Ключевые идеи книги: Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации. Майкл Ташмен, Чарльз О’Рэйлли

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Майкла Ташмена и Чарльза О’Рэйлли «Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Почему одни компании ожидает стремительный взлет и бесславное падение, а другие десятилетиями остаются лидерами рынка? Попробуйте взглянуть на природу успеха под необычным углом зрения: что, если причина любого провала – в упущенных возможностях и неиспользованном потенциале развития? А ключ к победе – в своевременном внедрении инноваций? Авторы книги расскажут, какие ловушки подстерегают менеджеров, которые отважатся пойти по пути инновационного развития, помогут провести всеобъемлющую диагностику компании, расскажут о природе рождения инноваций и предложат пошаговую инструкцию по их внедрению. Книга зарядит на успех не только владельцев бизнеса, топ-менеджеров и руководителей среднего звена, но и их команды. Зачем читать • Запрограммировать организацию на долгосрочный успех, используя потенциал инноваций. • Выяснить, как архитектура организации, культура и человеческий капитал могут выступать не только двигателем инновационных изменений, но и непреодолимым препятствием для них. • Научиться управлять естественным циклом инноваций внутри организации. Об авторах Майкл Ташмен – профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Помогал управлять инновационными потоками и организационными изменениями компаниям во всем мире. Автор множества статей и книг, посвященных тематике инноваций. Чарльз О’Рэйлли – профессор управления человеческими ресурсами и организационным поведением в школе бизнеса Стэнфордского университета. Консультировал государственные и частные компании в США, Европе, Африке и Азии в области технологий, лидерства, инноваций, изменений и человеческих ресурсов.

Тирания успеха

Парадокс: действия, которые необходимы для краткосрочного успеха бизнеса, в долгосрочной перспективе часто создают условия для провала. Почему так происходит?

Чтобы достигнуть успеха здесь и сейчас, компании должны привести к единому знаменателю собственную стратегию, организационную структуру, систему управления, человеческий капитал и корпоративную культуру. Достигнув конгруэнтности в этих вопросах, достаточно легко попасть на вершину. Удержаться на ней гораздо сложнее: опьянение краткосрочным успехом практически неизбежно вызывает организационные высокомерие и самоуверенность, в свою очередь приводящие к организационной инерции и в итоге к краху. Эта ловушка подстерегает большинство компаний, но особо внимательными стоит быть тем, кто функционирует на высококонкурентных развивающихся рынках. Вспомните, как быстро взлетела Yahoo! вяло плетущаяся сейчас в хвосте у других поисковых систем. Она не смогла адаптироваться к быстро меняющейся конкурентной среде и вовремя обратить свой взор в сторону инноваций.

Это базовая закономерность динамики рынка: за успехом следует неудача, за инновациями — инерция. Задача компаний, заряженных на долгосрочный успех, состоит в том, чтобы избегать организационной инерции. Динамический консерватизм и стремление раз за разом делать проверенные ставки для получения краткосрочной прибыли могут стать первым шагом к банкротству.

Есть ли спасение от этого парадокса?

В 1997 году в своей книге «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании»^[1] Клейтон Кристенсен описал модель «подрывных инноваций». Он полагал, что конкуренция на зрелых и развивающихся рынках одновременно невозможна, поэтому компании, внедряющие прорывные технологии, должны ликвидировать предыдущую организацию и создать новую — так, как это сделала, например, корпорация Wal-Mart, создав и приведя к успеху Walmart.com.

В отличие от подхода Кристенсена, авторы этой книги утверждают, что менеджеры могут и должны управлять потоками инноваций внутри организации без ее разрушения. Они должны быть в состоянии одновременно усовершенствовать существующие товары, получая прибыль на зрелых рынках, и параллельно разрабатывать новые технологии и подходы, способные вывести компанию на принципиально иной уровень.

Иначе говоря, долгосрочный организационный успех требует виртуозного управления внутренними потоками инноваций — различными видами нововведений. Инновационные потоки противоречат силам организационной инерции. Для успешного баланса на грани между устойчивостью и переменами менеджерам нужно создавать организации-амбидекстеры — то есть компании, одномоментно сочетающие в своей деятельности ориентацию на сегодняшнюю стабильность и завтрашние революционные изменения.

Авторы предлагают менеджерам набор проверенных инструментов для повышения способности формировать инновационные потоки, успешно внедрять их и управлять динамикой их развития.

Хорошие менеджеры умеют управлять и сегодняшним, и завтрашним результатом. Именно умение играть «на два поля» приводит к долгосрочному успеху. И законы организационного роста едины для всех отраслей — будь то автомобильная промышленность, производство аспирина или шампуня для собак.

Примечания

1

Читайте саммари в нашей библиотеке.