Ключевые идеи книги: Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Джон Джестон, Йохан Нелис

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Джона Джестона и Йохана Нелиса «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов» – настольный справочник практиков управления бизнес-процессами и руководителей компаний, которые хотят понимать, как реализовывать проекты по управлению бизнес-процессами, какие ресурсы для этого нужны и какие этапы должен пройти проект, чтобы принести пользу компании. Зачем читать • Вникнуть во все тонкости управления бизнес-процессами. • Понять, как запустить и успешно завершить проект по управлению бизнес-процессами. • Узнать, какие ресурсы потребуются для запуска проекта по управлению бизнес-процессами и как их получить. Об авторах Джон Джестон – ведущий консультант по внедрению управления бизнес-процессами в компании TouchPoint, стратегический консультант, автор и руководитель курса программы дистанционного обучения управлению бизнес-процессами в Австралии. В прошлом финансовый директор, директор компании – производителя программного обеспечения, директор по ИТ. Йохан Нелис – консультант-практик в сфере управления бизнес-процессами, ведущий консультант по внедрению управления бизнес-процессами в TouchPoint, соучредитель и председатель голландского фонда Business Process Management, работал советником в ООН, руководитель и лектор курса дистанционного обучения BPM в Голландии и Австралии.

Что такое управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами (УБП) — это системный подход к управлению, контролю и совершенствованию основных бизнес-процессов для достижения целей организации. Благодаря такому комплексному, системному и сознательному управлению процессами компания достигает более высоких результатов и реализует свою стратегию быстрее и эффективнее.

Два аспекта управления бизнес-процессами (УБП):

1. УБП как часть управления компанией. Этот тип управления обеспечивает реализацию стратегии и достижение целей бизнеса. Руководители высшего звена отвечают за процессы целиком, линейные руководители — за отдельные участки процессов.

2. Управление совершенствованием бизнес-процессов. Направлено на разработку и реализацию преимуществ УБП. Осуществляется менеджерами УБП, которые не отвечают за ежедневное управление бизнес-процессами.

Менеджеры УБП помогают линейным руководителям совершенствовать бизнес-процессы. В среднем 80 % времени линейного руководителя должно уходить на выполнение его повседневных обязанностей, а 20 % — на разработку новых идей. А менеджер УБП 80–100 % своего времени посвящает совершенствованию бизнес-процессов.

Категории менеджеров УБП:

▶ Менеджер проекта. Обеспечивает достижение целей проекта.

▶ Менеджер программы. Обеспечивает достижение целей программы, состоящей из нескольких проектов.

▶ Менеджер по совершенствованию бизнес-процессов. Обеспечивает согласованность и эффективность бизнес-процессов.

▶ Главный руководитель процессов. Выстраивает процессы в соответствии со стратегией и целями бизнеса.

Если компания намерена внедрить управление бизнес-процессами как системный подход, ей нужно будет принять для этого определенные меры, то есть запустить и реализовать проект по управлению бизнес-процессам (проект УБП). На начальном этапе в проект УБП стоит привлечь внешних специалистов, одной из задач которых будет обучение и передача экспертизы сотрудникам компании, с тем чтобы в дальнейшем они могли вести проект самостоятельно.

Факторы успеха проекта УБП:

1. Вовлеченность в проект руководителя компании (наличие так называемого спонсора проекта). Готовность руководителя поддерживать проект, инвестировать в него время и деньги, внимание, личная заинтересованность.

2. Менеджер проекта УБП обладает опытом управления подобными проектами и опытом работы в бизнес-подразделениях компаний.

3. Проект связан со стратегией организации.

4. Проект или несколько проектов согласованы между собой и с архитектурой процессов компании.

5. Проект внедряется системно и структурированно, с учетом стратегии компании, принципов ее осуществления, поведенческих аспектов внедрения.

6. Сотрудники поддерживают проект и позитивно относятся к изменениям.

7. У сотрудников достаточно полномочий для выполнения задач и возможностей проявить свой потенциал.

