Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала

Юрий Кондратьев, 2020

Классический подбор персонала – это не про монотонность и тоску. Рекрутинг требует значительной доли юмора, здравого смысла и практических знаний о том, чем живет и дышит человек. На страницах книги вы найдете ответы на такие вопросы: «почему одни рекрутеры достигают успеха, а другие, даже соблюдая все стандарты работы, годами остаются без результатов?», «чем чревата попытка найти идеального кандидата?», «всегда ли прав работодатель?», «как наша природа оказывает сильнейшее влияние на наш выбор?». Скучная теория рекрутмента не рассказывает нам, как решать реальные ежедневные проблемы. Книга о том, что использует в работе директор кадрового агентства и практикующий рекрутер с многолетним опытом подбора персонала.

Глава 4. О работе с кандидатами

Тема взаимодействия с кандидатами очень обширна. Об этом написано немало книг, и, тем более, существует огромное множество статей. Это виды возможных интервью, типы вопросов, способы интерпретации ответов, их оценка, различные виды кейсов, использование разных ролей и многое-многое другое.

В этой главе я остановлюсь на важных, на мой взгляд, моментах, которые, как правило, мало и недостаточно освещаются в популярных книгах. При этом я совершенно не отрицаю, а даже поддерживаю большую часть информации по этой теме, которую легко получить из общедоступных источников; однако она часто носит теоретический характер и нужна, в, большей степени, для наличия в голове какой-то базы. Не более того.

Взять хотя бы, к примеру, виды интервью. Из теории легко подчеркнуть, как можно провести собеседование. Но, уверяю, профессиональный рекрутер перед собеседованием не задумывается, какого типа встречу он сейчас проведет. У него есть вакансия, есть кандидат и есть конкретные цели, которых он хочет достичь. Для него значение имеют только способы и методы, как он этих целей будет достигать. Именно поэтому 90 % собеседований — это такой «суп» из разных теоретических стилей. И да, профессионалу не важно, как это называется. Если ему нужно в так называемом интервью по компетенциям задать какие-то биографические вопросы, а потом предоставить кандидату для решения кейс — это не является примером чего-то неправильного. Он решает свои задачи.

Телефонное и очное интервью: главное

Около 50–60 % времени работы рекрутера занимают телефонные и очные интервью, в зависимости от методики работы. На мой взгляд, важнейшим элементом успеха в этом процессе является понимание настоящих целей собеседования:

1. Вызвать в отношении себя у кандидата одно из чувств: уважение, отношение как к профессионалу, симпатия, доверие.

2. Заинтересовать кандидата вакансией.

3. Понять, насколько кандидат соответствует требованиям вакансии.

4. Установить знакомство для дальнейших взаимовыгодных действий в будущем.

Почему первая цель — простыми словами, понравиться кандидату? Уверен, многие не согласятся с этой мыслью. Кстати, достаточно часто я встречаю коллег по ремеслу, которые убеждены, что рекрутер должен поддерживать максимальный нейтралитет в отношении кандидата и не давать повода расценивать своё отношение как дружелюбное в отношении соискателя. И всё же, я не соглашусь с этим утверждением.

В моем мире рекрутер — это, прежде всего, друг и руководителя, и кандидата.

Но существуют намного более практические причины, зачем необходимо рекрутеру вызывать у кандидата все или одно из предложенных чувств:

1. В случае если рекрутер импонирует кандидату, тот с большей вероятностью будет готов выстроить доверительный диалог и раскрыть все необходимые для рекрутера сведения такими, какие они есть (а не социально желаемые ответы или шаблонные отговорки).

2. Положительное отношение кандидата сильно повышает вероятность, что он не отменит встречу, доедет, не опоздает, потому что он будет ощущать более высокое чувство ответственности, а также чувство вины, если подведет рекрутера. Если специалист по подбору персонала безразличен соискателю, то он будет преследовать только личный интерес, а ограничен будет только своей этикой.

3. Интерес кандидата к персоне рекрутера, в том числе, может привести к повторным обращениям его в качестве заказчика, также данный человек может порекомендовать рекрутера или его компанию другим участникам рынка. Рекрутер выступает как представитель компании; как лицо, по которому будут судить о бренде.

Уважение доверие, симпатия, отношение как к профессионалу — примеры разного отношения соискателя к рекрутеру. Например, уважение не обязательно означает, что соискатель видит в рекрутере профессионала отрасли, симпатизирует ему личностно или доверяет. Уважение между соискателем и рекрутером позволяет первому серьезнее относиться к труду второго, таким образом, рекрутеру сразу удается преодолеть скептицизм (если он есть) кандидата. При симпатии скептицизм может присутствовать, равно как кандидат может и не видеть в рекрутере профи. При этом личностная симпатия может предопределить решение кандидата помочь рекрутеру в поисках, например, порекомендовав своего знакомого специалиста, в случае, если самому вакансия не подходит. А отношение как к профессионалу вызовет у кандидата чувство надежности, например, в том, что рекрутер правильно представит резюме руководителю. Также кандидат не будет оспаривать ни методы оценки, ни типы вопросов. Доверие же вообще считаю одним из полезнейших чувств между рекрутером и соискателем.

Благодаря вызванному доверию кандидат элементарно меньше говорит неправдивой информации и дает больше инсайдов о себе, своем опыте, своей работе.

Это по умолчанию, но отмечу: безусловно, рекрутер должен относиться к кандидатам аналогично: не подрывать доверие, не заставлять усомниться в своих навыках, не игнорировать адекватную симпатию и, разумеется, уважать собеседника.

Как решить первую цель.

Общие моменты:

• Правильное приветствие.

• Голос и поставленная уверенная речь.

