57 причин демотивации и как их устранить

Яна Золотова

Книга позволит более детально посмотреть на факторы демотивации сотрудников. Рекомендации в каждой главе дают возможность оценить, что происходит с персоналом. Оперативно, без больших временных и финансовых затрат внедрить изменения в отношениях с сотрудниками. Вы будете знать: – причины демотивации сотрудников; – как их избежать и устранить уже существующие; – как уменьшить отток персонала; – как увеличить лояльность сотрудников к компании.

#3. Непрозрачная система финансовой мотивации

Успех бизнеса, как и брака, не в том, чтобы найти хорошего партнера, а в том, чтобы самому быть хорошим партнером.

Вуди Аллен

Некоторые схемы мотивации бывают чересчур запутанными, содержащими коэффициенты и градацию, что усложняет их понимание для сотрудника. Я видела очень закрученные и лихие системы, описание которых занимало не один лист, и чем больше сотрудники их пытались понять, тем сильнее они запутывали людей. В итоге, не понимая, как будут рассчитываться показатели по этому плану и каким образом его можно достигнуть, персонал самоустранялся и продолжал работать в прежнем режиме, получая зарплату, но совершенно не реагируя на ее премиальную составляющую. А ведь руководитель разрабатывал эту систему с таким трудом и так кропотливо!

Руководитель всегда ждет неких изменений в положительную сторону, но порой они не происходят. План есть, значит должны быть изменения, — это логично. И вот потрачено много времени, выведены формулы, придуманы коэффициенты, проценты и прочее. Затем спустя время сотрудник начинает слышать от руководителя вопрос: «Почему не выполняется план?» И очень хорошо, если тот, к кому обратились с вопросом, скажет, что не понимает, как этот план считается, не понимает, что и когда ему нужно делать, и только это и является причиной невыполнения плана. Но такая ситуация, скорее, исключение из правил. Основная масса сотрудников будет говорить: «Я стараюсь». Почему люди так отвечают? Кому-то неудобно сообщить руководителю, что он на самом деле не понимает, как должен работать план, и он не хочется выглядеть глупым. Кто-то не обладает полной информацией, но делает вид, что в теме и так далее. У кого-то план разбит на этапы, притом, что в эти периоды предполагается разная загрузка. Но руководитель ждет выполнения общих показателей плана.

В итоге плановые показатели постоянно меняются и персонал не понимает, почему план то растет, то падает и из чего при его расчете исходит руководитель. Особенно печально, когда никто не считает нужным транслировать эти изменения, давать по ним комментарии и объяснять, почему в этот период имеет место именно такая финансовая мотивация. Сотрудники устают от бесконечных изменений, которых они не понимают. Они постепенно теряют чувство стабильности и защищенности. Все это не способствует ничему, кроме демотивации. Возникает ощущение непрозрачности схемы, чувство того, что тебя пытаются обмануть, заплатить меньше и так далее.

Когда я обсуждала с руководителями различных компаний данный вид демотивации сотрудников, основанный на непрозрачности и сложности плана, многие говорили о том, что им как руководителям виднее, каким должен быть план. С этим сложно не согласиться. Конечно, грамотный руководитель знает, как лучше, к каким целям нужно идти, за счет чего и с помощью каких инструментов это следует делать. Но уверяю вас, если то же самое же будут знать ваши сотрудники, которые этот план, собственно, и должны выполнять, выиграют все.

Как этого избежать?

Неважно, на какой период вы устанавливаете план: на год, полгода, квартал или меньше. При его разработке нужно обязательно учитывать специфику и сезонность, если она есть. Посмотрите показатели прошлых периодов. Насколько виден рост? Какой он? За счет чего? Было ли что-то, что стимулировало продажи (акции, скидки, мероприятия)? Потратьте время на сбор и изучение статистики и только после этого формируйте новый план. Учитывайте и произошедшие изменения. Если у вас увеличился ассортимент товаров, услуг, появились интересные программы лояльности для клиентов, в целом компания стала более привлекательной, это тоже необходимо учесть.

Решив, какими будут показатели плана, не поленитесь собрать сотрудников, объяснить им ваше решение: почему вы установили именно такие показатели, что вы брали в расчет при разработке плана, как можно прийти к выполнению этих показателей (если вы передаете информацию непосредственно исполнителям). Покажите реальные цифры.

Если же вы информируете только руководителей подразделений, то проверьте, нисколько они поняли эту информацию и смогут объяснить это сотрудникам, смогут ли ответить на вопросы подчиненных? Неумение передавать информацию корректно и правильно — серьезная проблема для многих организаций с разветвленной структурой персонала. Если менеджер не понимает, о чем ему говорит вышестоящий руководитель, то вероятность того, что он сможет нормально транслировать информацию своим сотрудникам, сводится к нулю.

Не старайтесь делать расчет плана сложным. Чем проще схема для понимания, тем лучше. Если финансовая мотивация зависит не от одного человека, но еще от кого-то, с кем он взаимодействует, также учитывайте этот фактор. Более активный коллега может испытывать серьезный дискомфорт от работы в связке с тем, кто обычно работает в более медленном режиме. Это обязательно приведет к напряжению в коллективе. В итоге план не будет выполнен только потому, что люди не могут слажено работать.

Конец ознакомительного фрагмента.