8. Опыт запуска и завершения проектов УБП должен учитываться при подготовке всех новых проектов компании.

9. После завершения проекта процессы должны быть структурированы таким образом, чтобы компания понимала, как поддерживать их эффективность и продуктивность в будущем.

10. Информацию о ценностях и выгодах, которые создает проект по мере своей реализации, должны знать все заинтересованные стороны проекта.

Как внедрить УБП

Для эффективного внедрения УБП важны баланс и согласованность между потребностями компании и возможностями службы информационных технологий (ИТ). После того как в компании принято решение о необходимости проекта УБП, нужно выбрать сценарий внедрения. Выбор зависит от того, насколько увлечен темой УБП бизнес-менеджер (генеральный или исполнительный директор, руководитель подразделения).

Четыре сценария внедрения проекта УБП

1. «Вне поля зрения». Бизнес-менеджер мало владеет информацией об УБП, не уверен в преимуществах такого подхода и не очень ими интересуется.

2. «Пилотный проект». Бизнес-менеджер полностью владеет информацией об УБП, но не уверен в результате и для начала готов запустить только небольшой пробный проект.

3. «Обычная работа». Сценарий подходит компаниям с большим опытом внедрения проектов УБП, где бизнес-менеджер ориентирован на процессы и проекты УБП (его повседневная работа).

4. «Рулевой». Проектом управляет сам бизнес-менеджер, полностью владеющий информацией об УБП и преданный внедрению подхода в компанию или подразделение, за которое он отвечает.

Этапы внедрения УБП

1. Стратегия организации. Без четко обозначенной стратегии и вытекающих из нее целей и задач невозможно усовершенствовать процессы, так как группа проекта не будет понимать, в верном ли направлении она движется, те ли процессы совершенствует, продвигает ли эта работа компанию к достижению ее целей. Все сотрудники и группа проекта должны проникнуться стратегией и быть с ней согласны.

2. Архитектура процессов. Архитектура включает в себя целевые показатели, стратегию, модель бизнеса и основные принципы компании, а также модели внедрения УБП. Архитектура процессов — основа для создания и реализации проектов УБП.

3. Стартовая площадка. Этот этап решает три задачи:

▶ Выбор подразделения, в котором будет запущен проект УБП.

▶ Согласование задач и видения процессов, как только процессы, с которыми будет вестись работа, выбраны. Задачи и видение должны быть согласованы со стратегией.

▶ Формальная организация проекта. Определение структуры и объема проекта, обоснование проекта, формулирование ожидаемых выгод, работа с заинтересованными сторонами.

4. Понимание. Сбор базовых метрик процессов для понимания стартовой точки и возможности сверять с ней будущие результаты проекта. Анализ причин и возможностей получить быструю выгоду. Лучший вариант для проекта — скорейший выход на самофинансирование за счет таких быстрых выгод.

5. Инновации. Формирование дополнительных метрик, которые можно будет сравнивать с базовыми, полученными на этапе понимания. Поиск вариантов новых процессов, при необходимости имитационное моделирование, учет затрат, планирование ресурсов, выбор лучшего варианта. Для этого этапа нужно привлечь как внутренних специалистов (группа проекта, сотрудники компании), так и внешних.

6. Разработка. Подготовка всех компонентов, необходимых для внедрения новых процессов. Развертывание инфраструктуры (технологии, столы, компьютеры, помещения и т. п.), тестирование программного обеспечения и оборудования.

7. Персонал. Для успешной реализации проекта нужно обеспечить соответствие ролей, функционала, показателей производительности задачам процессов и стратегии компании. Внимание этому этапу должно уделяться на протяжении всего жизненного цикла проекта.

8. Реализация (внедрение). Ввод новых процессов, обязанностей, измерение показателей производительности.

9. Реализация ценности. Реализация выгод, сформулированных в обосновании проекта. Управление реализацией и отчетность.

Конец ознакомительного фрагмента.