• Индивидуальный подход.

• Владение основной информацией по вакансии и компании.

Подача информации:

• Рассказ не должен звучать как зачитка информации.

• Акцент в рассказе делается на важные для кандидата аспекты.

• Умеренная вставка в общение нестандартных фраз или уместная поддержка беседы на неформальные темы.

• Умеренное использование вводных слов (не робот).

Скилл высшего уровня:

• Эмпатия.

• Сленговое общение с кандидатом (общение на профессиональных терминах).

• Умение «соглашаться» с кандидатом, не отказываясь от своей позиции («я в этом согласен, но»).

Перейдем ко второй и третьей цели. И сразу же возникает знаменитый вопрос: что делать первично: «продавать» вакансию или оценить кандидата на соответствие требованиям?

На самом деле, и по одной позиции, и по другой есть аргументы «за» и «против». Я обычно рекомендую в подавляющем числе случаев в телефонном интервью сначала давать понять кандидату, за что он «борется». Так отношение кандидата становится более мотивированным, у него появляется интерес. Минусом это модели называют то, что кандидат начинает подстраиваться под вакансию. На мой взгляд, это не так критично: во-первых, нужно учиться это замечать, во-вторых, кандидат, который свои навыки описывает в контексте того, какую пользу они могут принести — даже хорошо. Главное, избежать сильных преувеличений, и, тем более, некорректной информации. А соврать, поверьте, кандидат может всегда. Тут не важно, в каком порядке и что вы рассказываете. В очном интервью, считаю, этапность встречи очень и очень зависит от обстоятельств. Предполагается, что если кандидат пришел на собеседование, то он уже что-то знает, и в целом, понимает, зачем прибыл на встречу.

Что действительно важно при работе с кандидатом — это понять реальную заинтересованность кандидата. Реальная заинтересованность кандидата — это что он подумал про вакансию и компанию, а не то, что он рекрутеру сказал. Понимание реальной заинтересованности помогает:

• Правильно ставить приоритеты по кандидатам.

• Увеличивать процент доездов на встречи (снижать количество времени, потраченного впустую).

• Сокращать срок подбора за счет снижения числа внезапных срывов.

Реальную заинтересованность помогают определить:

• Наличие и содержание вопросов, которые задает кандидат.

• Подготовленность кандидата к повторному звонку или встрече.

• Характер ответов на мотивационные вопросы и вопросы о смене места работы (о причинах, сроках поиска, ожиданиях, наличии других предложений).

• Встречные звонки кандидата и запрос обратной связи.

• Содержание и тон обратной связи кандидата.

• Предсказуемость поведения кандидата (определена ли логика последовательности действий кандидата).

Когда кандидат отвечает об интересе к вакансии, он, в том числе, может давать социально желаемый ответ, или просто ему сложно отказать рекрутеру. Так же, как и рекрутер говорит свое анекдотическое «мы вам перезвоним». Кстати, давно не видел, чтобы рекрутеры так делали. Это ещё модно?

С четвертой целью — установлением знакомства длядальнейших взаимовыгодных действий в будущем — всё понятно. Вполне возможно, что не сейчас, но в будущем ваши пути пересекутся, и большим подспорьем будет уже имеющее место быть знакомство. И хорошо — если оно состоялось в позитивном ключе.

Помимо понимания целей интервью, большую значимость имеют:

1. Выработанный собственный стиль общения. Копировать чужой стиль не очень круто — он просто может не подходить характеру рекрутера, его родной речи. Однако здорово, если рекрутер имеет свои отличительные особенности. Что-то, что позволяет его легко идентифицировать из массы и запомнить. Устойчивые выражения, определенные манеры, внешность, элемент в одежде, подпись в почте. Что угодно.

2. Использование техники постепенной детализации. Считаю эту технику одной из самых полезных в интервью, когда рекрутер постепенно углубляется в каждый исследуемый вопрос. Эта техника на любой случай жизни. Основа любого интервью. Она позволит и компетенции определить, и ложь вычислить, и факты вытянуть. Незаменимая вещь.

Пример:

Почему вы ушли с последнего места работы?

— Сменили систему мотивации.

Какая у вас была система и какая стала?

— Раньше платили 50 000 оклад и 5 % бонус, а поменяли на 40 000 рублей и 10 % бонус.

Почему эта система стала для вас хуже?

— Я стал зарабатывать меньше.

А бонус от чего вы получаете?

— От выручки.

Какая у вас была выручка в среднем в месяц?

— Около 300 000 рублей.

Но если посчитать, получается, что вы должны были зарабатывать больше после смены мотивации на 5 000 рублей? Разве нет?

— Понимаете, там не стабильные результаты были, в общем, 300 000 рублей не всегда выходило.

А на ваш взгляд, зачем руководство приняло такое решение о смене системы? Чтобы сэкономить 10 000 рублей на окладах?

— Понимаете, там пришел новый руководитель со своей командой, видимо у них была такая система, поэтому они привнесли в нашу компанию свой «устав».

Если руководитель пришел со своей командой, значит, вряд ли бы отдел продаж увеличился в два раза, значит, планировались увольнения?

— На самом деле, да, помимо меня ещё ушло два человека.

А были те, кто в итоге остался?

— Да, несколько менеджеров.

Как считаете, почему их оставили?

— Ну они, видимо, любимчики директора, давно в компании работают.

Вывод: кандидат озвучил как причину смены места работы — смену системы мотивации. С помощью техники постепенной детализации рекрутер выяснил:

• Вероятность, что основная причина ухода в смене мотивации — очень низка.

• Кандидат по крайней мере 1 раз обманул или сильно преувеличил — или о своих результатах продаж (о чем косвенно признался), или о цифрах системы мотивации.

