Ключевые идеи книги: Луншоты. Как взращивать безумные идеи, которые выигрывают войны, лечат болезни и меняют мир. Сафи Бэколл

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Сафи Бэколл «Луншоты. Как взращивать безумные идеи, которые выигрывают войны, лечат болезни и меняют мир». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге В книге «Луншоты» физик и предприниматель Сафи Бэколл рассказывает о прорывных идеях, в которые сначала никто не верит, а потом они выстреливают и меняют мир. Несмотря на скепсис и критику со стороны игроков рынка и даже сотрудников собственной организации, именно благодаря луншотам такие компании, как Apple, Google, IKEA и Walmart, добились экстраординарных успехов на рынке. Опираясь на науку о фазовых переходах, автор вывел четыре правила, которые помогут избежать самых распространенных ошибок на пути управления инновациями и помочь команде плавно переходить от одной фазы развития проекта к другой. Зачем читать • Разобраться, как рождаются инновации и почему даже самые продвинутые команды вдруг начинают отказываться от новых идей. • Определить, какие факторы запускают фазовый переход от инноваций к стагнации и как им управлять. • Понять, как предотвратить спад в компании, неизбежно наступающий за фазовым переходом. Об авторе Сафи Бэколл – физик, предприниматель. Работал консультантом в McKinsey, затем соучредил биотехнологическую компанию, разрабатывающую новые лекарства от рака.

Управление инновациями

Самые важные прорывы редко случаются в результате централизованных действий властей, инвесторов и специально подготовленных профессионалов. Чаще всего прорывной идее приходится пройти путь сомнений и отторжения, а ее носителя нередко объявляют сумасшедшим. Такие идеи Сафи Бэколл называет луншотами (loonshot, от англ. longshot — высокий риск, далекая перспектива и loon — сумасшедший). По сути, луншот — это инновационный, дерзкий проект, который большинство считает либо бесперспективным, либо слишком сумасбродным и в принципе невыполнимым. Именно луншоты лежат в основе тектонических сдвигов внутри индустрий и кардинально меняют мир, проникая во все сферы жизни.

Но чтобы прорывная технология, способная изменить всю отрасль, или лекарство, способное спасти миллионы жизней, стали массово доступным продуктом, одного отчаянного выдумщика или инвестора недостаточно. Для этого нужны средства и ресурсы, которыми располагают большие организации. Если крупные компании, инвесторы и лаборатории будут отвергать луншоты, последние могут так никогда и не дойти до конечного потребителя.

Все компании, добившиеся значительных успехов, привносили в свою область нечто инновационное, а некоторые организации в принципе создавали свои отрасли с нуля. Казалось бы, взяв такую высоту, они должны и дальше оставаться на передовой. Однако в определенный момент даже самые технологичные и подвижные гиганты будто замирают и превращаются в закостенелые структуры, не умеющие и не желающие работать с луншотами. Почему так происходит, если и люди, и культура организации остаются неизменны?

Сафи Бэколл решил разобраться в этом вопросе и подошел к нему с точки зрения науки о фазовых переходах. Вода меняет свое агрегатное состояние (превращается в лед или, наоборот, тает) даже при самом незначительном отклонении температуры от 0 °С. Также и малейшее изменение в структуре организации может превратить ее из инноватора в консервативного упрямца. А может и наоборот.

Фазовые переходы неотвратимы, любая жидкость однажды замерзнет. За стадией взращивания и развития прорывных идей чаще всего наступает стадия серийного производства: массированного выпуска продукции по сложившемуся плану — или репликация удачной бизнес-модели. Однако понимание природы этого явления позволяет контролировать сам процесс перехода от одной фазы к другой. Более того, автор утверждает: как вода может оставаться в пограничном состоянии, когда лед и жидкость в молекулярной форме сосуществуют в пределах одного сосуда, так и компании могут поддерживать такое пограничное состояние, при котором инновации будут соседствовать с серийным производством и ни один из оппонентов не будет мешать другому.

Система схлопывается и совершает фазовый переход, когда выигрывает одна из противоборствующих сил. В случае с водой это стремление молекул либо к связыванию, либо к энтропии, а в случае с организацией — стремление людей либо к грандиозным результатам, что подразумевает готовность рисковать, либо к повышению личного статуса, что снижает готовность прыгать в неизвестность.

Когда группа маленькая, ставки, то есть личная заинтересованность участников процесса, очень велики. Если проект выстрелит, награду получат все. При этом формальный статус членов группы не слишком важен: генеральный директор стартапа часто получает не больше системного администратора. В больших группах личные ставки участников снижаются, зато бонусы от получения определенного статуса растут. Тот, кто в маленьком стартапе обеими руками голосовал за рискованные решения, в большой корпорации может оказаться законченным консерватором.

В ходе своего исследования Сафи Бэколл выделил четыре основных правила, которые помогут избежать нежелательных фазовых переходов и поддерживать компанию в наиболее эффективном для нее состоянии синергии.

Правило № 1. Разделяйте фазы

Вернемся к примеру с водой. Сосуществование двух агрегатных состояний молекул на грани перехода называется фазовым расслоением. Это значит, что фазы уже разделены, но еще связаны между собой. Получается непрерывная циркуляция: молекулы льда тают под воздействием жидкости, а молекулы жидкости присоединяются к молекулам льда и образуют с ними новые связи. Этот процесс называется динамическим равновесием. Мы вернемся к нему чуть позже, а пока поговорим о разделении.

Бэколл отмечает, что в каждой организации существуют творцы и солдаты. Творцы — это инноваторы, люди, создающие и разрабатывающие прорывные идеи. Солдаты — те, кто работает на идею в реальном мире. К тому же они отвечают за поддержание и выпуск уже преуспевших, устойчивых продуктов. Обе группы одинаково важны для организаций, но требуют к себе разного подхода: разного рабочего пространства, правил, подходов в управлении.

Специалисты, разрабатывающие принципиально новую сущность, не могут работать по тем же правилам и в тех же условиях, что и люди, которые впоследствии будут эту сущность «собирать». При этом одна и та же группа не может заниматься двумя видами деятельности одновременно.

Солдаты привыкают к старым методам работы и часто не верят в то, что новая идея может выстрелить. Они ищут в ней недостатки, задают огромное количество вопросов и могут убить проект на корню. Смысл фазового разделения в том, чтобы создать своеобразный инкубатор для луншотов. Там проект сможет вырасти и расцвести, прежде чем его убьют за несовершенства первых стадий.

Конец ознакомительного фрагмента.