книгах.