• Наиболее вероятные причины ухода из компании: новый руководитель со своей командой и/или слабые личные результаты продаж, так как некоторые менеджеры остались. Обе причины можно при необходимости проверить рекомендациями с этого места работы в будущем.

• Кандидата, скорее всего, расстроила ситуация в связи с уходом из компании, возможно он держит обиду на руководство. Это говорит о том, что, предположительно, инициатором расторжения договора был работодатель.

3. Отработка возражений кандидатов. Кандидату что-то не понравилось в вакансии — стоит обсудить это детально. В том числе, с помощью вышеописанной техники. Может оказаться, что причина вообще не в том, что первое сказал соискатель.

4. Умение в любом проекте увидеть преимущества. Настоящие. И рассказать об этом кандидату. О тех возможностях, плюсах, преимуществах, которые есть на этом проекте.

5. Умение подводить правильный итог. Любое телефонное или очное интервью должно заканчиваться одним из сценариев:

• Отправить информационное письмо для изучения с дедлайном по времени.

• Договориться о повторном звонке, письме или встрече с дедлайном по времени.

• Отказать кандидату при отсутствии у него требуемых компетенций (всё же не рекомендую это делать прямо на встрече, в телефонном же интервью это допустимо).

• Озвучить положительное решение кандидату в связи с соответствием требованиям вакансии с дедлайном по принятию решения со стороны кандидата.

Подготовка к интервью

Абсолютно очевидно, что ключевой фактор достижения целей, поставленных перед собеседованием, это степень подготовки к интервью.

Подготовка к интервью включает:

• Психологическую готовность (например, молодой рекрутер собеседует высокооплачиваемого директора и может словить «нервяк»).

• Бизнес-готовность (совокупность знаний о вакансии, компании, бизнес-процессах и понимание, как лучше всего информацию использовать).

• Профессиональную готовность (владение инструментарием рекрутера).

Ниже перечислен основной блок информации, который полезно знать рекрутеру прежде, чем приступать к интервью.

Компания:

• Штат компании.

• Дата основания (сколько лет на рынке).

• Направления деятельности компании, региональность, наличие филиалов.

• Национальность компании: российская, международная (где головной офис?).

• Продукт / услуга / работа, которые компания производит, выполняет или продает.

• Ассортимент.

• Сегмент продукта (масс-маркет, средний, премиум, люкс).

• Примерная цена продукта.

• Объем продаж (годовой или месячный), он же выручка, он же оборот.

• Чем данная компания выгодно отличается от аналогичных для кандидата (наличие определенных контрактов, собственное производство, местоположение, узнаваемый бренд, товар более высокого сегмента или более низкого, зато легче продаваемый, используется современное ПО, социально полезный продукт, офис рядом с домом и т. п.).

Вакансия:

• Причина появления вакансии.

• Размер отдела, куда подбирается сотрудник.

• Подчиненность будущего подбираемого сотрудника.

• Общие и ключевые требования, условия и обязанности по вакансии.

• Из какой сферы нужен человек.

• С каким опытом (в т. ч. с каким продуктом) / знаниями (в т. ч. иностранные языки) нужен человек.

• Наличие каких технологий является обязательным, второстепенным.

• Региональность кандидата (откуда он?) и региональность работы (где работать?).

• KPI показатели (что требуется от сотрудника — достижение каких показателей и каковы их значения).

• Какими критериями (требованиями) работодатель готов пожертвовать?

• Элементарные перспективы работы.

• Ориентировочные сроки подбора.

• Ориентировочные сроки собеседований с руководителем.

• Количество этапов собеседований.

• Личность руководителя (общие сведения для внешнего рекрутера и полные сведения для внутреннего).

• Личность кандидата: пол, возраст, внешность и поведенческие характеристики.

• Реальные требования руководителя (реальное видение руководителя, приоритеты и ключевые критерии): общая картина, которая может немного отличаться от декларируемых, обозначенных требований.

• Размер заработной платы: оклад, совокупный доход; способ начисления бонусов или премий.

• Примерный процент заработной платы, прописанный в договоре.

• Наличие соц. пакета и его состав (ДМС, проезд, проживание, оплата обедов и т. п.).

• Место работы (адрес офиса, как пройти или проехать, особенно, если это не очевидно).

• График работы.

• Способ оформления сотрудника.

Дополнительно:

• Как по-другому может называться эта должность?

• Существует ли список компаний (каких?), однозначно подходящих нам по вакансии («компании — доноры»).

• Является ли данная должность уникальной, или в других компаниях есть люди, выполняющие аналогичный функционал на аналогичной должности?

В реальности нечасто бывают случаи, когда рекрутер (особенно, из кадрового агентства) владеет всей представленной информацией. Часто руководители просто не дают часть данных, а некоторые данные рекрутер сам может счесть несущественными в конкретном случае. Рекрутер должен обладать достаточной, но не обязательно всей информацией, чтобы принимать решения на своем уровне. Это самое главное, что можно сказать о полноте сведений. Об этом следующий раздел.

Рациональное неведение против боязни некомпетентности

Боязнь некомпетентности — это состояние, когда рекрутер знает, что не владеет каким-то знанием и соответствует такому стилю поведения:

• Стремится уйти от обсуждения вопроса, в котором не компетентен.

• Соглашается со всеми доводами, которые приводит кандидат, в вопросах, в которых не разбирается.

• Не просит кандидата объяснить какие-то непонятные ему вещи.

Простым языком, это состояние, когда рекрутер чего-то не знает, но очень боится это показать. Это очень частое явление среди рекрутеров, особенно среди универсалов, не имеющих специализации по отрасли, потому что рекрутер постоянно работает «на поле кандидата» — то есть говорит о материях, в которых сам не является специалистом, а его собеседник является.

