Ключевые идеи книги: Догнать зайца. Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь. Стивен Спир

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Стивена Спира «Догнать зайца. Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Стивен Спир в книге «Догнать зайца» анализирует реальные кейсы из практики быстродействующих компаний, таких как Toyota, Alcoa, Pratt & Whitney, ядерная программа ВМФ США, ряд ведущих вузов США. Он называет их быстродействующими, потому что они работают с такой отдачей, что конкурентов не имеют. И это несмотря на то, что порой обслуживают тот же рынок и тех же поставщиков. У быстродействующих компаний есть общие черты. Они разрабатывают эффективный производственный процесс, расширяют области лидерства. Кроме того, не разделяют рабочие ситуации на обычные и кризисные – умение справляться с трудностями встроено в их систему. Автор рассказывает, как овладеть четырьмя навыками таких компаний и добиться недосягаемого уровня рентабельности, качества, надежности и маневренности. Зачем читать • Построить систему «динамического обнаружения», чтобы выявлять слабые места компании. • Справляться с проблемой в тот момент, когда она возникает. • Вырастить своих управленцев, которые будут способны к своевременным трансформациям бизнеса. Об авторе Стивен Спир – эксперт по вопросам производственной эффективности, старший преподаватель MIT Sloan – школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте. Основатель компании See to Solve Corp, которая занимается разработкой программного обеспечения для бизнес-процессов. Разрабатывал и внедрял бизнес-систему Alcoa, которая позволяет компаниям сэкономить сотни миллионов долларов. За эту работу был удостоен престижной премии имени Синго «за совершенствование производственного процесса».

1. Необходимые элементы быстродействующих компаний

Во всех прибыльных отраслях существует жесткая конкуренция. При этом есть компании, которые десятилетиями значительно опережают конкурентов и становятся все сильнее. Они демонстрируют чудеса скорости, гибкости и выносливости. Пока конкуренты пытаются повторить успех лидера, быстродействующая организация выходит на новый уровень.

Пока конкуренты Toyota только запускали производство недорогих автомобилей, лидер закрепил успех в бюджетном сегменте и параллельно выпустил на рынок новые грузовики, джипы и минивэны, внедрил новые технологии, такие как гибридные двигатели Prius, а также открыл дизайнерские центры и производственные площадки по всему миру.

Основная проблема традиционных организаций в том, что большинство руководителей только считают, что комплексно управляют предприятием или организацией. На самом деле они управляют многочисленными процессами, функциями и людьми, а потом пытаются совместить эти элементы. Чем больше в компании работников и разнообразнее внутренние процессы, техника и производимые продукты, тем сложнее им взаимодействовать друг с другом и предсказывать результаты этого взаимодействия. Как бы тщательно вы ни готовились к сложной операции и сколько усилий бы ни тратили, вы не можете гарантировать ее благополучный исход.

Быстродействующие компании иначе организуют сложные операции и работают над улучшением процессов и повышением предсказуемости систем. Эта предсказуемость невозможна без единой структуры и непрерывной динамики.

1.1. Структура: управление функциями и людьми как частями единого процесса

У быстродействующих и традиционных организаций разные структуры, и в этом отчасти заключается потенциал для ускорения первых. Быстродействующие организации постоянно следят за тем, как работа отдельных сотрудников и команд помогает (или мешает) процессу, частью которого они являются.

В традиционных организациях часто приходится наблюдать разобщенность внутренней структуры, когда одно подразделение запрашивает срочную информацию у другого посредством специальных процедур и согласований, вместо того чтобы просто обратиться к коллеге, который находится в соседнем кабинете.

Ориентированность быстродействующих организаций на цельность рабочего процесса контрастирует с разобщенностью и разнонаправленностью процессов в обычных организациях, где интеграция сотрудников и подразделений — лишь красивые слова, за которыми скрывается жестокая конкуренция и стремление к суверенности своего «государства». В быстродействующих организациях функциональная интеграция — суть механизма управления на всех уровнях каждый день.

У семьи Тойода есть музей, в котором выставлены экспонаты, имеющие отношение к семейному бизнесу, как ткацкому, так и автомобильному. Центральный экспонат музея — ткацкий станок, разработанный Сакити Тойода. На большинстве ткацких станков челнок движется взад-вперед и из стороны в сторону, создавая кусок материи. Однако на станке, который находится в музее, челнок перемещается по кругу, создавая цилиндр из ткани. Этот станок очень красив и все еще в рабочем состоянии. Посетители могут наблюдать, как материя поднимается из станка подобно прозрачному пару из горячего источника. Этот станок был единственным в своем роде. Тойода не сделал его дубликат, потому что не смог придумать, как остановить станок, когда рвалась нить. Станок, который не предупреждает своего оператора об ошибке, не может быть использован в работе. Это ненадежный, неинтегрируемый элемент структуры.

Конец ознакомительного фрагмента.