Ключевые идеи книги: Переговоры без поражения. Гарвардский метод. Роджер Фишер, Уильям Юрии, Брюс Патон

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры без поражения. Гарвардский метод». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Книга Роджера Фишера «Переговоры без поражений» оснащает инновационными стратегиями ведения дискуссий. Она основана на гарвардском методе переговоров, разработанном как итог многолетних университетских исследований. Этот метод входит в программу юридических колледжей США, опробован в торговых сделках и в личных конфликтах. Авторы исходят из корректного, уважительного отношения противников друг к другу. Они помогают правильно определить интересы сторон конфликта, распознать манипулятивные тактики и структурировать диалог, чтобы сделать его продуктивным. Метод эффективно работает в тех случаях, когда стороны готовы к компромиссам и ищут взаимовыгодное решение. Книга снабжена множеством примеров, которые облегчают понимание текста. Входит в список пяти лучших книг по версии Forbes. Зачем читать • Научиться побеждать в сложных переговорах. • Оценивать свои преимущества и слабые места в конфликте. • Распознавать манипулятивные тактики противников. Об авторе Роджер Фишер – профессор, доктор права, руководитель Гарвардского переговорного проекта. Ветеран Второй мировой войны. Специалист по управлению конфликтами, дипломат и миротворец. Известен уникальной, но так и не реализованной идеей ядерного сдерживания. В 1981 году предложил, чтобы коды ядерных запусков вшивали в тело добровольца. Тогда, чтобы начать войну, президенту США придется сначала убить живого человека. Пентагон отверг эту идею как невыполнимую. Уильям Юри – писатель, антрополог, эксперт по переговорам. Один из основателей Гарвардского переговорного проекта. Работал посредником в конфликтах на Ближнем Востоке, на Балканах, в Чечне, Венесуэле и других странах. В 1982 году его привлекали к переговорному процессу по проблеме сдерживания ядерных сверхдержав. Работал над первым соглашением о контроле над вооружениями, подписанным Р. Рейганом и М. Горбачевым. Основал ресурс e-Parliament, который служит глобальным переговорным форумом. Брюс Паттон – профессор, доктор права, один из руководителей Гарвардского переговорного проекта. Специалист по урегулированию конфликтов в коммерческой и торговой сфере. Организовал некоммерческую консалтинговую фирму Conflict Management Inc., которая в настоящее время входит в состав Корпуса милосердия. Основал фирму Vantage Partners, которая предоставляет стратегические консультации по ведению переговоров крупнейшим компаниям мира.

Методы ведения принципиальных переговоров

Чтобы реализовать на практике вышеперечисленные принципы, авторы разработали методы ведения принципиальных переговоров. Рассмотрим их применительно к каждому принципу.

Как реализовать принцип «Отделяйте людей от проблемы»

Основное последствие «человеческого фактора» на переговорах заключается в том, что обе стороны воспринимают друг друга во взаимосвязи с обсуждаемой проблемой. Гнев по поводу сложившейся ситуации заставляет нас направлять его на конкретного человека, который в нашем разуме связан с данной ситуацией. Ситуация осложняется еще и тем, люди часто воспринимают замечания по теме переговоров очень лично. Им кажется, что претензии другой стороны выражают отношение лично к ним. Однако достижение материальных целей и поддержание хороших рабочих отношений вовсе не являются полной противоположностью друг другу. Напротив, эти цели вполне мирно уживаются, если стороны заранее психологически готовы воспринимать друг друга вне связи с материальными целями.

Авторы книги выделили несколько психологических приемов, которые помогут отделить людей от проблемы и максимально нейтрализовать негативные последствия «человеческого фактора».

1. Поставьте себя на место другой стороны, чтобы понять ее образ мыслей

Многие считают, что в случае конфликта надо больше узнать о предмете спора. Однако истоки конфликта лежат вовсе не в объективной реальности. Они кроются в сознании людей. Какими бы полезными ни были установленные факты, каждая из сторон воспринимает их по-своему. Люди видят только то, что хотят видеть. То, что идет вразрез с их восприятием реальности, сразу же подвергается сомнению или истолковывается абсолютно неправильно.

Однако недостаточно просто знать, что вы воспринимаете проблемы по-разному. Если вы хотите повлиять на другого участника переговоров, вы должны абсолютно отчетливо понимать его точку зрения и чувствовать ее эмоциональную силу. Чтобы справиться с этой задачей, вы должны быть готовы отказаться от собственных предубеждений и полностью разделить точку зрения другой стороны. Понять точку зрения другого человека еще не означает согласиться с ней. Однако понимание позиции противника (что за интересы за ней скрываются) может заставить вас пересмотреть собственные взгляды на ситуацию.

Конец ознакомительного фрагмента.