Одно из главных плохих последствий боязни некомпетентности заключается в том, что рекрутер не может разобраться в вопросе «на месте» (например, стесняется спросить). Таким образом, ответы кандидата не несут здесь и сейчас полезной информации и не могут быть подвержены никакой адекватной оценке. А значит, и своевременных вопросов задать не получится. Второе плохое последствие: рекрутер, в целом, плохо работает с дефицитом информации. Он пытается себя «насытить» информацией, но ему всё время мало. Любая область, в которой есть хоть какая-то неопределенность, вызывает ступор.

И тут хотел бы использовать популярное понятие — «рациональное неведение». В общем смысле это ситуация, когда приобретение дополнительных знаний стоит больше (денег, усилий, времени, нервов, своих и чужих, в конце концов), чем возможная польза от этих знаний.

Есть грань, кстати, не такая уж и тонкая, между рациональным неведением и ситуациями, которые логично могли бы вызывать боязнь некомпетентности. Так, например, рекрутер должен стараться знать об искомой должности максимум, кроме тех сведений, которые, собственно, делают искомого специалиста специалистом.

Я приведу наглядный пример.

Допустим, рекрутер подбирает главного бухгалтера. Он должен знать базовые вещи о бухгалтерии: виды налогообложения, формы юридических лиц, названия и номера основных участков бухгалтерского учета, основные аббревиатуры (сертификаты, международные стандартны, российские стандарты; смотря, что нужно), основные программы, их названия, их применение, схожесть или заметные различия в бухгалтерском учете между разными отраслями. Он должен знать, каковы формы бухгалтерской отчетности (хорошо бы увидеть их разок-другой заполненными), с какой периодичностью они сдаются, как исчисляются налоги (на школьном уровне), их процентную ставку. Неплохо, если он понимает, почему актив равен пассиву (это уже неочевидная потребность). Здорово, если рекрутер разберется, что такое дебет, кредит в операциях, в общих чертах. Всё это — пример рационального получения знаний. Во-первых, их легко получить без усилий. Во-вторых, эти знания можно получить быстро. В-третьих, не зная всё это, вообще сложно говорить о какой-то внятной оценке главного бухгалтера.

Что делает главного бухгалтера таковым? Как минимум, умение вести бухгалтерский, налоговый учет, корректное составление бухгалтерской отчетности. Желание разобраться в этом похвально для рекрутера (если он не экономист или не бухгалтер сам), но является, как правило, примером рационального неведения, так как не является обязательным пунктом для профессионального рекрутера. При этом если кое-как рекрутер научится отражать проводку поступления выручки на расчетный счет от клиентов, это не сдвинет его в оценке главного бухгалтера ни на шаг.

Например, сейчас очень много появилось IT-рекрутеров, потому что сама по себе отрасль сложна и имеет отличия от классических сценариев подбора (большое разнообразие источников + одна из наиболее дефицитных кандидатами сфер на рынке). Они действительно молодцы; разбираются в языках программирования, знают: что на чем пишется, знают названия библиотек, фреймворков. Постят крутые мемы про фронтенд и бэкенд программистов и смеются вместе с разработчиками. Они в теме. Но очень мало кто из них напишет на любом из языков хотя бы сколько-нибудь малую осмысленную программу, даже на уровне недоджуниора. Потому что это не надо. Это потребует намного больших усилий, чем получение общих знаний про IT специалистов. А пользы практически не даст никакой. Ну, научится рекрутер писать самый простой код. Как это по-настоящему ему поможет оценить программиста высоконагруженных систем? Это и есть рациональное неведение в рекрутинге. Такие действия возможны только для собственного развития и при наличии именно интереса. Они полезны, но сложность их освоения обычно превышает пользу именно для рекрутинга. А вот если освоение таких навыков дается легко — тогда это уже не рациональное неведение, а расширение кругозора, что персонально у меня вызывает респект.

Применять понятие рационального неведения можно не только к информации о должностях, но буквально ко всему. Не получается выяснить информацию о предполагаемых сроках карьерного роста на этой должности, потому что руководитель улетел в отпуск, не доступен, но ожидает от рекрутера результат, когда вернется? Это хотя и минус, но с этим можно легко работать. Совершенно открыто говорить кандидатам о том, что это пробел, и что его лучше будет выяснить на встрече. Хуже всего «мяться» и придумывать километровые истории на пустом месте. Потому что ценой за желание работать с этой информацией будет огромная потеря времени.

Подводя итог, в вопросах владения информации нужно быть гибким: с одной стороны, нужно быть осведомленным и понимать, что незнание определенной информации является примером непрофессионализма и ухудшает результаты, с другой стороны, понимать, что незнание другой информации совершенно нормально для работы рекрутера, и нужно открыто об этом говорить с кандидатами, в том числе, интересуясь у них.

Немного о резюме и о том, как их читать

Несмотря на то, что уже, наверное, лет 20 (примерно с появлением работных сайтов на российском рынке) как существуют рекомендации по составлению резюме, мы всё равно можем видеть всё разнообразие, которое существует на рынке труда.

Я отметил для себя несколько важных пунктов, которые стоит учитывать, работая с резюме кандидатов:

1. Грамотность составления резюме не всегда является гарантией профессионализма сотрудника, неграмотно и неаккуратно составленное резюме не является достаточной причиной считать кандидата непрофессиональным. Другими словами, по форме, стилистике резюме можно строить лишь гипотезы, но не факты. Исключение разве что можно сделать для профильных сотрудников — самих рекрутеров и других представителей HR-сферы, и, в каком-то смысле, для тех, кто занимается продажами, особенно, в B2B секторе.

2. Кандидаты не обязаны использовать те слова, выражения, которые хочет найти у них рекрутер. Каждый кандидат составляет своё резюме, исходя из своего бекграунда, а не бекграунда рекрутера. Самый популярный пример — это должности, которые занимал кандидат и должность, на которую он претендует. К сожалению, малоопытные рекрутеры делают массу ошибок по этой теме. Например, работая по вакансии директора по продажам, пытаются найти аналогичного, исключая из внимания коммерческих директоров, директоров по развитию и руководителей отдела продаж. В общем виде, это могут быть разные должности, но могут быть и ситуации, когда всё идентично, кроме названия. В одних кадровых агентствах работают рекрутеры, в других — специалисты или менеджеры по подбору персонала, в третьих — консультанты по подбору персонала; в четвертых они называются HR-менеджерами; в сущности, это сотрудники одинакового функционала и уровня; а в пятых агентствах консультанты — это руководители команд, а HR-менеджер имеет статус полновесного внутреннего HR-директора. Как предмет не назови, он не потеряет свойств и характеристик, ему присущих.

В целом, правило относится к любого рода информации в резюме: к терминам, способу описать обязанности, цифрам (например, кто-то пишет про выручку, кто-то про прибыль, а кто-то — про оба показателя), описанию компаний, информации в свободном разделе «о себе».

Тем не менее, когда я подбираю людей к себе, для меня большое значение имеет «фишка» в резюме. Я каждый раз сам не знаю, в чем будет «фишка», но персонально мне нужна отличительная черта. «Фишка» является не обязательным, но достаточным условием, чтобы я пригласил соискателя познакомиться. В качестве «фишки» могут выступать: нестандартное описание «о себе», структурированный способ подачи материала, резюме, написанное от первого лица (не как будто робот) и другие вещи, которые меня всё ещё могут, если не удивить (это уже вряд ли), то привлечь.

3. Оценка стабильности опыта кандидата крайне субъективна. Важно оценивать продолжительность работы кандидата на одном месте работы и частоту смены мест через совокупность многих факторов: специфика сферы, специфика должности, аргументированность причин ухода, ситуация на рынке труда, особенность личности кандидата, особенность компании, где работал сотрудник. А не только через стаж. Кстати о стаже работы. Ужасное понятие. Ещё более субъективна оценка по стажу.

В подавляющем числе профессий ни один руководитель не сможет аргументированно доказать, что 5 лет работы всегда лучше, чем 4 или 3.

Всё это будет на уровне эмоций и махания руками. Всегда, всегда будут и обратные аргументы. Впрочем, руководитель сам решает, с кем хочет работать. Я говорю лишь о том, что рекрутер допустит ошибку, если, производя оценку стабильности опыта и профессионализма, будет просто смотреть на стаж (продолжительность месяцев, лет).

Примеры на ошибочность оценки стабильности и стажа:

• По инженеру с производства, работавшему на последнем месте 20 лет, нельзя сделать однозначный вывод, что в новой компании будет так же. Скорее, наоборот, для такого кандидата смена работы — настоящий стресс, он не привык выбирать, возможно — не умеет выбирать (место работы). Большая вероятность, что может что-то не сложиться. Такой сотрудник подсознательно будет каждый процесс в новой компании сравнивать с аналогичным в своем опыте. И чем консервативнее и стабильнее человек, тем сложнее будет перестроиться.

• Юрист, чьё резюме разбито на 3 разных места работы с продолжительностью до года, может при близком рассмотрении оказаться стабильнее, чем кажется; компании, в которых он работал, могут быть связанными одним собственником, а его переходы из компании в компанию — просьбы владельца.

• Главный бухгалтер, отработавший в каждой из последних трех компаний более 3 лет, постоянно уходил в декабре-январе. Может оказаться, что он совершенно нестабилен, более того, в тяжелые периоды (периоды начала подготовки годовой отчетности) или был не лоялен к переработкам (что сказывалась на отчетности) или покидал компании, оставляя собственников компаний с ощутимыми «хвостами».

• Секретарь, отработавший по году в двух международных компаниях может быть на одну, две или три головы выше с точки зрения применения иностранного языка, чем секретарь, отработавший 5 лет в одной российской компании (а может и не быть, в этом и смысл ошибочности суждения только по стажу). При этом тот же секретарь может быть абсолютно преданным работодателям, но уходил из компаний в связи с закрытием представительств (объективнее причину и не придумаешь, ведь это элементарно проверяется).

• Генеральный директор, отработавший в последней компании 10 лет, может быть примером ситуации, когда рекрутер видит 10 лет и относится к этому, как к десяти годами управленческого опыта, а по факту, директор может указать общий стаж, а должность только последнюю. То есть, например, начинал он в компании с менеджера по продажам, а генеральным директором был только последний год. И вполне возможно, не справился. Вот что такое оценка стажа по резюме.

4. Информация в резюме может быть ложной, преуменьшенной, преувеличенной. По моим оценкам, у среднестатистического кандидата до 20–30 % информации искажено (обычно чуть завышены достижения, чуть преуменьшены провалы, бывает и откровенная ложь). Иногда это даже ключевая информация, такая как должности, срок работы в компаниях. Даже сами компании! Я к этому никак не отношусь — это природа человека. А вот к чему я отношусь серьезно — к идентификации некорректной информации; той, которую может установить рекрутер. Рекрутер — не служба безопасности, не сотрудник ФСБ. Но с помощью вопросов, вопросов, и ещё раз вопросов можно снизить вероятность прохождения ложной информации до руководителя (и тем более, до найма) до минимума. Плюс рекомендации никто не отменял, хотя такой способ проверки имеет ощутимые минусы. Гарантии правдивости сказанного рекомендателями также нет.

Анализ и синтез: как быстро оценить резюме

Обычно у загруженного рекрутера немного времени (от 5 секунд до полуминуты на одно резюме), чтобы оценить первичный интерес к резюме кандидата. Расскажу о том, как быстро определить, стоит ли уделять кандидату дополнительное время.

Я провожу с резюме каждого соискателя два процесса: анализ (оценка деталей в резюме, конкретных фактов) и синтез (общая картина). И каждый процесс занимает очень мало — до 15 секунд (обычно 5–10). Но в строгом порядке.

Итак, сначала идет анализ. Я это называю «метод критических вопросов». На самом деле он очень прост. Обычно, насколько бы не сложна была вакансия, существует 2–4 требования, являющихся ключевыми. А остальное — как тюнинг. Возможно, важный.

В таком контексте это должны быть требования, несоответствие которым исключает наш интерес по определению. Поэтому их должен быть минимум. Метод критических вопросов заключается в том, чтобы первично идентифицировать соответствие только этим требованиям. Беспристрастно. Многие же рекрутеры сначала уходят в синтез, начинают оценивать резюме в целом, разглядывать всё, цепляться за разные вещи. На это уходит много времени, причем неэффективно. Иногда можно залипнуть в резюме на пару минут и… ничего не понять.

Пример:

Мы ищем интернет-маркетолога. Критические требования: опыт с контекстной рекламой, опыт в рекламном агентстве (относительно свежий), агентство должно быть профильным — то есть специализироваться на интернет-рекламе. У нас получилось 4 требования. Мы совершенно точно знаем, где глазами в резюме искать каждое из требований. В данном случае, совсем просто. Допустим, мы открыли потенциально интересное резюме. Пробегаем глазами: среди опыта нет ни одного рекламного агентства — всё, до свидания (в смысле, на следующий этап отсмотра — синтез). Или посмотрели, опыт в рекламных интернет-агентствах есть, с контекстной рекламной работал, но это было всё более 5 лет назад, а последние годы совсем не то — снова до свидания (и снова речь лишь о втором этапе отсмотра).

Второй обязательный этап и для прошедших, и для не прошедших положительно анализ резюме кандидатов — синтез. Синтез — это когда вы представляете вашу вакансию в целом, не как её текст, а как саму работу, а потом смотрите на резюме кандидата и представляете его не как текст резюме, а как определенного специалиста — и ищете соответствия. Именно соответствия, плюсы нужно искать сперва! Нужно найти зацепки (интересные для нас сведения). Намного быстрее вы отыщите зацепки или убедитесь, что их нет, если вы до этого провели убедительный анализ кандидата на соответствие критическим требованиям. Так кандидату, не прошедшему положительно анализ методом критических вопросов, нужны железобетонные зацепки. Обычно за 5–10 секунд понятно, привлекает ли что-то в его резюме. Хотя бы что-то! Если же кандидат соответствует всем обязательным требованиям, то зацепок практически и не нужно. Достаточно убедиться, что нет ощутимых отталкивающих фактов. И снова на это уйдет от 5 до 10 секунд.

Возможные исходы:

1. Кандидат не прошел положительно анализ и синтез — мимо.

2. Кандидат прошел анализ и синтез — берем кандидата в работу, в первую очередь.

3. Кандидату прошел анализ, но в синтезе что-то смутило — берем кандидата в работу, во вторую очередь.

4. Кандидат не прошел анализ, но синтез показал какие-то зацепки — требует дополнительного внимания, рассматриваем в третью очередь.

Второй исход формирует базу подходящих кандидатов: среди них, наиболее вероятно, будут так называемые звезды, а также оптимальные кандидаты.

Третий и четвертый исходы очень важны — они формируют базу неочевидных, «около» подходящих кандидатов, навыки оценки которых, по моему представлению, отделяют просто хороших рекрутеров от настоящих профи.

Всегда ли звезды являются оптимальными кандидатами

Допустим, рекрутер отобрал кандидатов, которые прошли положительно анализ и синтез. Все эти кандидаты автоматически считаются подходящими. Уже на этапе оценки резюме рекрутер, как правило, делает какие-то выводы о том, какой из кандидатов точнее бьёт в цель. Но это всё пока слишком субъективно. Только после проведения первичного интервью появляется реальный повод провести классификацию. И обычно из тех кандидатов, кто идет дальше после собеседования, рекрутер выделяет звезд и, простите за сленг, «рабочие варианты». Несмотря на не очень презентабельное название, «рабочие варианты» — это отличные специалисты, а сам термин означает, что такой кандидат вполне подходит для дальнейшего рассмотрения, и нет причин не предложить руководителю встречу с ним.

«Рабочие варианты» — это кандидаты, которые имеют должную квалификацию, плюс-минус вписываются в бюджет. Они не являются лучшими исполнителями задач на рынке при заданной цене, но их навыки кажутся приемлемыми для выполнения обозначенных функций. Более того, именно в категории таких кандидатов могут быть обнаружены так называемые HiPo-сотрудники (сотрудники с высоким потенциалом).

Простым языком — это ваши персональные звезды, но в будущем и при особой с ними работе.

Тут очень важно дать определение звезд: звезды — это кандидаты, которые могут быть оценены как наилучшие специалисты в своей области при некотором соответствии масштабу бюджета заработной платы. И это очень важно: звезды по конкретной вакансии — это наилучшие исполнители озвученных задач, но не вообще, а в пределах финансовых условий или около них. Конечно, к звездам можно относить и тех, чьи ожидания несколько выше, но в рамках разумного. Если кандидат заведомо ожидает значительно большую компенсацию, чем компания может предложить, наиболее вероятно, его даже подходящим назвать будет нельзя, и такой кандидат, вероятнее всего, не пройдет анализ и/или синтез на самом раннем этапе. Надо обратить внимание: у звезды всего два критерия: лучший специалист, вписывающийся в масштаб диапазона денег (+25–50 % максимум; обычно +15–30 %).

Введем третье понятие: «оптимальный кандидат». Оптимальный кандидат — это кандидат, который в наибольшей степени соответствует комплексно сразу всем основным четырем категориям: он может (достаточная или близкая квалификация), хочет (мотивация), управляем и совместим (личность), безопасен (криминал, соблюдение внутрикорпоративных правил).

Для рекрутера и руководителя самое важное — определить, кто из звезд и рабочих вариантов является оптимальным кандидатом. Ответ не всегда виден сразу. Иногда приходится провести несколько этапов, чтобы прийти к пониманию. И да, звезда чаще не является оптимальным кандидатом, чем наоборот.

Проведем сравнение.

1. Мотивация. Звезда практически всегда знает, что она звезда. Высокий профессионализм позволяет звездам иметь высокие ожидания по условиям (помимо заработной платы), бренду компании, коллективу, перспективам, уровню полномочий. Оптимальный кандидат знает себе цену, но его ожидания приблизительно совпадают с возможностями компании и её брендом. Таким образом, если ожидания звезды соответствуют возможностям компании, то это сигнал в пользу того, что данный кандидат может быть оптимальным. Среди рабочих вариантов значительно больше кандидатов, чьи ожидания оправдаются в большей степени.

2. Навыки. Уровень профессионализма (для данного уровня вакансии) выгодно отличает звезд, ведь именно он и позволил кандидатов так называть. Но тут есть палка о двух концах: высокий уровень навыков, на уровне максимума требований вакансии (а то и выше) означает, что такому кандидату могут быть присущи все мотивационные «убытки», которые приписывают overqualified (с квалификацией выше требуемого) кандидатам: некуда расти, скучная работа, слабый коллектив (по сравнению с самим специалистом, например, даже сам руководитель может быть слабее), а в дополнение — повышенный уровень ответственности из-за того, что специалист может стать лучшим исполнителем по своей должности в компании. Плюсы высокого уровня профессионализма описывать бессмысленно — конечно, их больше. «Оптимальный» кандидат — это, чаще всего, сотрудник, уже имеющий достаточную квалификацию, но имеющий небольшой задел к развитию в рамках текущей вакансии. Соответственно, если звезда со всеми своими навыками имеет ещё небольшой потенциал к росту умений в рамках текущей вакансии, то это снова будет говорить в пользу того, что это оптимальный кандидат. И всё же, чаще такой задел имеют рабочие варианты.

3. Совместимость и управляемость. А здесь уже менее очевидно. Этот блок — про проведение, личностные характеристики, соответствие ценностям компании и коллектива, и, само собой, возможность быть встроенным в иерархию компании и готовность эту иерархию принять. Я бы сказал, что и рабочие варианты, и звезды имеют в этом блоке паритет. С одной стороны, звезда чаще имеет завышенную самооценку (что может стать проблемой с точки зрения руководства таким человеком), с другой стороны, более высокий профессионализм может позволить такому сотруднику быстрее и легче интегрироваться в компанию. А последнее как раз и является свойством оптимального кандидата.

4. Безопасность. Звезды чаще беспокоятся о своей репутации, поэтому на интуитивном уровне вызывают больше доверия. К тому же, обычно звезды имеют почти безупречную репутацию, так как обычно умеют уходить из компаний без острых конфликтов, а если уж конфликт и возникает, то, как правило, аргументы звезды звучат праведнее, чем их работодателя. Однако ничто из этого не является гарантией. Рабочие варианты могут не в меньшей степени соответствовать этим критериям.

Подводим итог.

Обычный типаж звезды:

Низкая или средняя мотивация, высокие навыки, высокая совместимость, управляемость с наличием рисков, высокая безопасность.

Обычный типаж рабочего варианта:

Высокая мотивация, достаточные навыки, средняя совместимость, высокая управляемость, достаточная безопасность.

Типаж оптимального кандидата:

Средняя или выше мотивация, достаточные навыки с наличием задела роста, высокая совместимость, высокая управляемость, достаточная и выше безопасность.

Если приглядеться, то мы увидим знаменитую картину. Популярный вопрос.

Кто лучше: недостаточно замотивированный профи или замотивированный «средний» специалист?

Думаю, каждый сам для себя ответит на этот вопрос.

Я лишь хочу отметить, что звезда может быть оптимальным кандидатом, если, прежде всего, попадает в мотивацию. В руках компании: рекрутера, но, прежде всего, руководителя обеспечить мотивацию звезде, если такой кандидат действительно настолько ценен. Замотивированная звезда по определению будет выигрывать у всех остальных, так как, при прочих равных, лучше интегрируется в новые компании и имеет хорошую репутацию.

Но часто ли звезда проявляет должную мотивацию? На самом деле, нет. Я знаю огромную массу примеров, когда самый сильный специалист, нанятый компанией, уходил в течение первого года (от 1 до 12 месяцев) по следующим причинам:

1. Схантили в другую компанию / получил лучшее предложение.

2. Разочарован политикой руководителя в отношении бизнеса (продукта, развития, системы мотивации), управления персоналом.

3. Вступил в конфликт с руководителем (личностно не сошлись или видением работы).

4. Не увидел дальнейшей перспективы, ощутил «потолок» сразу как пришел.

5. Демотивирован слабым коллективом, который не соответствует интересам сотрудника (или просто коллектив тормозит работу звезды, как гиря на ноге).

Если руководитель уверен, что в его компании звезда не столкнется с этими причинами, или, по крайней мере, они маловероятны, тогда решение о найме звезды обоснованно.

В общем виде, звезда является оптимальным кандидатом, если:

• Компания руководителя соответствует этому кандидату, то есть общий профессиональный и имиджевый уровень компании (отдела, процесса, направления) не кардинально ниже, чем уровень специалиста. Это позволяет лидерам рынка спокойно претендовать на мотивированных звезд, а развивающиеся, молодые компании могут или развивать своих сотрудников или просто этих звезд «покупать» (путь очень-очень спорный, так как мотивация деньгами работает от 2–3 месяцев до полугода максимум).

• Компания руководителя готова выстроить бизнес (отдел, процесс, направление) вокруг этой звезды (а звезду, например, это устраивает). То есть нанимаемая звезда — центр, вокруг которого всё крутится (на макро или микроуровне; это может поддерживать мотивацию звезды более продолжительное время, чем просто деньги). Огромный минус — зависимость от этого человека. Если он уйдет, начнутся проблемы.

• Руководитель изначально планирует нанять звезду на короткий срок для выполнения какого-то проекта, о чем стороны заранее договорились.

В противном случае звезда вряд ли является оптимальным кандидатом. И тогда оптимального кандидата надо искать среди рабочих вариантов.

В моей практике, среди оптимальных кандидатов по разным вакансиям звезды были не более чем в 20 % случаев.

Думаю, это отражает и общее правило, согласно которому не лучшей идеей будет иметь в компании более 20 % звезд от всего персонала (а кто-то говорит вообще о 10 %).

Как быть руководителю, который мечтает о звезде, но не может себе её позволить (по вышеописанным причинам)? Ответ прост — вырастить свою (и да, если компания будет «тормозить», то и своя звезда может скоро уйти) из рабочих вариантов, имеющих наивысший потенциал. Те самые HiPo, о которых писал выше.

Результативность работы с неочевидными кандидатами

Вернемся к результатам проведения анализа и синтеза резюме кандидатов. Допустим, рекрутер отработал кандидатов первой очереди. Тех, кого сразу можно было назвать подходящими. Но что делать с кандидатами второй или третьей очереди? С теми, кто не прошел анализ (на соответствие всем обязательным требованиям) или синтез (на соответствие кандидата, в целом, имеющимся обязанностям и компании).

Дам небольшую аналитическую справку, которая была получена мной эмпирическим методом. Я взял за определенный период 100 закрытых вакансий (без исключений — друг за другом). Совокупно вакансии были закрыты 9 рекрутерами, которым присущи разные стили работы. По всем вакансиям у меня имелись: изначальное описание заказа от руководителя, резюме вышедшего на работу специалиста. Среди этих 100 вакансий были вакансии линейных специалистов, менеджеров низшего, среднего, высшего звена и немного обслуживающего (домашнего, VIP) персонала. По должностям — в области продаж, маркетинга и рекламы, производства, IT, строительства и проектирования, бухгалтерии и финансов, консалтинга, юриспруденции, HR, административный, обслуживающий персонал, логистика, а также общее управление. Перечислил основное.

Итоги таковы:

59 вакансий закрыты кандидатами, которые соответствуют изначальным требованиям более чем на 85–90 %.

31 вакансия закрыта кандидатами, которые соответствуют изначальным требованиям на 60–80 % (или как минимум не соответствуют одному изначально обязательному требованию).

10 вакансий закрыто кандидатами, чьи резюме соответствуют изначальным требованиям менее чем на 60 %.

В течение первых трех месяцев (для директоров — 6) компанию покинули 14 сотрудников (14 %). Что интересно, 8 из них относились к первой категории! Это удивительный результат, но пропорция идеально совпала: то есть 59 % вакансий закрыты сотрудниками 1 категории (так называемыми подходящими кандидатами), при этом, среди покинувших быстро компанию, практически те же цифры: 57,1 %.

Можно спорить о том, что выборка в 100 вакансий — малочисленна. Предлагаю заинтересованным лицам провести эксперимент на больших числах — на тысячах вакансий в точечном подборе. Но если анализировать эти и другие полученные мной данные:

• Вероятность успеха (я очень условно за успех принял прохождение испытательного срока) приблизительно равна у разных категорий кандидатов. В моем случае: на первую очередь (подходящие изначальному описанию заказа кандидата) приходится 13,6 % уходов, на вторую и третью очередь: 14,6 %. Что фактически можно признать равноценным значением.

• Каждая третья (и даже чаще) вакансия закрывается не идентично тем кандидатом, которого просит руководитель.

• Рекрутер, не способный замечать вторую и третью категорию кандидатов и работать с ними, может терять до 40 % результатов. Реальные потери будут ниже, так как требуемый профиль может меняться решением самого руководителя и не всегда корректно сравнивать вышедшего кандидата с изначальным заказом, но в моем примере из 41 вакансии, закрытой неочевидными кандидатами, требования менялись только в 11 (примерно каждая четвертая). Соответственно можно говорить примерно о 30 %-ных чистых потерях результатов для рекрутера, который не работает с неочевидными кандидатами. И это я не беру во внимание, что сам факт рассмотрения в некоторых вакансиях кандидатов с отклонениями от требований, но имеющими важные зацепки, позволяет руководителю намного лучше понять рынок труда, легче принимать решения. Не менее 20 % из первой категории закрывается потому, что по ним проводится широкая селекция (смотрятся все).

Конец ознакомительного фрагмента.